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第一篇：內(nèi)部控制自我評價報告

錢江摩托：2012年度內(nèi)部控制自我評價報告

公告日期 2013-04-10

浙江錢江摩托股份有限公司

2012 年度內(nèi)部控制自我評價報告

根據(jù)財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等五部委印發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》、浙江省財政廳、中國證券監(jiān)督管理委員會浙江監(jiān)管局印發(fā)的《關(guān)于做好上市公司內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)與實施工作的通知》和《上市公司規(guī)范運作指引》的規(guī)定,結(jié)合浙江錢江摩托股份有限公司(以下簡稱“公司”)內(nèi)部控制制度和評價辦法,在內(nèi)部控制日常監(jiān)督和專項監(jiān)督的基礎(chǔ)上,我們對公司內(nèi)部控制的有效性進行了自我評價:

一、董事會聲明

公司董事會及全體董事保證本報告內(nèi)容不存在任何虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏,并對報告內(nèi)容的真實性、準確性和完整性承擔(dān)個別及連帶責(zé)任。建立健全并有效實施內(nèi)部控制是公司董事會的責(zé)任;監(jiān)事會對董事會建立與實施內(nèi)部控制進行監(jiān)督;經(jīng)理層負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)部控制的日常運行。公司內(nèi)部控制的目標是合理保證經(jīng)營合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實準確完整,提高經(jīng)營效率和效果,促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。由于內(nèi)部控制存在固有局限性,故僅能對達到上述目標提供合理保證。

二、內(nèi)部控制的組織架構(gòu)

根據(jù)公司內(nèi)部控制框架的安排,公司內(nèi)部控制的組織架構(gòu)主要包括:

1、公司董事會對公司內(nèi)部控制體系的建立和監(jiān)督執(zhí)行負責(zé)。主要職責(zé)是:確定建立和完善內(nèi)部控制的政策和方案,監(jiān)督內(nèi)部控制的執(zhí)行,審閱內(nèi)部控制審計報告和內(nèi)部控制自我評價報告,制定重大控制缺陷、風(fēng)險的改進和防范措施。

2、公司監(jiān)事會對董事會建立與實施內(nèi)部控制進行監(jiān)督。

3、公司管理層對內(nèi)部控制制度的制定和有效執(zhí)行負責(zé)。主要職責(zé)是:制定并實施內(nèi)部控制制度建立計劃,合理保證內(nèi)部控制的有效執(zhí)行,批準內(nèi)部控制自查計劃,組織開展內(nèi)部控制檢查與評價并向董事會報告,執(zhí)行董事會制定的重大控制缺陷、風(fēng)險的改進和防范措施。

公司成立了內(nèi)部控制專項工作領(lǐng)導(dǎo)小組,公司董事長擔(dān)任內(nèi)部控制專項工作領(lǐng)導(dǎo)小組組長,組員由其他董監(jiān)事會成員組成,負責(zé)整體方案的審定、授權(quán)公司聘請中介咨詢機構(gòu),實施過程的監(jiān)督,公司自我評價報告的審查,對內(nèi)控管理中發(fā)現(xiàn)的問題及風(fēng)險提出意見及建議;下設(shè)內(nèi)部控制專項工作實施小組,負責(zé)擬定公司內(nèi)部控制規(guī)范工作實施方案并報領(lǐng)導(dǎo)小組審批;開展內(nèi)控制度的研究、擬定或修訂;協(xié)調(diào)內(nèi)控規(guī)范實施方案工作組織與實施;對全資子公司及控股子公司的內(nèi)控規(guī)范工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督,保證內(nèi)部控制的日常運行;定期或不定期對內(nèi)控實施情況進行檢查。各全資子公司及控股子公司指定專人負責(zé)協(xié)調(diào)跟進。

4、公司聘請外部專業(yè)咨詢機構(gòu)協(xié)助開展內(nèi)部控制評價工作,聘請?zhí)旖嫀熓聞?wù)所有限公司對公司內(nèi)部控制設(shè)計和運行有效性進行審計。

5、公司證券部對內(nèi)部控制執(zhí)行情況進行檢查與評價。主要職責(zé)是:制定并實施內(nèi)部控制審計計劃,檢查并報告風(fēng)險,針對控制缺陷和風(fēng)險提出改善建議,編制自我評價報告。

6、公司所有員工都有責(zé)任遵循內(nèi)部控制的各項流程和標準。接受公司組織的文化及專業(yè)培訓(xùn),以具備履行崗位職責(zé)所需要的知識和技能。

三、內(nèi)部控制評價的依據(jù)

公司本年度內(nèi)部控制評價工作依據(jù)財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》、《關(guān)于做好上市公司內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)與實施工作的通知》和《上市公司規(guī)范運作指引》的要求,結(jié)合公司內(nèi)部控制制度,在內(nèi)部控制日常監(jiān)督和專項監(jiān)督的基礎(chǔ)上,對公司截

至 2012 年 12 月 31 日內(nèi)部控制的設(shè)計與運行的有效性進行評價。

四、內(nèi)部控制評價的范圍

公司內(nèi)部控制評價范圍涵蓋公司、公司各部門、子公司及孫公司的主要業(yè)務(wù)和事項,評價工作圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素,確定內(nèi)部控制評價的具體內(nèi)容。內(nèi)部環(huán)境評價包括對公司組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、社會責(zé)任、人力資源等方面內(nèi)部控制設(shè)計與運行有效性進行評價;風(fēng)險評估評價包括對公司在日常經(jīng)營管理過程中風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、應(yīng)對策略等設(shè)計與運行的有效性進行評價;控制活動評價包括對公司資金活動、采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、工程項目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、財務(wù)報告、關(guān)聯(lián)交易、全面預(yù)算及合同管理等控制措施的設(shè)計與運行的有效性進行評價;信息溝通評價是對公司信息收集、處理和傳遞的及時性、反舞弊機制的健全性、財務(wù)報告的真實性、信息系統(tǒng)的安全性以及利用信息系統(tǒng)實施內(nèi)部控制的有效性等進行認定和評價;內(nèi)部監(jiān)督評價主要是對內(nèi)部控制監(jiān)督機制的有效性進行認定和評價,重點關(guān)注內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)是否在內(nèi)部控制設(shè)計和運行中有效發(fā)揮監(jiān)督。作用。本年度評價工作中,公司重點關(guān)注以下高風(fēng)險領(lǐng)域:關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險、子公司管控風(fēng)險及投資管理風(fēng)險。

五、內(nèi)部控制評價的程序和方法

內(nèi)部控制評價工作嚴格遵循基本規(guī)范及公司內(nèi)部控制評價辦法規(guī)定的程序執(zhí)行。公司的內(nèi)部控制評價分為內(nèi)部控制設(shè)計有效性評價和內(nèi)部控制執(zhí)行有效性評價。

對于內(nèi)部控制設(shè)計有效性的評價,分別或綜合運用了個別訪談、專題討論、審閱書面制度、穿行測試等評價方法,識別公司關(guān)鍵風(fēng)險點及內(nèi)部控制活動現(xiàn)狀,以評價現(xiàn)有內(nèi)部控制活動是否能滿足基本規(guī)范的要求以及風(fēng)險防范和控制目標實現(xiàn)方面的有效性。

對于內(nèi)部控制執(zhí)行有效性的評價,綜合運用了個別訪談、專題討論、抽樣和比較分析、實地檢查等評價方法,對關(guān)鍵內(nèi)部控制活動是否按設(shè)計要求被有效執(zhí)行進行檢查。

公司對內(nèi)部控制設(shè)計及執(zhí)行有效性評價工作形成了相應(yīng)的書面記錄。

六、內(nèi)部控制缺陷及認定

公司董事會根據(jù)基本規(guī)范及配套指引對重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的認定要求,結(jié)合公司規(guī)模、行業(yè)特征、風(fēng)險水平等因素,研究確定了適用本公司的內(nèi)部控制缺陷具體認定標準。

公司將內(nèi)控缺陷按其影響程度分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。一個或多個控制缺陷的組合,可能導(dǎo)致企業(yè)嚴重偏離控制目標缺陷的為重大缺陷。一個或多個控制缺陷的組合,其嚴重程度和經(jīng)濟后果低于重大缺陷,但仍有可能導(dǎo)致企業(yè)偏離控制目標的缺陷為重要缺陷。除重大缺陷、重要缺陷之外的其他缺陷為一般缺陷。內(nèi)部控制缺陷嚴重程度由缺陷發(fā)生時實際給企業(yè)造成或可能給企業(yè)造成的財務(wù)報告錯報金額或資產(chǎn)損失金額的影響來確定。

針對財務(wù)報告目標和資產(chǎn)安全目標,公司制定了定量標準,具體如下:財務(wù)報

告的重大缺陷為財務(wù)報告錯報金額大于或等于上個會計年度經(jīng)審計的年度合并財務(wù)報告中總資產(chǎn) 1%;重要缺陷為財務(wù)報告錯報金額大于一般缺陷標準,但小于重大缺陷金額標準;一般缺陷為財務(wù)報告錯報金額低于或等于重大缺陷金額標準 50%。資產(chǎn)安全的重大缺陷為資產(chǎn)損失金額大于或等于上個會計年度經(jīng)審計的年度合并財務(wù)報告中總資產(chǎn) 1%;重要缺陷為資產(chǎn)損失金額大于一般缺陷標準,但小于重大缺陷金額標準;一般缺陷為資產(chǎn)損失金額低于或等于重大缺陷金額標準 50%。

針對戰(zhàn)略與經(jīng)營目標,合法合規(guī)目標,公司制定了定性標準,具體如下:戰(zhàn)略與經(jīng)營的重大缺陷為對公司的戰(zhàn)略制定、實施,對公司經(jīng)營產(chǎn)生重大影響;重要缺陷為對公司的戰(zhàn)略制定、實施,對公司經(jīng)營產(chǎn)生中度影響;一般缺陷為對公司的戰(zhàn)略制定、實施,對公司經(jīng)營產(chǎn)生輕微影響。合法合規(guī)的重大缺陷為對公司聲譽有重大負面影響;發(fā)生重大違規(guī)事件;重要缺陷為對公司聲譽有中度負面影響;個別事件受到政府部門或監(jiān)管機構(gòu)處罰;一般缺陷為對公司聲譽有輕微負面影響;個別事件受到政府部門或監(jiān)管機構(gòu)問責(zé)。

凡具有以下特征的缺陷,需定義為重大缺陷:

1、發(fā)現(xiàn)公司管理層存在的任何程度的舞弊;

2、已經(jīng)發(fā)現(xiàn)并報告給管理層的重大內(nèi)部控制缺陷在經(jīng)過合理的時間后,并未加以改正;

3、影響收益趨勢的缺陷;

4、影響關(guān)聯(lián)交易總額超過股東批準的關(guān)聯(lián)交易額度的缺陷;

5、外部審計發(fā)現(xiàn)的重大錯報不是由公司首先發(fā)現(xiàn)的;其他可能影響報表使用者正確判斷的缺陷。

根據(jù)上述認定標準,結(jié)合日常監(jiān)督和專項監(jiān)督情況,我們發(fā)現(xiàn)報告期內(nèi)存在 6 個缺陷,其中重大缺陷 0 個,重要缺陷 0 個,均為一般缺陷。

七、內(nèi)部控制缺陷的整改情況

公司非常重視內(nèi)部控制制度的建設(shè),始終保持公司內(nèi)部控制持續(xù)改進和不斷完善。針對報告期內(nèi)發(fā)現(xiàn)的一般性缺陷,公司采取各種措施積極整改。內(nèi)部控制專項工作領(lǐng)導(dǎo)小組、實施小組和責(zé)任部門共同分析缺陷的原因和影響,制定了整改方案和措施,落實主責(zé)部門和人員,積極進行整改,避免給公司造成損失,并由內(nèi)部控制專項工作領(lǐng)導(dǎo)小組定期溝通整改進度和效果。通過缺陷整改,完善了內(nèi)部控制體系,提升和保證了公司內(nèi)部控制體系執(zhí)行的有效性,規(guī)范了公司運作,提高了公司風(fēng)險防范能力。

八、內(nèi)部控制有效性的結(jié)論

公司已經(jīng)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》、關(guān)于做好上市公司內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)與實施工作的通知》和《上市公司規(guī)范運作指引》的要求,對公司截至2012年12月31日的內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行了自我評價。

報告期內(nèi),公司對納入評價范圍的業(yè)務(wù)與事項均已建立了內(nèi)部控制,并且執(zhí)行有效,未發(fā)現(xiàn)重大缺陷,達到了公司內(nèi)部控制的目標。

自內(nèi)部控制評價報告基準日至內(nèi)部控制評價報告對外報出日之間沒有發(fā)生對評價結(jié)論產(chǎn)生實質(zhì)性影響的內(nèi)部控制的重大變化。

隨著公司規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、國家法律法規(guī)等內(nèi)、外部環(huán)境的變化,公司將繼續(xù)嚴格遵循內(nèi)部控制建設(shè)與實施的原則,補充和完善內(nèi)部控制制度,規(guī)范內(nèi)部控制制度執(zhí)行,加強對子公司及孫公司的監(jiān)管,加強內(nèi)部審計工作,強化內(nèi)部控制監(jiān)

督檢查,進一步提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力,促進公司健康、可持續(xù)發(fā)展。

浙江錢江摩托股份有限公司

董 事 會

2013 年 4 月 10 日

[觀察]業(yè)績不及格管理層漲薪 錢江摩托引質(zhì)疑

2013年04月11日 14:34全景網(wǎng)絡(luò)我有話說

全景網(wǎng)4月11日訊錢江摩托(4.96,0.03,0.61%)（000913）2012年多項業(yè)績未達目標，但管理層薪酬費用顯著增長，被投資者質(zhì)疑違反公司薪酬管理制度。

有投資者昨天在深交所互動平臺上向錢江摩托提問稱，根據(jù)公司2011年臨-032公告《內(nèi)部董事及高管薪酬管理制度》規(guī)定，2012年公司高層遠遠未完成相關(guān)指標，為何年報中顯示各位依然拿到了比《管理制度》中規(guī)定薪酬更高的收入？

錢江摩托昨天發(fā)布的2012年年報顯示，2012年該公司9位內(nèi)部董事、監(jiān)事以及高級管理人員人均年度報酬為43.8萬元，較2011年增長19%。其中董事長林華中總報酬為69.82萬元，高出《管理制度》所示的基本薪酬68萬元。

根據(jù)錢江摩托2011年11月發(fā)布的董事會決議公告，其《內(nèi)部董事及高級管理人員薪酬管理制度》規(guī)定，內(nèi)部董事和高管薪酬由基本年薪和績效年薪組成，其中基本年薪應(yīng)付薪酬=崗位基本年薪×合計考核得分?？己说梅挚偡譃?，只有在公司完成年度工作目標之后，才能領(lǐng)取足額基本年薪。

這些工作目標包括：剔除政府補貼后凈資產(chǎn)收益率達到6%；摩托車產(chǎn)量達到105萬輛，銷量達到105萬輛，其中外銷達到30萬輛。實際上，2012年錢江摩托凈資產(chǎn)收益率為0.56%；產(chǎn)量83.6萬輛，銷量87.8萬輛，其中出口33萬輛。除出口外其余指標均未達標。

在績效年薪方面，應(yīng)付績效薪酬=崗位基本年薪×合計考核得分。這部分考核基準分為0，也就是說，如果多項業(yè)績不達標，績效薪酬為負數(shù)。以內(nèi)部董事為例，加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率低于6%減分，剔除政府補貼后凈利潤低于6800萬元減分，營業(yè)收入低于42億元減分，最后一項為“股東大會及董事會確定的其他工作”。

2012年錢江摩托扣除政府補助凈利潤為254萬元，營業(yè)收入為36.7億元，可見除籠統(tǒng)的“其他工作”外，所有量化指標均未達標，成為減薪項目。而年報顯示，錢江摩托兩位內(nèi)部董事周西榮和林小平去年報酬均為48萬元，與《管理制度》所示的48萬年薪一致。對投資者的質(zhì)疑，錢江摩托今天回應(yīng)稱，年報中的薪酬除了考核薪酬，還包括了五險一金的繳納等。

根據(jù)錢江摩托《內(nèi)部董事及高級管理人員薪酬管理制度》，節(jié)日補貼、外派補助、外派房貼等多個項目不在制度規(guī)定范圍。（全景網(wǎng)）

第二篇：伊利內(nèi)部控制自我評價報告

內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司

2012 年度內(nèi)部控制自我評價報告

內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司全體股東：

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的規(guī)定和要求，結(jié)合內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱“公司”）內(nèi)部控制制度和 評價辦法，在內(nèi)部控制日常監(jiān)督和專項監(jiān)督的基礎(chǔ)上，我們對公司內(nèi)部 控制的有效性進行了自我評價。

一、董事會聲明

公司董事會及全體董事保證本報告內(nèi)容不存在任何虛假記載、誤導(dǎo) 性陳述或重大遺漏，并對報告內(nèi)容的真實性、準確性和完整性承擔(dān)個別 及連帶責(zé)任。

建立健全并有效實施內(nèi)部控制是公司董事會的責(zé)任；監(jiān)事會對董事 會建立與實施內(nèi)部控制進行監(jiān)督；經(jīng)理層負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)部控制的 日常運行。

公司內(nèi)部控制的目標是：合理保證公司經(jīng)營合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整、提高經(jīng)營效率和效果、促進公司實現(xiàn)發(fā) 展戰(zhàn)略。由于內(nèi)部控制存在固有局限性，故僅能對實現(xiàn)上述目標提供合 理保證。

二、內(nèi)部控制評價工作的總體情況

公司董事會授權(quán)審計部負責(zé)內(nèi)部控制評價的具體組織實施工作，由

審計部牽頭從核心業(yè)務(wù)部門抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干，成立內(nèi)部控制評價工作小組，對納入評價范圍的單位進行了評價。

公司聘請了中介機構(gòu)為公司提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)；公司聘請了大2 華會計師事務(wù)所(特殊普通合伙)對公司內(nèi)部控制有效性進行獨立審計。

三、內(nèi)部控制評價的依據(jù)

本評價報告依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制評 價指引》的要求，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部控制制度和評價辦法，在內(nèi)部控制日 常監(jiān)督和專項監(jiān)督的基礎(chǔ)上，對公司截止 2012 年 12 月 31 日內(nèi)部控制 的設(shè)計與運行有效性進行了評價。

四、內(nèi)部控制評價的范圍

內(nèi)部控制評價的范圍涵蓋了公司及其各事業(yè)部的主要業(yè)務(wù)和事項，重點關(guān)注了質(zhì)量、人力資源、研究與開發(fā)、營銷、投資、采購等高風(fēng)險 領(lǐng)域。

納入評價范圍的內(nèi)容包括治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資 源、企業(yè)文化、社會責(zé)任、資金活動、采購業(yè)務(wù)管理、資產(chǎn)管理、營銷 管理、投資管理、安全與質(zhì)量管理、研究與開發(fā)、財務(wù)報告、對外擔(dān)保、全面預(yù)算、合同管理、信息系統(tǒng)、內(nèi)部信息傳遞、內(nèi)部監(jiān)督等內(nèi)容。上述業(yè)務(wù)和事項的內(nèi)部控制涵蓋了公司經(jīng)營管理的主要方面，不存 在重大遺漏。

五、內(nèi)部控制評價的程序和方法

1、評價程序：制定內(nèi)部控制評價工作方案、組建內(nèi)部控制評價工作 小組、收集基礎(chǔ)資料、對資料進行查閱和分析、針對內(nèi)部控制要素和重 點控制活動的運行狀況進行分析、編制內(nèi)部控制評價工作底稿、實施現(xiàn) 場測試、匯總評價結(jié)果、缺陷的認定、編制評價報告。

2、評價過程中，綜合運用個別訪談、調(diào)查問卷、穿行測試、實地查 驗、抽樣和比較分析等方法，廣泛收集公司內(nèi)部控制設(shè)計和運行是否有 效的證據(jù)，如實填寫內(nèi)部控制評價工作底稿，分析、識別內(nèi)部控制缺陷。3

六、內(nèi)部控制缺陷及其認定

公司董事會根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價

指引》對重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的認定要求，結(jié)合公司規(guī)模、行業(yè)特征、風(fēng)險水平等因素，研究確定了適用于公司的內(nèi)部控制缺陷具 體認定標準。

公司將內(nèi)部控制缺陷劃分為：

1、重大缺陷：指一個或多個控制缺陷的組合，可能導(dǎo)致企業(yè)嚴重偏 離控制目標。當存在任何一個或多個內(nèi)部控制重大缺陷時，應(yīng)當在內(nèi)部 控制評價報告中作出內(nèi)部控制無效的結(jié)論。

2、重要缺陷：指一個或多個控制缺陷的組合，其嚴重程度低于重大 缺陷，但仍有可能導(dǎo)致企業(yè)偏離控制目標。重要缺陷的嚴重程度低于重 大缺陷，不會嚴重危及內(nèi)部控制的整體有效性，但也應(yīng)當引起董事會和 經(jīng)理層的充分關(guān)注。

3、一般缺陷：指除重大缺陷和重要缺陷以外的其它控制缺陷。根據(jù)上述認定標準，結(jié)合日常監(jiān)督和專項監(jiān)督情況，我們未發(fā)現(xiàn)報 告期內(nèi)存在重大缺陷和重要缺陷。

七、重點控制活動中的問題及整改計劃

針對報告期內(nèi)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制一般缺陷,公司各業(yè)務(wù)部門、事業(yè)部均 按整改要求采取了相應(yīng)的整改措施,并進行了制度完善,內(nèi)部控制評價小 組對各業(yè)務(wù)部門、事業(yè)部的整改情況進行了監(jiān)督檢查,整改均達到預(yù)期效 果。

八、內(nèi)部控制自我評價結(jié)論

公司已經(jīng)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引和其它相關(guān)

法律法規(guī)的要求,對公司截止2012年12月31日的內(nèi)部控制設(shè)計與運行的 有效性進行了自我評價。4

報告期內(nèi),公司現(xiàn)有內(nèi)部控制體系較為完整、合理,內(nèi)部控制制度符

合國家有關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)章的要求。公司對納入評價范圍的業(yè)務(wù)與事 項均已建立了內(nèi)部控制,并得以有效執(zhí)行,達到了公司內(nèi)部控制的目標。公司將根據(jù)經(jīng)營管理和發(fā)展需要,不斷完善內(nèi)部控制制度和程序,提高內(nèi) 部控制管理水平,保障和推動公司持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。

董事長：潘剛

內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司

二○一三年四月二十五日

第三篇：內(nèi)部控制自我評價報告

內(nèi)部控制自評價報告模板使用說明：

本模板中，【】“”內(nèi)文字指可以根據(jù)實際情況具體化；“{ }”內(nèi)的文字提供選擇的條件，應(yīng)根據(jù)實際情況描述或刪除”。

【XX中心 / XX單位】20xx年xx月xx日

內(nèi)部控制自評價報告（模板）

【五礦股份 / XX中心】內(nèi)控項目組：

【本中心 / 本公司/本部門】已對20XX年X月X日（以下簡稱“基準日”）內(nèi)部控制的有效性進行了自我評價?，F(xiàn)將情況報告如下：

一、管理層聲明

【本中心 / 本公司】管理層保證本報告內(nèi)容不存在任何虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏，并對報告內(nèi)容的真實性、準確性和完整性承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

內(nèi)部控制的目標是：合理保證財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整、合理保證經(jīng)營合法合規(guī)、資產(chǎn)安全，提高經(jīng)營效率和效果。

二、內(nèi)部控制自評價工作的總體情況

內(nèi)部控制自評價工作的組織、領(lǐng)導(dǎo)、工作開展情況簡要介紹。

三、內(nèi)部控制自評價的依據(jù)和范圍

【本中心 / 本公司/本部門】依據(jù)《中國五礦股份有限公司內(nèi)部控制評價辦法》中的相關(guān)規(guī)定，在五礦股份總部統(tǒng)一要求下，開展內(nèi)部控制自我評價工作。自評價范圍結(jié)合了最新財務(wù)報表數(shù)據(jù)信息、業(yè)務(wù)特征、主要相關(guān)風(fēng)險、管控重點等因素，綜合考慮了【本中心 / 本公司/本部門】及所有部門、下屬單位的所有業(yè)務(wù)和事項。納入自評價范圍的單位和業(yè)務(wù)流程包括：

【描述納入測試范圍的單位名稱和重要業(yè)務(wù)流程】

上述業(yè)務(wù)和事項的范圍涵蓋了【本中心 / 本公司/本部門】經(jīng)營管理的主要方面，不存在重大遺漏。內(nèi)控自評價報告

四、內(nèi)部控制自評價的程序和方法

【本中心 / 本公司/本部門】內(nèi)部控制自評價工作遵循《中國五礦股份有限公司內(nèi)部控制評價辦法》規(guī)定的程序執(zhí)行。自評價過程中，我們采用了【個別訪談、調(diào)查問卷、專題討論】等方法，廣泛收集了【本中心 / 本公司/本部門】內(nèi)部控制設(shè)計和運行是否有效的證據(jù)，如實填寫了自評價工作底稿、分析并認定了內(nèi)部控制缺陷。

五、內(nèi)部控制缺陷認定

【本中心 / 本公司/本部門】內(nèi)部控制缺陷認定遵循五礦股份統(tǒng)一的技術(shù)標準，根據(jù)認定標準，截至基準日存在的重大缺陷【XX】個、重要缺陷【XX】個、一般缺陷【XX】個。針對上述內(nèi)部控制缺陷，擬進一步采取相應(yīng)措施加以整改（詳見附件2：內(nèi)部控制缺陷匯總及整改方案）。

【對重大缺陷逐一進行描述】

六、內(nèi)部控制有效性的結(jié)論

{若存在重大缺陷，適用本段}：截至基準日，公司在內(nèi)部控制設(shè)計與運行方面存在上述尚未完成整改的重大缺陷，可能會給公司未來生產(chǎn)經(jīng)營帶來【XX風(fēng)險】。

{若不存在重大缺陷，適用本段}：截至基準日，公司對納入自評價范圍的業(yè)務(wù)與事項均已建立了內(nèi)部控制，并得以有效執(zhí)行，達到了公司內(nèi)部控制的目標。

{自基準日至內(nèi)部控制自評價報告發(fā)出日之間是/否發(fā)生對評價結(jié)論產(chǎn)生實質(zhì)性影響的內(nèi)部控制的重大變化。如存在，描述該事項對評價結(jié)論的影響及管理層擬采取的應(yīng)對措施}。

附：《內(nèi)部控制缺陷匯總及整改方案》（模板另見附件2）

管理層：（簽名）

【XX中心 / XX單位/ XX部門】 20XX年XX月XX日

第四篇：蕪湖港內(nèi)部控制自我評價報告

蕪湖港：2012年度內(nèi)部控制自我評價報告

公告日期 2013-02-26

蕪湖港儲運股份有限公司

2012 年度內(nèi)部控制自我評價報告蕪湖港儲運股份有限公司全體股東:

根據(jù)財政部、證監(jiān)會等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》等法律法規(guī)的要求,我們對公司內(nèi)部控制的有效性進行了年度自我評價。

一、董事會聲明

公司董事會及全體董事保證本報告內(nèi)容不存在任何虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏,并對報告內(nèi)容的真實性、準確性承擔(dān)個別及連帶責(zé)任。

建立、健全并有效實施內(nèi)部控制是公司董事會的責(zé)任;監(jiān)事會對董事會建立與實施內(nèi)部控制進行監(jiān)督;經(jīng)理層負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)部控制的日常運行。

公司內(nèi)部控制的目標是:

(1)合理確保財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整,確保公司上下從思想上、認識上對財務(wù)報告相關(guān)內(nèi)部控制保持高度統(tǒng)一,并進一步實現(xiàn)行為上的統(tǒng)一;

(2)建立一套內(nèi)容涵蓋公司經(jīng)營管理各個領(lǐng)域的內(nèi)部控制機制,確保公司各項工作統(tǒng)

一、規(guī)范、有序運行,最大限度地減少或規(guī)避風(fēng)險,保證公司協(xié)調(diào)、持續(xù)、快速發(fā)展,促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略;

(3)促進公司完善和規(guī)范管理行為,保證資產(chǎn)的安全、完整及會計資料的真實、準確,以進一步提高公司的經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效率;

(4)建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系建設(shè)方法和規(guī)范,為公司內(nèi)部控制體系建設(shè)、運行和評價提供指引,并作為建立、執(zhí)行、評價及驗證內(nèi)部控制的依據(jù),以建立統(tǒng)

一、規(guī)范、有效運行的內(nèi)部控制體系,進一步完善和優(yōu)化公司的內(nèi)部控制,增強公司的風(fēng)險防范能力。

由于內(nèi)部控制存在固有局限性,故僅能對達到上述目標提供合理保證。

二、內(nèi)部控制評價工作的總體情況

2011 年 8 月,公司聘請了專業(yè)咨詢機構(gòu)華富坤銘管理咨詢(北京)有限公司為公司咨詢服務(wù),同年 12 月完成《蕪湖港儲運股份有限公司內(nèi)部控制管理手冊》的編制。手冊內(nèi)控管理范圍涉及公司及所屬 4 家控股子(分)公司提供內(nèi)部控制,初步建立了內(nèi)控體系,并根據(jù) 2012 年年中自我評價,優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險控制,目前已建立了較為完善、適用和有效的內(nèi)部控制體系。

公司董事會授權(quán)監(jiān)察審計部負責(zé)內(nèi)部控制評價的具體組織實施工作,對納入評價范圍的高風(fēng)險領(lǐng)域和單位進行評價。公司內(nèi)部控制評價工作由監(jiān)察審計部牽頭組織,抽調(diào)公司監(jiān)察審計部、董事會辦公室、財務(wù)部、企業(yè)管理部以及子(分)公司有關(guān)人員,成立了公司內(nèi)部控制評價工作小組,負責(zé)組織完成公司及子公司內(nèi)控自我評價測試工作。

2012 年 12 月,公司聘請華普天健會計師事務(wù)所(北京)有限公司,對公司2012 年度內(nèi)部控制進行獨立審計。

三、內(nèi)部控制評價的依據(jù)

本評價報告旨在根據(jù)中華人民共和國財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(下稱“基本規(guī)范”)及《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》(下稱“評價指引”)的要求,結(jié)合公司內(nèi)部控制制度和評價辦法,在內(nèi)部控制日常監(jiān)督和專項監(jiān)督的基礎(chǔ)上,對公司截至 2012 年 12 月 31 日內(nèi)部控制的設(shè)計與運行的有效性進行評價。

四、內(nèi)部控制評價的范圍

本次年度內(nèi)部控制評價涵蓋了公司及其控股單位主要業(yè)務(wù)進行評價,對高風(fēng)險領(lǐng)域進行重點評價。納入評價范圍的單位包括:蕪湖港儲運股份有限公司總部、淮礦鐵路運輸有限責(zé)任公司、淮礦現(xiàn)代物流有限責(zé)任公司、蕪湖港裕溪口煤碼頭分公司、蕪湖港國際集裝箱碼頭分公司等單位。納入評價范圍的業(yè)務(wù)和事項包括:

(一)風(fēng)險評估

每年,董事會辦公室負責(zé)將確定的需要評估風(fēng)險的重要業(yè)務(wù)和事項,以及風(fēng)險評估表、評估標準等,發(fā)至各部門、子分公司。各職能部門及子公司廣泛、持續(xù)不斷地收集與本公司風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)外部信息。相關(guān)風(fēng)險評估人員按照風(fēng)險發(fā)生的可能性進行評分,對風(fēng)險事件的影響程度進行評分,從關(guān)鍵業(yè)務(wù)或事項出發(fā),針對這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)或事項,理解業(yè)務(wù)的性質(zhì)及所要實現(xiàn)目標的實質(zhì),考慮實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素,識別在實現(xiàn)目標過程中內(nèi)部和外部的風(fēng)險事件。董事會辦公室負責(zé)根據(jù)重要性原則確定重要業(yè)務(wù)和事項,報總經(jīng)理審核。非重要業(yè)務(wù)、與經(jīng)營關(guān)系不密切并且對財務(wù)報表不具有重要影響的不納入風(fēng)險評估范圍。

公司積極構(gòu)建完善的風(fēng)險管理體系,不斷強化風(fēng)險評估工作。2011 年底,結(jié)合公司經(jīng)營目標、行業(yè)風(fēng)險等情況,編制了風(fēng)險識別評估調(diào)查問卷,從戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險及法律風(fēng)險等風(fēng)險出發(fā),細化風(fēng)險分類、量化評估標準,對公司及所屬企業(yè)面臨的風(fēng)險進行了系統(tǒng)評估。

(二)內(nèi)部監(jiān)督

1、管理層監(jiān)督:

1)董事會通過經(jīng)理層匯報、外部專家、內(nèi)外部審計、政府監(jiān)管等渠道獲取經(jīng)理層經(jīng)營信息,監(jiān)督經(jīng)理

層權(quán)力行使情況。

2)公司管理層通過總經(jīng)理辦公會、預(yù)算分析會、生產(chǎn)經(jīng)營會等形式,收集匯總各部門及子公司的信息,監(jiān)督各方面工作的進展。

3)董事會、經(jīng)理層組織實施內(nèi)部控制評價,審議內(nèi)部控制評價報告,獲取內(nèi)部控制設(shè)計和運行中存在的缺陷,責(zé)成相關(guān)責(zé)任主體采取有效整改措施,并對整改進行監(jiān)督。

2、單位監(jiān)督:

公司各職能部門、子公司通過預(yù)算分析、部門例會(子公司總經(jīng)理辦公會)、現(xiàn)場了解等形式,匯集各方面信息,分析異常變動的原因及存在的問題,向管理層報告。

3、內(nèi)控機構(gòu)監(jiān)督:

公司監(jiān)察審計部每年組織職能部門及子公司開展內(nèi)部控制評價,對于評價過程中發(fā)現(xiàn)的缺陷進行持續(xù)監(jiān)督。

4、內(nèi)部審計監(jiān)督:

1)監(jiān)察審計部接受董事會或經(jīng)理層委托,對日常生產(chǎn)經(jīng)營活動實施審計,將審計情況向?qū)徲嬑瘑T會匯報,并針對審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題,提出管理建議。

2)監(jiān)察審計部對審計建議及審計決定的落實情況進行持續(xù)監(jiān)督。

(三)組織架構(gòu)

公司嚴格按照《公司法》等法律、法規(guī)、規(guī)范性文件和《公司章程》的規(guī)定,設(shè)立了股東大會、董事會和監(jiān)事會,分別作為公司的權(quán)力機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu),建立健全了較為規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則,依法履行《公司法》和《公司章程》所規(guī)定的各項職責(zé)。

公司經(jīng)理層負責(zé)內(nèi)部控制制度的制定和有效執(zhí)行,通過指揮、協(xié)調(diào)、管理、監(jiān)督各職能部門、全資及控股子(分)公司行使經(jīng)營管理權(quán)力,保證公司的正常經(jīng)營運轉(zhuǎn)。公司已形成股東大會、董事會、監(jiān)事會與管理層之間權(quán)責(zé)分明、各司其職、協(xié)調(diào)運作、制衡有力的法人治理結(jié)構(gòu),依法行使各自的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)。

(四)發(fā)展戰(zhàn)略

董事會下設(shè)戰(zhàn)略決策委員會,主要負責(zé)對公司的長期發(fā)展規(guī)劃、重大投融資方案、重大資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營項目決策進行研究并提出建議。公司制訂了發(fā)展戰(zhàn)略管理的相關(guān)制度,明確了發(fā)展戰(zhàn)略制定以及實施、評估和調(diào)整的程序,規(guī)范了發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容,以增強公司核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力,保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

公司根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化和自身發(fā)展需要,制定了“十二.五”發(fā)展規(guī)劃,明確了中長期發(fā)展目標和主要工作措施,并通過年度經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理等方式,將公司的發(fā)展戰(zhàn)略落實到年度生產(chǎn)經(jīng)營活動中,保證公司發(fā)展規(guī)劃分步落實到位。

(五)人力資源

公司重視人力資源建設(shè),根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略,結(jié)合人力資源狀況和未來需求預(yù)測,建立了人力資源發(fā)展目標,制定了人力資源總體規(guī)劃和能力框架體系,優(yōu)化人力資源整體布局,明確人力資源的引進、開發(fā)、使用、培養(yǎng)、考核、激勵、退出等管理要求,實現(xiàn)人力資源的合理配置,全面提升公司核心競爭力。

(六)社會責(zé)任

公司重視履行社會責(zé)任,超越了把利潤作為唯一目標的理念,在生產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中,在為股東創(chuàng)造價值的同時,順應(yīng)國家和社會的全面發(fā)展,努力做到經(jīng)濟效益與社會效益、短期利益與長期利益、自身發(fā)展與社會發(fā)展相互協(xié)調(diào),實現(xiàn)公司與員工、公司與社會、公司與環(huán)境的健康和諧發(fā)展。

(七)企業(yè)文化

公司建立健全了企業(yè)文化管理制度,明確了建立、審批、執(zhí)行和評估的工作流程;制定了企業(yè)文化建設(shè)方案和企業(yè)文化評估方案并組織實施;公司堅持“發(fā)展企業(yè) 服務(wù)社會 回報股東 造福員工”的企業(yè)宗旨,弘揚“健康、前瞻、集成、精細”的管理理念和“創(chuàng)新、發(fā)展、和諧”的工作主題,把企業(yè)文化建設(shè)融入到日常經(jīng)營活動中。通過灌輸企業(yè)精神,并把企業(yè)文化建設(shè)融入到日常經(jīng)營活動中,增強員工的信心和責(zé)任感,增強公司的凝聚力、向心力,樹立公司的整體形象,保證公司運營的健康和穩(wěn)定。

(八)資金活動

公司制定了投資、籌資等相關(guān)管理制度,并結(jié)合公司實際及內(nèi)控規(guī)范及指引要求,制定了投資、籌資、資金營運內(nèi)部控制實施細則,指導(dǎo)公司根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略,科學(xué)確定投融資目標和規(guī)劃,完善嚴格的資金授權(quán)、審批、審驗等相關(guān)控制程序,加強資金活動的管理,明確籌資、投資、營運等各環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限和崗位分離要求,確保資金安全和有效運行。

(九)采購業(yè)務(wù)

公司結(jié)合實際情況,全面梳理采購業(yè)務(wù)流程,完善了采購業(yè)務(wù)相關(guān)管理制度。統(tǒng)籌安排采購計劃,明確請購、審批、購買、付款、采購后評估等環(huán)節(jié)的職責(zé)和審批權(quán)限,按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理采購業(yè)務(wù)。建立價格監(jiān)督機制,定期檢查和評價采購過程中的薄弱環(huán)節(jié),采取有效控制措施,確保物資采購滿足公司生產(chǎn)經(jīng)營需要。

(十)資產(chǎn)管理

1、固定資產(chǎn)

公司全面梳理固定資產(chǎn)投資、驗收、使用、維護、處置等業(yè)務(wù)流程,科學(xué)設(shè)置組織機構(gòu)和崗位,明確了固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限和崗位分離要求?？刂乒潭ㄙY產(chǎn)投資規(guī)模科學(xué)合理,規(guī)范固定資產(chǎn)的驗收、使用、維護的技術(shù)指標及操作要求。制定符合國家統(tǒng)一要求的固定資產(chǎn)成本核算、折舊計提方法,關(guān)注固定資產(chǎn)減值跡象,合理確認固定資產(chǎn)減值損失,保證固定資產(chǎn)財務(wù)信息的真實可靠。

2、存貨

公司在存貨管理活動中,全面梳理存貨業(yè)務(wù)流程,科學(xué)設(shè)置組織機構(gòu)和崗位。明確規(guī)定存貨相關(guān)業(yè)務(wù)活動的程序和制度,及時發(fā)現(xiàn)存貨管理中的薄弱環(huán)節(jié),切實采取有效措施加以改進。公司制定了《物流暫行管理辦法》,對存貨的采購計劃、供應(yīng)商準入與評價、采購價格的確定、合同管理、存貨驗收、會計核算和付款環(huán)節(jié)建立了嚴格的內(nèi)部控制制度。關(guān)注存貨減值跡象,合理確認存貨減值損失,不斷提高公司資產(chǎn)管理水平。

(十一)銷售業(yè)務(wù)

公司通過完善銷售管理制度,對銷售業(yè)務(wù)的主要環(huán)節(jié)進行了規(guī)范與控制,確定了適當?shù)匿N售政策和策略,明確了各崗位的職責(zé)和權(quán)限,確保了不相容職位相分離。銷售控制內(nèi)容涵蓋了銷售預(yù)算和銷售計劃的制定、客戶開發(fā)與管理、接單管理、合同管理、價格管理、發(fā)貨控制、收款等相關(guān)事項,與公司的銷售實際情況相匹配,提高了銷售工作的效率,確保實現(xiàn)銷售目標。

公司加強應(yīng)收款項回款的確認、及時,每月財務(wù)與銷售業(yè)務(wù)員對賬一次,每兩月與客戶對賬一次,確保應(yīng)收款項準確無誤;回款計劃兌現(xiàn)納入業(yè)務(wù)員業(yè)績考核指標。

(十二)工程項目

公司完善了工程項目各項管理制度,梳理了各個環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險點,規(guī)范了工程預(yù)算、招標、施工、監(jiān)理、驗收等工作流程。明確了相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限,做到可行性研究與決策、概預(yù)算編制與審核、竣工決算與審計等不相容職務(wù)相互分離。強化工程建設(shè)全過程的監(jiān)控,實行問責(zé)制,確保工程項目的質(zhì)量、進度和資金安全。

(十三)對外擔(dān)保

公司對外擔(dān)保的內(nèi)部控制遵循合法、審慎、互利、安全的原則,嚴格控制擔(dān)保風(fēng)險。公司根據(jù)《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》、《中華人民共和國擔(dān)保法》等法律、法規(guī)以及公司《章程》的有關(guān)規(guī)定,對對外擔(dān)保的對象審查、決策權(quán)限、業(yè)務(wù)審議程序、合同簽訂程序、對外擔(dān)保的執(zhí)行監(jiān)控、信息披露流程等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行了詳細規(guī)定,嚴格控制擔(dān)保風(fēng)險。

(十四)財務(wù)報告

公司根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)要求和自身實際情況,全面梳理財務(wù)報告編制、對外提供和分析利用的業(yè)務(wù)流程,明確了財務(wù)報告各環(huán)節(jié)的職責(zé)分工和崗位分離,機構(gòu)設(shè)置和人員配備基本科學(xué)合理。

(十五)全面預(yù)算

公司建立全面預(yù)算管理體系,明確了預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、考核等各環(huán)節(jié)的職責(zé)任務(wù)、工作程序和具體要求。公司在建立和實施預(yù)算控制過程中,權(quán)責(zé)分配和職責(zé)分工清晰明了,機構(gòu)設(shè)置和人員配備科學(xué)合理,確保了預(yù)算編制與調(diào)整的依據(jù)充分、方案合理、程序規(guī)范、方法科學(xué)。

預(yù)算執(zhí)行控制符合公司的授權(quán)審批規(guī)定,嚴格控制預(yù)算外支出,設(shè)立了預(yù)算預(yù)警指標,完善預(yù)算執(zhí)行情況報告,加強預(yù)算信息溝通,實行月度考核,及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的問題并制定相關(guān)改進措施,預(yù)算考核制度明確,指標合理,獎懲有據(jù),確保預(yù)算目標的達成。

(十六)合同管理

公司明確了合同歸口管理部門,明確了合同擬定、審批、執(zhí)行等環(huán)節(jié)的程序和要求,并制定了主要業(yè)務(wù)標本合同范本。定期檢查和評價合同管理中的薄弱環(huán)節(jié),采取相應(yīng)控制措施,促進合同有效履行,切實維護公司的合法權(quán)益。

(十七)內(nèi)部信息傳遞

公司機關(guān)業(yè)務(wù)部門及子(分)公司對外收集與公司有關(guān)的外部和內(nèi)部各類信息,并經(jīng)過合理篩選、核對、整合,為管理層提供決策、管理依據(jù)。完善相關(guān)制度保證了確保公司內(nèi)部溝通的充分、完整、及時、有效。內(nèi)部報告能及時傳遞并妥善保管,對外報告或披露相關(guān)信息,須經(jīng)適當審批。并建立了反舞弊機制,防范舞弊行為的發(fā)生。

(十八)信息系統(tǒng)

公司高度重視信息系統(tǒng)在內(nèi)部控制中的作用,設(shè)立信息化工作小組歸口技術(shù)裝備部管理。公司根據(jù)內(nèi)部控制要求,結(jié)合組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍、地域分布、技術(shù)能力等因素,制定了信息系統(tǒng)建設(shè)整體規(guī)劃,加大投入力度,有序組織信息系統(tǒng)開發(fā)、運行與維護,優(yōu)化管理流程,防范經(jīng)營風(fēng)險,全面提升公司現(xiàn)代化管理水平。

上述業(yè)務(wù)和事項的內(nèi)部控制涵蓋了公司經(jīng)營管理的主要方面,本次內(nèi)部控制評價工作遵循了企業(yè)內(nèi)部控制評價的重要性和全面性原則,關(guān)注重要業(yè)務(wù)單位、重大業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域。

五、內(nèi)部控制評價的程序和方法

內(nèi)部控制評價工作按照基本規(guī)范、評價指引及公司《內(nèi)部控制管理手冊》規(guī)定的程序執(zhí)行。內(nèi)部控制評價工作以項目小組的形式開展,制定了評價工作方案,進行了基本情況的了解和重點范圍的檢查測試,匯總評價結(jié)果,編制評價報告。評價過程中,采用了個別訪談、專題討論、穿行測試、實地查驗、抽樣和比較分析等適當方法,廣泛收集公司內(nèi)部控制設(shè)計和運行是否有效的證據(jù),如實填寫評價工作底稿,分析、識別內(nèi)部控制缺陷,評價內(nèi)部控制設(shè)計和運行有效。

六、內(nèi)部控制缺陷及其認定

公司董事會根據(jù)基本規(guī)范、評價指引對重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的認定要求,結(jié)合公司規(guī)模、行業(yè)特征、風(fēng)險水平等因素,研究確定了適用本公司的內(nèi)部控制缺陷具體認定標準。

1、定性標準

1.1 重大缺陷:是指一個或多個控制缺陷的組合,可能導(dǎo)致企業(yè)嚴重偏離控制目標的情形。

1)財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷定性標準

(1)公司董事、監(jiān)事和高級管理人員舞弊;

(2)公司更正已公布的財務(wù)報告;

(3)注冊會計師發(fā)現(xiàn)當期財務(wù)報告存在重大錯報,而內(nèi)部控制在運行過程中未能發(fā)現(xiàn)該錯報;

(4)企業(yè)審計委員會和內(nèi)部審計機構(gòu)對內(nèi)部控制的監(jiān)督無效。

2)非財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷定性標準

(1)決策程序不科學(xué);

(2)違犯國家法律、法規(guī);

(3)管理人員或技術(shù)人員紛紛流失;

(4)媒體負面新聞頻現(xiàn);

(5)內(nèi)部控制評價的結(jié)果特別是重大或重要缺陷未得到整改;

(6)重要業(yè)務(wù)缺乏制度控制或制度系統(tǒng)性失效。

1.2 重要缺陷:是指一個或多個控制缺陷的組合,其嚴重程度和經(jīng)濟后果低于重大缺陷,但仍有可能導(dǎo)致企業(yè)偏離控制目標的情形。

1.3 一般缺陷:是指除重大缺陷、重要缺陷之外的其他控制缺陷。

2、定量標準

2.1 財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷定量標準

重大缺陷:當一個或一組內(nèi)控缺陷的存在,有合理的可能性導(dǎo)致無法及時地預(yù)防或發(fā)現(xiàn)財務(wù)報告中出現(xiàn)大于公司年度稅前利潤的 5%的錯報時,被認定為重大缺陷;

重要缺陷:當一個或一組內(nèi)控缺陷的存在,有合理的可能性導(dǎo)致無法及時地預(yù)防或發(fā)現(xiàn)財務(wù)報告中出現(xiàn)小于公司年度稅前利潤的 5%,但大于公司年度稅前利潤的 3%的錯報時,被認定為重要缺陷;

一般缺陷:對不構(gòu)成重大缺陷和重要缺陷之外的其他缺陷,會被視為一般缺陷。

2.2 非財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷定量標準

重大缺陷:當一個或一組內(nèi)控缺陷的存在,有合理的可能性導(dǎo)致造成公司直接財產(chǎn)損失超過 1000 萬元時,被認定為重大缺陷;

重要缺陷:當一個或一組內(nèi)控缺陷的存在,有合理的可能性成公司直接財產(chǎn)損失超過 300 萬元,但未達到 1000 萬元時,被認定為重要缺陷;

一般缺陷:對不構(gòu)成重大缺陷和重要缺陷之外的其他缺陷,會被視為一般缺陷。

根據(jù)上述認定標準,通過內(nèi)控評價,公司的內(nèi)部控制不存在重大缺陷和重要缺陷,但仍存在一下一般缺陷,具體如下:

(1)內(nèi)部控制制度尚不健全,對 2012 年 12 月新納入合并范圍的子公司如上海斯迪爾電子市場交易有限公司未制定詳細的的內(nèi)部控制制度。

(2)信息傳遞存在薄弱環(huán)節(jié),子公司現(xiàn)代物流有限責(zé)任公司物流業(yè)務(wù)點多面廣,物流系統(tǒng)數(shù)據(jù)存在傳遞不及時現(xiàn)象。

(3)缺乏專職的審計人員。

以上缺陷,計劃在 2013 年內(nèi)部控制工作中進行完善。

七、內(nèi)部控制缺陷整改情況

針對報告期內(nèi)的內(nèi)控缺陷,公司采取了相應(yīng)的整改措施:

1、針對發(fā)現(xiàn)的每一項缺陷,公司都制定了詳細的整改措施,落實整改責(zé)任部門、責(zé)任人、整改期限,并將整改結(jié)果和考核掛鉤;

2、監(jiān)察審計部對整改情況進行督察,落實執(zhí)行情況,并將整改后的流程進行測試和檢查。

截止 2012 年 12 月 31 日,所有內(nèi)控缺陷均已整改完畢。公司既有的內(nèi)控制度基本能夠滿足目前各項關(guān)鍵業(yè)務(wù)管控的需要,未發(fā)現(xiàn)對公司治理、經(jīng)營管理及發(fā)展有重大影響的缺陷。

八、內(nèi)部控制有效性的結(jié)論

公司已經(jīng)根據(jù)《基本規(guī)范》、《評價指引》及其他相關(guān)法律法規(guī)的要求,對公司截

至 2012 年 12 月 31 日的公司經(jīng)營管理的主要方面內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行了自我評價。報告期內(nèi),公司對納入評價范圍的業(yè)務(wù)與事項均已建立了內(nèi)部控制,并得以有效執(zhí)行,達到了公司經(jīng)營管理的主要方面內(nèi)部控制的目標,不存在重大缺陷。

我們注意到,內(nèi)部控制應(yīng)當與公司經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng),并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。未來期間,公司將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展變化,繼續(xù)完善內(nèi)部控制制度,規(guī)范內(nèi)部控制制度執(zhí)行,強化內(nèi)部控制監(jiān)督檢查,促進公司健康、可持續(xù)發(fā)展。

董事長:(簽名)

蕪湖港儲運股份有限公司

2013 年 2 月 26 日

第五篇：內(nèi)部控制自我評價

一、內(nèi)部控制自我評價的概念及內(nèi)容

內(nèi)部控制自我評價是指企業(yè)董事會或類似機構(gòu)對內(nèi)部控制有效性進行全面評價、形成評價結(jié)論、出具評價報告的過程。內(nèi)部控制有效性是指企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制對實現(xiàn)控制目標提供合理保證的程度，包括內(nèi)部控制設(shè)計的有效性和內(nèi)部控制運行的有效性。

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的有關(guān)內(nèi)容，企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制應(yīng)當包含五個基本要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。因此，企業(yè)在開展內(nèi)部控制自我評價工作時，應(yīng)圍繞內(nèi)部控制這五個基本要素，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點和管理要求，確定內(nèi)部控制評價的具體內(nèi)容，建立內(nèi)部控制評價的核心指標體系，對內(nèi)部控制設(shè)計與運行情況進行全面評價。

二、國有企業(yè)開展內(nèi)部控制自我評價的背景

20xx年，美國在安然事件后頒布的《薩班斯-奧克斯利》法案要求上市公司在年報中必須包括公司內(nèi)部控制狀況的陳述并要求公司管理層對內(nèi)部控制的有效性進行負責(zé)。200x年，中國航油集團下屬子公司-中國航油(新加坡)股份有限公司因石油衍生交易，總計虧損5.5億美元，凈資產(chǎn)僅為1.45億美元，嚴重資不低債，最后不得不向新加坡最高法院申請財產(chǎn)保護。由此，社會投資人和民眾對國有大中型企業(yè)的內(nèi)部控制執(zhí)行能力產(chǎn)生了巨大的疑問，究竟是什么原因?qū)е略撈髽I(yè)走向末路?實際上，中航油(新加坡)公司在成立后不久便建立了相應(yīng)的內(nèi)部控制體系和風(fēng)險管控體系，其根本原因在于公司缺乏對內(nèi)部控制體系運行情況進行定期的評價。

國資委作為中央所屬企業(yè)的監(jiān)管機構(gòu)，一直以來對國有企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)與實施工作極為關(guān)注。尤其是20xx年，按照財政部等五部委印發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和配套指引的有關(guān)要求，國資委下發(fā)了《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項的通知》(國資發(fā)評價[20xx]68號)，要求各企業(yè)立足自身實際，建立健全內(nèi)部控制體系;采取有效措施，確保內(nèi)部控制有效執(zhí)行;加強評價與審計，促進內(nèi)部控制持續(xù)改進與優(yōu)化。同時要求各中央企業(yè)自20xx年開始，向國資委報送內(nèi)部控制評價報告。由此可見，不論從外部監(jiān)管的角度，還是從企業(yè)自身內(nèi)在管理要求來看，內(nèi)控評價工作都已成為國有企業(yè)每年必做的一項重要工作任務(wù)。

三、當前國有企業(yè)內(nèi)部控制自我評價存在的問題和不足

近年來，國有企業(yè)通過實施內(nèi)控評價工作，企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理意識不斷增強。通過對日常業(yè)務(wù)中發(fā)現(xiàn)的缺陷進行分析、整改，解決了管理上存在的不足之處與薄弱環(huán)節(jié)，不同程度上促進了企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升。但是另一方面，國有企業(yè)的內(nèi)部控制評價工作推進程度、工作成果參差不齊，在實際工作中還存在一些問題，主要體現(xiàn)在以下方面：

1.缺乏領(lǐng)導(dǎo)層足夠的重視

現(xiàn)階段，一些國有企業(yè)正處于規(guī)模迅速擴張期，也就是所謂跑馬圈地的時期，公司大部分的人力、財力傾注于跑項目、拿項目上。另一方面企業(yè)在迅速擴張的同時，也在下大力氣抓經(jīng)營、抓效益。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對內(nèi)部控制自我評價工作的重視程度遠遠不夠，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層甚至認為，內(nèi)控評價工作做與不做，做好與做不好，對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展意義不大，對內(nèi)控評價工作的實質(zhì)內(nèi)涵缺乏正確理解，沒有認識到內(nèi)控評價工作對企業(yè)發(fā)展的巨大潛力。這種潛力或許不是立竿見影的，但在企業(yè)的長遠發(fā)展中，將會賦予企業(yè)強有力的發(fā)展動力。

2.內(nèi)控建設(shè)相對滯后

一些企業(yè)內(nèi)控建設(shè)工作剛剛起步，內(nèi)控體系還未建立健全，或已建立但未健全，雖然制定了相應(yīng)的規(guī)章制度，但制度可能并未覆蓋公司的全部重點業(yè)務(wù)，未形成統(tǒng)一的制度體系;有的企業(yè)雖然建立健全了內(nèi)部控制，但制度的有效性還存在問題，即使制度本身是有效的，但實際執(zhí)行還有許多問題，甚至有的企業(yè)出現(xiàn)兩層皮現(xiàn)象，制度定的是一套，實際執(zhí)行是另一套。由此可見，部分企業(yè)在內(nèi)控建設(shè)方面存在的問題還很多，內(nèi)控建設(shè)工作基礎(chǔ)比較薄弱。

這里舉一個例子，大家耳熟能詳?shù)娜f科公司，這家企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)已形成比較規(guī)范的體系，主要體現(xiàn)在兩大特色上。一是制度規(guī)范化，萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，其制度主要是工作指引型的，告訴員工遇到問題如何操作。萬科規(guī)范的制度體系使得公司內(nèi)部很少出現(xiàn)繁瑣的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。二是流程優(yōu)先，在制定每一項新制度前，首先要考慮流程的規(guī)范，在流程中充分考慮總部與地區(qū)公司、總部各部門之間的對接，考慮最直接、有效的渠道，打破上下級、各部門之間的剛性職能束縛。有了這樣扎實的內(nèi)控體系做基石，內(nèi)控評價工作開展起來也就會有的放矢、水到渠成了。

3.缺乏業(yè)務(wù)層面的積極參與

目前大多數(shù)企業(yè)內(nèi)控自評工作由內(nèi)審部門牽頭組織實施，未設(shè)立專職內(nèi)控評價崗位，而是由內(nèi)審人員兼職來做，其它部門的內(nèi)控自評工作也是由部門人員兼職承擔(dān)。企業(yè)大部分人員均初次接觸這塊業(yè)務(wù)，缺乏實踐經(jīng)驗。

另一方面，由于對內(nèi)控評價工作的認識程度不足，業(yè)務(wù)層面操作人員未能積極參與到公司內(nèi)控評價工作中來，只是被動接受這項工作。自評工作由全員參與最后演變成為內(nèi)部審計人員的工作任務(wù)。內(nèi)部審計人員由于其專業(yè)的局限性，對公司的重點業(yè)務(wù)并不能全面掌握與了解。因此，缺乏業(yè)務(wù)層面的積極參與，也會使內(nèi)控自評工作脫離經(jīng)營實際，流于形式。

4.不同類型的企業(yè)未能有效實施具有自身特點的內(nèi)控評價工作

目前，大部分國有企業(yè)都是以集團公司的形式存在，旗下管理幾百家企業(yè)，這些企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)板塊也是千差萬別，不盡相同。管理層級有的到了三級、四級，其中多數(shù)二級企業(yè)都是管理型公司，而三級、四級企業(yè)主要是生產(chǎn)型企業(yè)為主。

集團公司在開展內(nèi)控評價過程中，制定了統(tǒng)一的表格模版，例如內(nèi)控評價工作底稿、內(nèi)控缺陷認定表、內(nèi)控缺陷匯總表等。集團公司下屬所有企業(yè)都統(tǒng)一使用這種格式開展自評工作，認定內(nèi)控缺陷。然而，下屬企業(yè)在開展自評工作時，未結(jié)合自身業(yè)務(wù)實際對表格進行適當調(diào)整，只是照搬現(xiàn)成的模板。在筆者看來，也許這套模板對管理型企業(yè)比較適用，而對生產(chǎn)型企業(yè)而言，就不一定是信手拈來可以用的。

5.未與信息化管理相結(jié)合

在當前市場競爭日益激烈的情況下，企業(yè)要想獲得長遠發(fā)展，必須要不失時機地改變傳統(tǒng)的工作方式，由單一的手工模式向現(xiàn)代化、信息化模式轉(zhuǎn)變，內(nèi)控評價工作也不例外。

目前部分國有企業(yè)已經(jīng)建立了內(nèi)審的信息化平臺，實現(xiàn)了在線審計、信息共享等功能。但絕大部分企業(yè)尚未建立內(nèi)控評價工作的信息化渠道，內(nèi)控評價工作單純依賴手工編寫、人工報送，致使內(nèi)控評價工作效率不高、工作效果不明顯。

四、完善企業(yè)內(nèi)部控制自我評價的對策及建議

企業(yè)內(nèi)部控制自我評價的建立和健全是一項長期的工作，不是一蹴而就的。內(nèi)部控制自我評價作為一種管理工具，在實踐中將不斷得到改善和持續(xù)改進。從長遠來看，內(nèi)部控制自我評價工作在國有企業(yè)有著巨大的提升空間。根據(jù)企業(yè)在開展內(nèi)控自評工作中出現(xiàn)的上述問題，筆者對如何進一步完善企業(yè)內(nèi)控評價工作進行了思考與分析，主要包括以下幾個方面：

1.加強對內(nèi)控評價工作的培訓(xùn)和宣貫，轉(zhuǎn)變企業(yè)員工理念

做好內(nèi)部控制自評工作，需要一定的資源，如人力、時間成本等，因此，管理層經(jīng)營觀念的轉(zhuǎn)變，以及強有力的支持是必不可少的。公司各級領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，能夠為內(nèi)控評價工作創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境和工作條件，企業(yè)全體員工的積極參與，是保證內(nèi)控評價工作順利開展的先決條件。

企業(yè)可以通過組織培訓(xùn)、專題座談會等形式，加強對內(nèi)控評價工作的宣貫，提高全體員工的認知與理解，提升業(yè)務(wù)人員操作能力，有利于內(nèi)控評價工作的全面開展。從另一角度來看，企業(yè)在開展內(nèi)控評價工作的過程中，通過查找和發(fā)現(xiàn)內(nèi)控缺陷，并組織實施整改，可以進一步補齊管理短板，提升管理水平。總之，內(nèi)控評價工作能有效促進企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的改進和提升，促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，夯實發(fā)展基礎(chǔ)。

2.加強內(nèi)控體系建設(shè)，奠定內(nèi)控評價工作的堅實基礎(chǔ)

內(nèi)控建設(shè)是一個漫長的動態(tài)過程，需要長期不懈的努力。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身現(xiàn)狀，根據(jù)成本效益原則，制定相應(yīng)的內(nèi)控目標。并不斷總結(jié)經(jīng)驗，完善內(nèi)控體系，保證內(nèi)控能夠與公司日常經(jīng)營管理相適應(yīng)。另一方面，內(nèi)控建設(shè)必須滲透到公司經(jīng)營管理的各項業(yè)務(wù)過程和各個操作環(huán)節(jié)，涵蓋所有的部門和崗位，才能保證內(nèi)控建設(shè)工作落到實處。在內(nèi)控體系構(gòu)建完成后，企業(yè)對內(nèi)控體系的持續(xù)改進和完善應(yīng)建立常態(tài)化機制。

企業(yè)內(nèi)控評價工作的成功與否很大程度上依賴于內(nèi)控體系的建立健全。如果內(nèi)控體系未建立或不健全，那么內(nèi)控評價工作也會成為無源之水、無本之木。換言之，內(nèi)控體系建設(shè)是內(nèi)控評價工作的根源所在。內(nèi)控體系建設(shè)與內(nèi)控評價相輔相成，互相促進，內(nèi)部控制評價工作是內(nèi)控體系建設(shè)的重要保證環(huán)節(jié)，它的有效開展將促進內(nèi)控體系建設(shè)的進一步優(yōu)化與改進，從而對企業(yè)發(fā)展起到積極的推動作用。

3.與企業(yè)自身實際緊密結(jié)合，對內(nèi)控工作做出更全面的評價

不同的企業(yè)在實施內(nèi)控自評的過程中，有共性的東西，同時必然存在個性化差異的地方。企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)特點、生產(chǎn)經(jīng)營性質(zhì)等因素，制定出詳細的實施方案，并對內(nèi)控評價工作統(tǒng)一模板做細致的分析，找到與自身企業(yè)最適當?shù)钠鹾宵c，并對個別差異的地方做進一步補充與完善。只有細致入微地開展內(nèi)控評價工作，才能更全面地發(fā)現(xiàn)內(nèi)控中的缺陷，并對缺陷產(chǎn)生的原因做出分析和判斷。

4.利用信息化管理手段，提升業(yè)務(wù)水平

隨著互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的興起，依托信息化發(fā)展也成為必然趨勢。大多數(shù)國有企業(yè)的信息化平臺建設(shè)與時俱進，基本能夠滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。其中內(nèi)審信息平臺建設(shè)日趨成熟，逐步建立起與現(xiàn)有的財務(wù)集中核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)等的業(yè)務(wù)對接，實現(xiàn)遠程審計和非現(xiàn)場審計。因此，在成熟的內(nèi)審信息平臺上，再增加一個內(nèi)控評價子模塊，通過不同業(yè)務(wù)模塊之間的數(shù)據(jù)共享、資源共享，形成工作合力。同時也能大大提高內(nèi)控評價工作效率，更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。