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第一篇：未來的組織讀后感精

“戰(zhàn)略與文化對抗勝出的必定是文化”

——讀《未來的組織》 20世紀 90年代中期,美國領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力學會(彼得.F.德魯克 非贏利管理基金會審視了這個世紀最后十年中的領(lǐng)導(dǎo)者、組織、挑 戰(zhàn)和機遇, 推出了三本著作, 《未來的領(lǐng)導(dǎo)者》、《未來的組織》 和 《未 來的社區(qū)》。這些書籍被譯成了 27種文字, 在全球范圍內(nèi)掀起了一場 思想風暴。

2012年 7月在中國發(fā)行的《未來的組織》是在第一輯出版 15年 以后編撰的最新一輯。該書分為五個部分,第一部分 戰(zhàn)略與愿景:為未來的組織設(shè)定方向,第二部分 組織文化:價值觀、情感、希望、倫理、士氣、行為, 第三部分 設(shè)計未來的組織, 第四部分 共同工作, 第五部分 領(lǐng)導(dǎo)力。每一部分都由該領(lǐng)域理論上最權(quán)威、最富經(jīng)驗的 大師、實踐家撰寫。書中有許多經(jīng)典的論述,如,密歇根大學商學院 教授戴夫.歐瑞奇和諾姆.斯莫爾伍德指出“組織的本質(zhì):不是結(jié)構(gòu), 而是能力”;《領(lǐng)導(dǎo)力》 的作者詹姆斯.M.庫澤新和巴里.Z.波斯納告訴 領(lǐng)導(dǎo)們 “建立一個激動人心的未來至關(guān)重要, 那不是領(lǐng)導(dǎo)者一個人的 愿景,那是所有人的愿景”;南加州大學高效組織研究中心的學者杰 伊.R.加爾布雷思描述了從 20世紀的二維組織結(jié)構(gòu)模型, 直到未來所 需的多維模型;隨著計算機系統(tǒng)的能力提高,為適應(yīng)增長戰(zhàn)略、細分 環(huán)境的組織,未來的組織結(jié)構(gòu)可能是五維、六維、七維,甚至更多;美國女童軍 CEO 凱西.克洛寧格在論述組織變革的關(guān)鍵因素時指出, 如果戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突, 勝出的必定是文化。書中的這些論述對我 們理解和設(shè)計管理體系具有很大的幫助和啟發(fā)。

但是關(guān)于戰(zhàn)略與文化的關(guān)系, 筆者查閱了一些資料, 也與許多同 行進行了交流,發(fā)現(xiàn)其中對“戰(zhàn)略與文化的關(guān)系”的認識和觀點差異 較大,到底是“戰(zhàn)略順應(yīng)文化” ,還是“文化順應(yīng)戰(zhàn)略”眾說紛紜, 本人就學習體會也談?wù)勥@個問題,共大家參考。

文化是一個非常廣泛的概念, 確切地說, 文化是指一個國家或民 族的歷史、地理、風土人情、傳統(tǒng)習俗、生活方式、文學藝術(shù)、行為 規(guī)范、思維方式、價值觀念等。文化的本質(zhì)屬性就是非強制性的影響 力。企業(yè)文化是文化的一個部分,是一個組織由其價值觀、信念、儀 式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象,企

業(yè)文化是指企業(yè) 在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中形成的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史 傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價值觀是企業(yè)文化的 核心理念。企業(yè)文化不僅取決于管理者的傾向,組織的外部環(huán)境、員 工的意愿、相關(guān)方的追求等都對企業(yè)文化的形成具有強烈的影響。企 業(yè)文化具有大眾的、核心的、歷史的、價值特征的特性。

戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念?！皯?zhàn)”指戰(zhàn)爭, 略指“謀略”。在現(xiàn)代“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域, 其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng) 領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。企業(yè)戰(zhàn)略是對企 業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱,其中既包括競爭戰(zhàn)略,也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn) 略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)

戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種,但基本屬性是相同的,都是對企業(yè) 的謀略,都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略 相較企業(yè)文化具有更強的階段性、策略性特征。

文化與戰(zhàn)略的關(guān)系主要表現(xiàn)為三個方面: 一是 , 文化的核心理念支配員工的行為規(guī)范, 也通過影響管理者 意識支配戰(zhàn)略制定。文化是一種生命現(xiàn)象, 企業(yè)文化的基本價值觀反 映了企業(yè)全體員工追求終極目標的核心理念, 不應(yīng)當改變(如通用電 氣的“要做就做第一”就是其企業(yè)文化的基本價值觀。如果戰(zhàn)略與 文化沖突, 雖然戰(zhàn)略可以借助行政手段予以推行, 但員工受文化驅(qū)使 的下意識處事方式、行為規(guī)范,會對戰(zhàn)略產(chǎn)生抵觸,將戰(zhàn)略“摧毀” 得面目全非。馬克思的一句著名論斷——“野蠻的征服者總是被那些 較高文明的被征服民族所征服”也說明了這個道理,在冷兵器時代, 蒙古作為一個強悍的游牧民族,武力強盛,因而席卷亞歐,但因其在 文化、經(jīng)濟上還處于荒漠, 不得不學習當?shù)匚幕?不久卻將自己融入 了當?shù)厣鐣? 蒙古民族在征服地消失得無影無蹤, 被當?shù)匚拿魉鞣Ｔ跉W洲羅馬早期, 羅馬用武力征服了希臘各城邦, 但是由于羅馬長久 以來深受希臘文化的熏陶, 并且對希臘文化有著一種認同感, 使希臘 文化更容易滲透進羅馬文明, 所

以羅馬武力征服了希臘卻被希臘文化 所征服。歷史如此,在經(jīng)濟全球化的今天何嘗不是這樣? 2010年 3月 28日, 中國浙江吉利控股集團有限公司以 18億美元收購沃爾沃轎 車公司 100%的股權(quán),李書福制定的發(fā)展戰(zhàn)略是:吉利是吉利,沃爾 沃是沃爾沃。盡管吉利控股集團的管理層為沃爾沃在中國規(guī)劃了戰(zhàn)

略:期望把中國建設(shè)成沃爾沃的第二本土市場, 宣布了中國區(qū)管理層 團隊,并計劃在成都、上海和大慶三地建廠, 使得沃爾沃在中國達到 20萬輛大型豪華車產(chǎn)能。但是沃爾沃管理層卻堅持不同的觀點,認為 “大車型不僅能耗大、占地面積大、材料消耗也大,不符合當前全世 界汽車工業(yè)發(fā)展低碳環(huán)保的方向。無論 如何, 要堅 持自 己的 核心理 念”。在戰(zhàn) 略 與 文 化的 沖突 面前 , 李 書福 尊重 了沃 爾沃的 文化 , 吉利決定將投資重 點放在進一步提高沃爾沃的工程技術(shù)和設(shè)計品質(zhì), 進一步提升沃爾沃 的全球競爭力,支持沃爾沃“雙零雙強”計劃(即零傷亡零污染,形 成強大的競爭力和強勁的企業(yè)生命力 上面,沒有急迫地在中國建設(shè) 沃爾沃大型豪華車工廠。李書福明白這個道理, 美國女童軍 CEO 凱西.克洛寧格提出 “戰(zhàn)略必須順應(yīng)文化核心理念” 結(jié)論的原因就不足為怪 了。

其次, 企業(yè)文化是需要建設(shè)的, 而且這種建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略實踐和 成功密不可分。企業(yè)文化不是漫無目的、自然而然形成的,而是經(jīng)過 企業(yè)歷代管理者和全體成員一步步建設(shè)而成的。企業(yè)文化的建設(shè)始終 伴隨著企業(yè)各階段戰(zhàn)略實踐、成功發(fā)展過程, 因此企業(yè)文化深刻地體 現(xiàn)了企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的烙印。一個成熟、成功的企業(yè),它的戰(zhàn)略與文 化總是相互適應(yīng)、協(xié)調(diào)的,互相促進的,否則它的戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略落 實就會遇到障礙、阻力,失去效率和有效性。因此文化與戰(zhàn)略本應(yīng)該 是相匹配協(xié)調(diào)的, 這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長遠發(fā) 展的必由之路。文化基本理念的歷史性和根基性, 并不表明企業(yè)文化 就是鐵板一塊,企業(yè)文化也應(yīng)與時俱進,在企業(yè)不同的發(fā)展階段,管

理者應(yīng)對企業(yè)文化加以充實,賦予企業(yè)文化新的內(nèi)涵;加以完善,去 除企業(yè)文化中的陳規(guī)陋習;加以發(fā)展,給予企業(yè)文化新的詮釋,努力 保持戰(zhàn)略與文化適應(yīng)、協(xié)調(diào)。順應(yīng)企業(yè)文化的核心理念可以避免沖突, 完善和發(fā)展企業(yè)文化內(nèi)涵也可以避免沖突。正如凱西.克洛寧格在書 中接著論述的:“組織需要改變戰(zhàn)略的時候,文化就成

了主要議題, 要改變戰(zhàn)略,必定要改變文化,使得兩者相互適應(yīng)協(xié)調(diào),這種改變是 緩慢而又艱難的, 但文化中最基本的價值觀和行為不能改變, 也不應(yīng) 當改變”。

第三,文化是企業(yè)落實戰(zhàn)略規(guī)劃,實現(xiàn)愿景目標的重要手段。企 業(yè)是一個擁有特定目標的組織, 企業(yè)追求目標的手段和工具有很多的 選擇,如,戰(zhàn)略地圖、BSC(平衡計分卡、BPR(流程再造、精益 生產(chǎn)、精確管理等。但是,沒有什么手段和工具比文化和信仰更有威 力, 企業(yè)文化是植根在全體員工頭腦里的觀念和價值觀, 是企業(yè)的靈 魂。如果管理者順應(yīng)了、駕馭了企業(yè)文化,那么他就擁有了強大的戰(zhàn) 略武器。

通過對戰(zhàn)略與文化關(guān)系的討論, 我們知道企業(yè)戰(zhàn)略是一個組織為 適應(yīng)環(huán)境、贏得競爭謀劃的產(chǎn)物。而文化是一種生命現(xiàn)象,是指一個 國家或民族或企業(yè)的歷史沉淀、行為規(guī)范、思維方式、價值觀念等, 企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強的階段性、策略性特征, 而文化則更 強調(diào)持續(xù)性、普適性。文化與戰(zhàn)略本應(yīng)該是相匹配協(xié)調(diào)的,戰(zhàn)略植根 于文化核心理念之中, 文化之核心理念的一貫性與不同階段的完善演 變使得組織優(yōu)勢常駐、基業(yè)常青, 這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是

企業(yè)追求長遠發(fā)展的必由之路。郭沙 2013/7/2

第二篇：《經(jīng)營未來》的讀后感

打算每個星期看一本書，今天趕緊把這本快超了一星期的《經(jīng)營未來》看完了，有必要寫些感想，希望以后能堅持李明博，作為韓國的總統(tǒng)，居然是從那么貧窮過來的，讓我難以置信，他年輕時的經(jīng)歷奇特，一個連高中都沒錢讀下去的孩子居然靠自己完成了大學，這是一般人無法做到的。李明博三年夜校是靠每門課成績都是第一名而免學費的，他不僅在學習上那么突出，還同時隨著季節(jié)變化做買賣，他賣過麥芽糖，賣過冰棍，賣過爆米花，賣過水果。就是在這種既不耽誤學業(yè)又賺錢的艱苦生活中完成了高中。

他的大學之路更令我敬佩，他只是一個突發(fā)的念頭去考一次試試，如果考取了大學，就算是大學中退了，比高中畢業(yè)證強些。他拼命復(fù)習，在離考試一個月時還開始熬夜復(fù)習，終于他的大學夢實現(xiàn)了，但是光是考試合格，沒注冊是不能算大學中退的，于是他靠清理垃圾賣苦力交了他大學的學費。他說他從一個清理垃圾賣苦力的工讀學生，到敢于迎接挑戰(zhàn)的學生會主席，到軍事政權(quán)的反抗者，到打工者，到職業(yè)經(jīng)理人，到首爾市長，到當選總統(tǒng)，是貧困教會了他善于學習，教會了他冷靜地思考人生和社會的意義，迫使他執(zhí)意進取，直面挑戰(zhàn)，勇于變革，使他懂得了把握未來，經(jīng)營未來。這也讓我想到了窮人的孩子早當家，李明博就是乘著貧窮的翅膀騰飛的。李明博在“現(xiàn)代”的經(jīng)歷是常人無法完成的，在現(xiàn)代工作了27年，從一個普通的打工者，20多歲當代表理事，35歲當社長，40多歲當會長，人們稱他為“工薪族的神話”，他靠得是一種信念和精神，一種懷揣志向和夢想，遇到挫折不放棄的精神，一種在困境中總是拼盡全力去挑戰(zhàn)，去奮斗的精神。

下面是他的一些名言，一起共勉。年輕人一定要勇于挑戰(zhàn)，無論陷于何種絕境，都要勇敢地挑戰(zhàn)！年輕意味著什么？意味著即使失敗，也隨時可以再挑戰(zhàn)！與其在“我能做”“我不能做”之間猶豫不定，浪費時間，還不如想想“我現(xiàn)在能做什么”如果是非做不可的事，即使只有百分之一的希望，也要付諸百分之九十九的努力。