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第一篇：激活組織讀后感

《激活組織》讀后感

讀《激活組織》有感

利用三天的時(shí)間將陳春花老師的《激活組織》一書拜讀一遍。三天的時(shí)間對于理解怎么樣去構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，激發(fā)組織的活力這個(gè)課題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。但是通過閱讀本書將目前的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，給我?guī)淼囊粋€(gè)全新的視角去看待組織發(fā)展中的危機(jī)，個(gè)人發(fā)展與組織的結(jié)合共同健康長期的發(fā)展。

本書提供的是一個(gè)激活組織發(fā)展的全新視角，讓我們在快速發(fā)展的變革的時(shí)代中能將個(gè)人的發(fā)展與組織的發(fā)展有機(jī)的結(jié)合起來。下面就談?wù)勛x完本書后的一些感想。

一

快速變化時(shí)代下的組織特征

現(xiàn)在的時(shí)代是技術(shù)革新飛速，資本不斷與傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合，不斷刷新的人們對行業(yè)認(rèn)知的一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)代。不確定性的飛速變化是這個(gè)時(shí)代的最大特征，資本不斷的侵蝕傳統(tǒng)行業(yè)，行業(yè)的邊界壁壘被不斷的打破。在這個(gè)飛速變化的時(shí)代，強(qiáng)化組織的危機(jī)意識，抗風(fēng)險(xiǎn)能力，只有不斷的學(xué)習(xí)調(diào)整，跟上時(shí)代發(fā)展的步伐才是一個(gè)組織長期健康發(fā)展的法寶。

目前我公司是傳統(tǒng)的礦山服務(wù)型企業(yè)。經(jīng)過近幾年的產(chǎn)業(yè)鏈延伸已經(jīng)發(fā)展成為從火工品的生產(chǎn)，爆破施工知道礦山采掘的一個(gè)綜合性企業(yè)。在我們傳統(tǒng)的思想認(rèn)為對手是同行業(yè)，與同行業(yè)的競爭是我們固認(rèn)的對手，但是目前的技術(shù)革新以及資本市場的進(jìn)入，已經(jīng)在慢慢改變這個(gè)傳統(tǒng)的礦山服務(wù)行業(yè)。

隨著大型機(jī)械的發(fā)展，在隧道采掘以及礦山綜合開采的技術(shù)應(yīng)用，目前全國的雷管生產(chǎn)銷售量明顯大幅下降。誰也不敢預(yù)測隨著機(jī)械技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的爆破采掘工藝會(huì)不會(huì)全部由機(jī)械破碎采掘替代，在隧道掘進(jìn)盾構(gòu)機(jī)已經(jīng)在逐步代替?zhèn)鹘y(tǒng)的爆破工藝。

目前履帶式破碎機(jī)已經(jīng)在小規(guī)模的礦山及采煤工藝中得到應(yīng)用，機(jī)械技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)是目前我們這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的非常大的潛在競爭對手。

二

政策影響

隨著國家去產(chǎn)能政策的實(shí)施及環(huán)保要求。目前的達(dá)不到行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的小型礦山被強(qiáng)制關(guān)停。但是對于資源的需求不會(huì)改變，在一個(gè)大型礦區(qū)內(nèi)集中大規(guī)模開采并對資源的深加工是目前礦山資源開發(fā)的一個(gè)新導(dǎo)向。

從公司目前炸藥的生產(chǎn)比例可以很好的反應(yīng)這一現(xiàn)狀。這就要求公司對以前傳統(tǒng)的炸藥的生產(chǎn)模式進(jìn)行改變。由以前的固定廠點(diǎn)生產(chǎn)、庫房儲(chǔ)存、配送變成針對某一礦區(qū)的訂單生產(chǎn)（這個(gè)訂單時(shí)間短，準(zhǔn)備期不超過24小時(shí)），而且針對目前的安保形式，大規(guī)模的庫房儲(chǔ)存存在很多問題。這樣就要求企業(yè)對目前的以生產(chǎn)為主向服務(wù)轉(zhuǎn)變，與下游緊密聯(lián)系，及時(shí)調(diào)整公司的發(fā)展思路。

三

資本的潛在影響

隨著新技術(shù)的不斷革新，傳統(tǒng)的礦山行業(yè)在向智能化生產(chǎn)轉(zhuǎn)變已經(jīng)初現(xiàn)端倪。

傳統(tǒng)的礦山開采運(yùn)輸是一個(gè)勞動(dòng)密集型，人員管理難度較大的行業(yè)，以往大多采用的合伙制的管理模式。但是隨著智能技術(shù)的發(fā)展，目前的無人挖掘機(jī)開采技術(shù)，汽車運(yùn)輸?shù)臒o人駕駛技術(shù)的蓬勃發(fā)展，人工智能替代密集的人員管理將不再遙遠(yuǎn)。相對于復(fù)雜的人員管理，智能的應(yīng)用將改變目前的運(yùn)營方式，資本將大量進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，你都無法去了解你的對手是誰，將以一個(gè)什么姿態(tài)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)

四

個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的一致性

個(gè)人的發(fā)展需要組織做為平臺(tái)，離開組織個(gè)人猶如無根之木，無水之萍，只有扎根在組織才能不斷的學(xué)習(xí)成長。同樣個(gè)人的發(fā)展沒有活力，則組織將無從談起發(fā)展。個(gè)人的發(fā)展與組織的發(fā)展相當(dāng)于一種契約，相互平等，相互信任，相互成長。

0

1

個(gè)人創(chuàng)新對于組織的作用

一個(gè)組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力與發(fā)揮，所以激活個(gè)體，打造價(jià)值共享，是一個(gè)組織的管理核心。

個(gè)體在組織中所實(shí)現(xiàn)的一般有以下幾點(diǎn)：勞動(dòng)所得，個(gè)人能力發(fā)展，被尊重，從工作中獲得幸福感。同時(shí)個(gè)體的發(fā)展需要組織的理解與包容，目前人事關(guān)系中普遍存在的二八定律（百分之20的人做百分之80的工作），做的多存在的問題及錯(cuò)誤也較多。組織應(yīng)充分尊重這百分之二十的強(qiáng)烈想發(fā)展的個(gè)體，應(yīng)該能包容這些個(gè)體所犯的錯(cuò)誤，不能應(yīng)為干的多錯(cuò)的多而在升值及獎(jiǎng)勵(lì)中打擊這些個(gè)體，導(dǎo)致組織一潭死水，從而導(dǎo)致人才的流失。

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2

組織在發(fā)展個(gè)體時(shí)的方法

第一、充分發(fā)揮個(gè)體作用（或建立新的合伙制度）

對于目前公司的運(yùn)行實(shí)際，公司的個(gè)體應(yīng)該就是項(xiàng)目部，怎么樣去激活這一個(gè)個(gè)項(xiàng)目部的作用，是一個(gè)值得研究的課題。項(xiàng)目部及子公司目前的運(yùn)行模式就是公司下達(dá)指標(biāo)，項(xiàng)目部按照指標(biāo)完成任務(wù)。充分授權(quán)項(xiàng)目部，擴(kuò)大項(xiàng)目權(quán)力，激活其開拓能力，將項(xiàng)目部看成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的單元，保證其活力，建立新的合伙管理模式，確實(shí)是一個(gè)需要討論的課題。保證其在開拓市場的能力，財(cái)權(quán)分配能力，人事任命權(quán)力，由目前的垂直管理，變成網(wǎng)狀的合伙式管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目與公司的發(fā)展成果合理化分配。

第二、打破目前存在的部門壁壘

對于目前的運(yùn)營模式，公司的部門機(jī)關(guān)擔(dān)負(fù)的是管理模式，這種等級森嚴(yán)的官僚體系管理不適應(yīng)目前公司的快速發(fā)展要求。

公司部門機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)有目前的管理職能向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，將公司掌握的信息資源分配好，將化為獨(dú)立運(yùn)行單元的項(xiàng)目部串聯(lián)好，保證每個(gè)單元個(gè)體的活力。打破目前部門壁壘，建立起一套新的組織與個(gè)體之間的運(yùn)行模式，是創(chuàng)新型組織需要考慮的地方。

組織的效率來不是來自于分工，而是來源于協(xié)同。協(xié)同就需要放下各部門之間的利益，為個(gè)體單元的發(fā)展服務(wù)。

第三、組織對個(gè)體的關(guān)懷

對于員工來說，他的項(xiàng)目經(jīng)理就代表了組織，激活區(qū)域的項(xiàng)目經(jīng)理就以為這激活了所有員工。

而項(xiàng)目經(jīng)理作為公司組織的個(gè)體，他的活力直接影響到企業(yè)組織的活力。他們所需求的不僅僅是勞動(dòng)所得，更多的是個(gè)人事業(yè)成就感，與參與分配組織發(fā)展的果實(shí)的權(quán)力感。

公司項(xiàng)目單元基本都在野外，對于家庭的照顧很少，有時(shí)候工作難免照顧不到家庭?，F(xiàn)在的年輕人或者有能力的人，往往需要在這兩者之間找到一個(gè)平衡，這時(shí)候就需要組織在員工生活特別是家庭生活中的缺陷予以照顧，比如員工家屬的工作問題，子女上學(xué)問題，以及員工在生活中遇到的困難，組織應(yīng)該在合理的范圍內(nèi)予以幫助解決，這樣才能留下有能力的個(gè)體。

第四、組織要善于學(xué)習(xí)改變

在傳統(tǒng)的組織與個(gè)人的關(guān)系里往往是組織要求個(gè)體多一點(diǎn)，特別是個(gè)體對組織的忠誠、服從以及效績。而現(xiàn)代職場關(guān)系個(gè)體更需要的是與組織的平等，公正的對待以及組織的包容心態(tài)，不再是以往的服從關(guān)系，而是與組織的共生關(guān)系。

在目前這個(gè)個(gè)體價(jià)值崛起的時(shí)代，建立與員工之間的相互信任，而不是要求個(gè)體感恩組織，相互平等的對話，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展的愿景，是一個(gè)新型組織需要考慮與研究的課題。

以上是看完本書的一些粗略心得，在以后時(shí)間里再次拜讀此書相信會(huì)有更好的理解，不管是個(gè)體還是組織一定要保持歸零心態(tài)，不被目前掌握的信息所迷惑，不斷提醒自己在快速變化的時(shí)代里不斷學(xué)習(xí)才能不被這個(gè)大時(shí)代淘汰。

供稿：雪峰爆破公司 徐洪艷

第二篇：未來的組織讀后感

“戰(zhàn)略與文化對抗勝出的必定是文化”

——讀《未來的組織》

20世紀(jì)90年代中期，美國領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)會(huì)（彼得.F.德魯克非贏利管理基金會(huì)）審視了這個(gè)世紀(jì)最后十年中的領(lǐng)導(dǎo)者、組織、挑戰(zhàn)和機(jī)遇，推出了三本著作，《未來的領(lǐng)導(dǎo)者》、《未來的組織》和《未來的社區(qū)》。這些書籍被譯成了27種文字，在全球范圍內(nèi)掀起了一場思想風(fēng)暴。

2012年7月在中國發(fā)行的《未來的組織》是在第一輯出版15年以后編撰的最新一輯。該書分為五個(gè)部分，第一部分 戰(zhàn)略與愿景：為未來的組織設(shè)定方向，第二部分 組織文化：價(jià)值觀、情感、希望、倫理、士氣、行為，第三部分 設(shè)計(jì)未來的組織，第四部分 共同工作，第五部分 領(lǐng)導(dǎo)力。每一部分都由該領(lǐng)域理論上最權(quán)威、最富經(jīng)驗(yàn)的大師、實(shí)踐家撰寫。書中有許多經(jīng)典的論述，如，密歇根大學(xué)商學(xué)院教授戴夫.歐瑞奇和諾姆.斯莫爾伍德指出“組織的本質(zhì)：不是結(jié)構(gòu)，而是能力”；《領(lǐng)導(dǎo)力》的作者詹姆斯.M.庫澤新和巴里.Z.波斯納告訴領(lǐng)導(dǎo)們“建立一個(gè)激動(dòng)人心的未來至關(guān)重要，那不是領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人的愿景，那是所有人的愿景”；南加州大學(xué)高效組織研究中心的學(xué)者杰伊.R.加爾布雷思描述了從20世紀(jì)的二維組織結(jié)構(gòu)模型，直到未來所需的多維模型；隨著計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的能力提高，為適應(yīng)增長戰(zhàn)略、細(xì)分環(huán)境的組織，未來的組織結(jié)構(gòu)可能是五維、六維、七維，甚至更多；美國女童軍CEO凱西.克洛寧格在論述組織變革的關(guān)鍵因素時(shí)指出，如果戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突，勝出的必定是文化。書中的這些論述對我們理解和設(shè)計(jì)管理體系具有很大的幫助和啟發(fā)。

但是關(guān)于戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，筆者查閱了一些資料，也與許多同行進(jìn)行了交流，發(fā)現(xiàn)其中對“戰(zhàn)略與文化的關(guān)系”的認(rèn)識和觀點(diǎn)差異較大，到底是“戰(zhàn)略順應(yīng)文化”，還是“文化順應(yīng)戰(zhàn)略”眾說紛紜，本人就學(xué)習(xí)體會(huì)也談?wù)勥@個(gè)問題，共大家參考。

文化是一個(gè)非常廣泛的概念，確切地說，文化是指一個(gè)國家或民族的歷史、地理、風(fēng)土人情、傳統(tǒng)習(xí)俗、生活方式、文學(xué)藝術(shù)、行為規(guī)范、思維方式、價(jià)值觀念等。文化的本質(zhì)屬性就是非強(qiáng)制性的影響力。企業(yè)文化是文化的一個(gè)部分，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，企業(yè)文化是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中形成的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心理念。企業(yè)文化不僅取決于管理者的傾向，組織的外部環(huán)境、員工的意愿、相關(guān)方的追求等都對企業(yè)文化的形成具有強(qiáng)烈的影響。企業(yè)文化具有大眾的、核心的、歷史的、價(jià)值特征的特性。

戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念?！皯?zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。在現(xiàn)代“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強(qiáng)的階段性、策略性特征。

文化與戰(zhàn)略的關(guān)系主要表現(xiàn)為三個(gè)方面：

一是, 文化的核心理念支配員工的行為規(guī)范，也通過影響管理者意識支配戰(zhàn)略制定。文化是一種生命現(xiàn)象，企業(yè)文化的基本價(jià)值觀反映了企業(yè)全體員工追求終極目標(biāo)的核心理念，不應(yīng)當(dāng)改變（如通用電氣的“要做就做第一”就是其企業(yè)文化的基本價(jià)值觀）。如果戰(zhàn)略與文化沖突，雖然戰(zhàn)略可以借助行政手段予以推行，但員工受文化驅(qū)使的下意識處事方式、行為規(guī)范，會(huì)對戰(zhàn)略產(chǎn)生抵觸，將戰(zhàn)略“摧毀”得面目全非。馬克思的一句著名論斷——“野蠻的征服者總是被那些較高文明的被征服民族所征服”也說明了這個(gè)道理，在冷兵器時(shí)代，蒙古作為一個(gè)強(qiáng)悍的游牧民族，武力強(qiáng)盛，因而席卷亞歐，但因其在文化、經(jīng)濟(jì)上還處于荒漠，不得不學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)匚幕?，不久卻將自己融入了當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，蒙古民族在征服地消失得無影無蹤，被當(dāng)?shù)匚拿魉鞣?。在歐洲羅馬早期，羅馬用武力征服了希臘各城邦，但是由于羅馬長久以來深受希臘文化的熏陶，并且對希臘文化有著一種認(rèn)同感，使希臘文化更容易滲透進(jìn)羅馬文明，所以羅馬武力征服了希臘卻被希臘文化所征服。歷史如此，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天何嘗不是這樣？2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團(tuán)有限公司以18億美元收購沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)，李書福制定的發(fā)展戰(zhàn)略是：吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。盡管吉利控股集團(tuán)的管理層為沃爾沃在中國規(guī)劃了戰(zhàn)略：期望把中國建設(shè)成沃爾沃的第二本土市場，宣布了中國區(qū)管理層團(tuán)隊(duì)，并計(jì)劃在成都、上海和大慶三地建廠，使得沃爾沃在中國達(dá)到20萬輛大型豪華車產(chǎn)能。但是沃爾沃管理層卻堅(jiān)持不同的觀點(diǎn)，認(rèn)為“大車型不僅能耗大、占地面積大、材料消耗也大，不符合當(dāng)前全世界汽車工業(yè)發(fā)展低碳環(huán)保的方向。無論如何，要堅(jiān)持自己的核心理念”。在戰(zhàn)略與文化的沖突面前，李書福尊重了沃爾沃的文化，吉利決定將投資重點(diǎn)放在進(jìn)一步提高沃爾沃的工程技術(shù)和設(shè)計(jì)品質(zhì)，進(jìn)一步提升沃爾沃的全球競爭力，支持沃爾沃“雙零雙強(qiáng)”計(jì)劃(即零傷亡零污染，形成強(qiáng)大的競爭力和強(qiáng)勁的企業(yè)生命力)上面，沒有急迫地在中國建設(shè)沃爾沃大型豪華車工廠。李書福明白這個(gè)道理，美國女童軍CEO凱西.克洛寧格提出“戰(zhàn)略必須順應(yīng)文化核心理念”結(jié)論的原因就不足為怪了。

其次，企業(yè)文化是需要建設(shè)的，而且這種建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐和成功密不可分。企業(yè)文化不是漫無目的、自然而然形成的，而是經(jīng)過企業(yè)歷代管理者和全體成員一步步建設(shè)而成的。企業(yè)文化的建設(shè)始終伴隨著企業(yè)各階段戰(zhàn)略實(shí)踐、成功發(fā)展過程，因此企業(yè)文化深刻地體現(xiàn)了企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的烙印。一個(gè)成熟、成功的企業(yè)，它的戰(zhàn)略與文化總是相互適應(yīng)、協(xié)調(diào)的，互相促進(jìn)的，否則它的戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略落實(shí)就會(huì)遇到障礙、阻力，失去效率和有效性。因此文化與戰(zhàn)略本應(yīng)該是相匹配協(xié)調(diào)的，這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。文化基本理念的歷史性和根基性，并不表明企業(yè)文化就是鐵板一塊，企業(yè)文化也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，管理者應(yīng)對企業(yè)文化加以充實(shí)，賦予企業(yè)文化新的內(nèi)涵；加以完善，去除企業(yè)文化中的陳規(guī)陋習(xí)；加以發(fā)展，給予企業(yè)文化新的詮釋，努力保持戰(zhàn)略與文化適應(yīng)、協(xié)調(diào)。順應(yīng)企業(yè)文化的核心理念可以避免沖突，完善和發(fā)展企業(yè)文化內(nèi)涵也可以避免沖突。正如凱西.克洛寧格在書中接著論述的：“組織需要改變戰(zhàn)略的時(shí)候，文化就成了主要議題，要改變戰(zhàn)略，必定要改變文化，使得兩者相互適應(yīng)協(xié)調(diào)，這種改變是緩慢而又艱難的，但文化中最基本的價(jià)值觀和行為不能改變，也不應(yīng)當(dāng)改變”。

第三，文化是企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)的重要手段。企業(yè)是一個(gè)擁有特定目標(biāo)的組織，企業(yè)追求目標(biāo)的手段和工具有很多的選擇，如，戰(zhàn)略地圖、BSC（平衡計(jì)分卡）、BPR（流程再造）、精益生產(chǎn)、精確管理等。但是，沒有什么手段和工具比文化和信仰更有威力，企業(yè)文化是植根在全體員工頭腦里的觀念和價(jià)值觀，是企業(yè)的靈魂。如果管理者順應(yīng)了、駕馭了企業(yè)文化，那么他就擁有了強(qiáng)大的戰(zhàn)略武器。

通過對戰(zhàn)略與文化關(guān)系的討論，我們知道企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)組織為適應(yīng)環(huán)境、贏得競爭謀劃的產(chǎn)物。而文化是一種生命現(xiàn)象，是指一個(gè)國家或民族或企業(yè)的歷史沉淀、行為規(guī)范、思維方式、價(jià)值觀念等，企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強(qiáng)的階段性、策略性特征，而文化則更強(qiáng)調(diào)持續(xù)性、普適性。文化與戰(zhàn)略本應(yīng)該是相匹配協(xié)調(diào)的，戰(zhàn)略植根于文化核心理念之中，文化之核心理念的一貫性與不同階段的完善演變使得組織優(yōu)勢常駐、基業(yè)常青，這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。

郭沙 2013/7/2

第三篇：管理類書籍讀后感

光有“心”還不夠，還需要“紀(jì)律和規(guī)程”。《有效地管理你的課堂》一書如是說.

美國的三位教育家：埃弗森(evertson,c )，埃默(emmer,e )，沃瑟姆(worsham,m )合寫的這本《有效地管理你的課堂——小學(xué)教師的課堂管理》，是一本力圖給教師的課堂管理提供全方位指導(dǎo)的課堂管理領(lǐng)域的著作。

從書中的介紹，我們可以知道：首先，教室布置要能體現(xiàn)你的教育理念;第二，要通過描述、演練、反饋、鞏固規(guī)程，建立起明晰的課堂規(guī)范和期望;第三，借助于作業(yè)，培養(yǎng)學(xué)生的責(zé)任感，從傳達(dá)作業(yè)要求、到過程性的監(jiān)督完成、直至檢查反饋，有始有終，形成習(xí)慣;第四，開展和實(shí)施教學(xué)時(shí)，為了流暢教學(xué)需具備三種能力：預(yù)防不良行為，課堂節(jié)奏的管理以及保持小組學(xué)習(xí)注意力的能力;第五，管理學(xué)生行為時(shí)保持一致性和持續(xù)性，尤其是不當(dāng)行為要及時(shí)處理;第六，過激的問題行為及特殊個(gè)體或群體的管理，要關(guān)注問題行為的種類，并引入目標(biāo)管理意識。這些內(nèi)容理論和實(shí)踐相結(jié)合，對教師的指導(dǎo)可以說是十分明晰的。

仔細(xì)閱讀該書，我感到非常溫馨，也非常欣喜。溫馨，是因?yàn)樵摃髡咴谧掷镄虚g透露出了對教育事業(yè)的熱忱和認(rèn)真細(xì)致的工作作風(fēng)，這很讓人感動(dòng);欣喜，是為我能從書中獲得切實(shí)可行的課堂管理策略和技巧而高興。讀這本書，如同一位經(jīng)驗(yàn)豐富的老師在手把手地教授課堂管理技巧。尤其是《建立規(guī)范和期望》和《合作學(xué)習(xí)小組的管理》兩章對我的幫助最大，對我今后如何更好地管理學(xué)生產(chǎn)生了很大的啟發(fā)。

第二章《建立課堂規(guī)范和期望》中，對有效管理的課堂進(jìn)行了如下描述：有效管理的課堂是順利推進(jìn)的，它以最少的混亂和停頓，給學(xué)生最多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì);它的布局合理、井井有條，利于開展互動(dòng)和完成組織活動(dòng)。因此，教師要能有效管理自己的課堂，不但需要對學(xué)生確認(rèn)學(xué)校的紀(jì)律和規(guī)程，還要制定你自己的課堂紀(jì)律，紀(jì)律的規(guī)定在4到8條之間，能寫在教室里醒目的位置。書里告訴我們可以提4條有效紀(jì)律：1，尊重所有人并禮貌待人;2，準(zhǔn)時(shí)和準(zhǔn)備充分;3，認(rèn)真傾聽別人的發(fā)言;4，遵守學(xué)校所有的規(guī)章制度。在向?qū)W生說明紀(jì)律時(shí)，還一定要告訴他們你的具體期望——不僅僅是“不能做”什么，還有“能做”什么。并且要保證這些紀(jì)律要求在日后的教學(xué)中通過多種方式執(zhí)行。

讀到這一段，讓我對于“為什么開學(xué)初的紀(jì)律教育總是不給力?”這一問題終于有了答案。原來，我每次在開學(xué)初對學(xué)生費(fèi)了一堂課的勁兒所講的紀(jì)律要求，并不是沒有用，關(guān)鍵是我講的方法、內(nèi)容以及日后的執(zhí)行度都不到位，僅僅是走過場，怎么能期望取得好的效果呢?有效的開學(xué)紀(jì)律要求要講的少、講的具體，要從正面強(qiáng)調(diào)期望學(xué)生能做到什么，同時(shí)也對違反紀(jì)律的行為將采取什么樣的懲罰給予告知。在第二節(jié)課開始，就要不斷鞏固對紀(jì)律的要求，同時(shí)還應(yīng)讓孩子參與紀(jì)律的制定，使學(xué)生感到紀(jì)律是自己定的，那么遵守紀(jì)律的自覺性也能大大提高了。想通了這個(gè)問題，使我對下學(xué)年開學(xué)的課堂管理充滿了信心。如果我能做好的話，豈不是向“有效教學(xué)”又前進(jìn)了一步嗎?

第四篇：如何激勵(lì)員工變“要我做”為“我要做”

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如何激勵(lì)員工：變“要我做”為“我要做”

企業(yè)文化的落地實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要借助多種手段和力量通過長期的累積而達(dá)成。無論是企業(yè)文化的內(nèi)容和VI體系設(shè)計(jì)，還是企業(yè)文化的宣貫與培訓(xùn)、企業(yè)文化活動(dòng)的籌劃，以及相關(guān)的行為規(guī)范與制度安排，都是不可或缺的組成部分。

然而，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化落地最為關(guān)鍵的是解決員工的“內(nèi)生動(dòng)力”，即變“要我做”為“我要做”，自覺向組織目標(biāo)靠攏，自覺按照企業(yè)文化所倡導(dǎo)的方向邁進(jìn)，使個(gè)體行為與組織行為保持高度一致，而完善的激勵(lì)機(jī)制的建立，能夠較好地解決這一問題。

激勵(lì)機(jī)制通過一套理性化的制度安排來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體的相互作用，從物質(zhì)、精神等多個(gè)層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵(lì)員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵(lì)機(jī)制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個(gè)意義上來說，激勵(lì)機(jī)制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。筆者以典型案例為例，闡釋如何運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)企業(yè)文化落地。 阿里巴巴

軟激勵(lì)營造開放的文化氛圍

文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重?？梢哉f，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過程中，激勵(lì)措施特別是軟激勵(lì)的有效運(yùn)用發(fā)揮了重要作用。

尊重員工意愿，提供表達(dá)空間

“阿里味兒”是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個(gè)陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項(xiàng)政策規(guī)定，甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會(huì)被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點(diǎn)而不論對錯(cuò);即便是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意) 這樣的例子隨時(shí)隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時(shí)回應(yīng)，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。 阿里堅(jiān)持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個(gè)平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動(dòng)了員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。 實(shí)施賽馬機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新沖動(dòng)

阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動(dòng)，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會(huì)，經(jīng)過審批之后，員工可以放手去做，集團(tuán)會(huì)為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項(xiàng)目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的

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歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項(xiàng)目脫穎而出，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊(duì)，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊(duì)。

“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點(diǎn)難以置信，比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險(xiǎn)”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。 自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格

在職位晉升和調(diào)整機(jī)制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請，由各個(gè)部門的資深同事來進(jìn)行考核，員工做述職報(bào)告，評委來投票決定。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。

當(dāng)然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個(gè)組織的有機(jī)體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設(shè)定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達(dá)到一定的水平。這樣就會(huì)避免員工因?yàn)樘颖芏D(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動(dòng)。

可見，阿里巴巴激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺(tái)，而這種“軟激勵(lì)”是阿里“開放、創(chuàng)新”文化的真實(shí)寫照，是阿里持續(xù)進(jìn)行變革創(chuàng)新的重要推動(dòng)因素。 華為

雙重激勵(lì)建設(shè)艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)

目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”??但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價(jià)值觀是扎根于每個(gè)華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力，更是華為面向未來的共同承諾。 物質(zhì)激勵(lì)：增強(qiáng)員工歸屬感

華為在物質(zhì)激勵(lì)方面采取的是薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎(jiǎng)金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調(diào)動(dòng)了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵(lì)的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對公司的歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng)，員工的工作積極性進(jìn)一步提高。

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多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價(jià)機(jī)制，并基于評價(jià)給予激勵(lì)回報(bào)。公司視員工為寶貴的財(cái)富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險(xiǎn)、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，做到“內(nèi)外公平”。 精神激勵(lì)：為員工提供動(dòng)力之源

華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)激勵(lì)和職位激勵(lì)。華為曾經(jīng)專門成立過榮譽(yù)部，負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)評，對員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴進(jìn)步給予獎(jiǎng)勵(lì)。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個(gè)很好的例子。他在進(jìn)入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵(lì)使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動(dòng)力之源，因?yàn)槿A為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺(tái)以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著遠(yuǎn)大理想的年輕人所需要的，他們需要一個(gè)舞臺(tái)來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

物質(zhì)和精神上的雙重激勵(lì)，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設(shè)一支團(tuán)結(jié)、高效、艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

企業(yè)文化落地的過程，需要借助激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的自主意識，激發(fā)員工的內(nèi)生動(dòng)力，使員工自覺走上符合企業(yè)文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵(lì)措施，還是華為的物質(zhì)與精神激勵(lì)，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識和創(chuàng)造精神，并對企業(yè)文化的實(shí)施起到了關(guān)鍵作用。當(dāng)然，單一的激勵(lì)方式作用是有限的，只有綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)(如職位激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、情感激勵(lì)、榜樣激勵(lì))等多種激勵(lì)手段，才能更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，從而推動(dòng)企業(yè)文化的有效落地。

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第五篇：激活組織讀后感

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《激活組織》讀后感1500字

導(dǎo)讀：讀書筆記《激活組織》讀后感1500字，僅供參考，如果覺得很不錯(cuò)，歡迎點(diǎn)評和分享。

《激活組織》讀后感1500字：

本書一共五個(gè)章節(jié)，第四章有這樣一段話：“一個(gè)組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力的發(fā)揮，所以激活個(gè)體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉(zhuǎn)換自已的管理功能，從管控轉(zhuǎn)向賦能，陳教授從以下三個(gè)方面進(jìn)行了論述。

第一、效率來源于協(xié)同而非分工

直到現(xiàn)在，我們一直強(qiáng)調(diào)分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協(xié)同而非分工這一觀點(diǎn)，這實(shí)際上是對整個(gè)管理理論的巨大的挑戰(zhàn)。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點(diǎn)，而且顧客、供應(yīng)商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗(yàn)證以存活。商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)是今天企業(yè)應(yīng)對變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構(gòu)建共生邏輯，以達(dá)成價(jià)值共生，共同生長。

第二、激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造而非績效考核

我們的工作習(xí)慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習(xí)慣。而如果你很嚴(yán)的績效考核就會(huì)帶來很大的績效，但可能創(chuàng)造力就會(huì)被扼殺掉。所以一定要有一個(gè)很大的組織改變，這個(gè)改變就是，從考核績效轉(zhuǎn)向激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，這是一個(gè)非常棒的改變。

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第三、新文化

價(jià)值觀是否能夠產(chǎn)生績效，不僅取決于價(jià)值觀本身，更取決于價(jià)值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)了“輪值CEO”帶領(lǐng)這家已經(jīng)站在行業(yè)高端的企業(yè)進(jìn)行全面的組織轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯.米勒預(yù)言：“最終的競爭優(yōu)勢在于一家企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力”。

聯(lián)想到集團(tuán)公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內(nèi)容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構(gòu)建共生邏輯的創(chuàng)新商業(yè)模式，將供應(yīng)商變成合作伙伴，是產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團(tuán)公司決定成立基質(zhì)混裝站的戰(zhàn)略決策，在硝酸銨生產(chǎn)線旁建立基質(zhì)混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產(chǎn)乳化基質(zhì)，配送車遠(yuǎn)程物流配送，裝藥車現(xiàn)場敏化、混合、裝藥的一體化服務(wù)模式，形成“一站多點(diǎn)”的服務(wù)體系，這種作業(yè)模式有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高了區(qū)域輻射面積，并便于現(xiàn)場作業(yè)點(diǎn)的靈活拓展，非常具有戰(zhàn)略眼光。集團(tuán)公司周一視頻會(huì)議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識水平和管理水平，也是從管控轉(zhuǎn)向賦能的一種具體做法。

本書的第五章，是陳教授用最多的篇幅來闡述的，因?yàn)檫@是激活組織的7項(xiàng)具體工作內(nèi)容，從組織的結(jié)構(gòu)、文化、激勵(lì)、工作習(xí)慣、績效、價(jià)值共同體和領(lǐng)導(dǎo)者角色等七個(gè)方面進(jìn)行了分析。讓我感到受

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益匪淺。

第一項(xiàng)工作：打破內(nèi)部平衡

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端：一是嚴(yán)格的層級制度降低了工作效率；二是部門之間難以協(xié)作；三是知識型員工自主行動(dòng)自由與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)受到限制；四是難以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端在生產(chǎn)保衛(wèi)部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，讀后感一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現(xiàn)象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，這種解決問題的方式對于通過互聯(lián)網(wǎng)模式消費(fèi)的銷售公司比較適用，我們生產(chǎn)保衛(wèi)部如何借鑒仍需要思考。

第二項(xiàng)工作：基于契約的信任

華為強(qiáng)調(diào)責(zé)任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責(zé)任的平等交互關(guān)系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實(shí)現(xiàn)組織和員工的工作關(guān)系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責(zé)任承諾與組織對個(gè)體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個(gè)適當(dāng)?shù)慕涣?，在具體情況發(fā)生變化時(shí)，要有一個(gè)明確、清晰的認(rèn)識；第四，確保人們因?yàn)楹玫目冃Ф玫匠姓J(rèn)；第五，確保人們因?yàn)榕Χ玫匠姓J(rèn)。我認(rèn)為如果我們努力做到上面的五條，員工會(huì)感受組織公平，努力后得到肯定，會(huì)提升職工工作滿意度和工作績效。

過段時(shí)間還需要把這本書再讀一遍，那個(gè)時(shí)候和現(xiàn)在的感觸肯定不一樣。這段時(shí)間我也好好用這些理論來指導(dǎo)我目前的工作，和班子

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成員一道，讓團(tuán)隊(duì)有更好的發(fā)展，更高的產(chǎn)出，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人能更高的發(fā)揮他們的價(jià)值，讓每個(gè)人都得到成長！作者：齊瑞賢 ，希望能幫助您！