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第一篇：健峰培訓(xùn)生產(chǎn)過(guò)程控制心得體會(huì)

健峰培訓(xùn)心得體會(huì)

生產(chǎn)過(guò)程控制實(shí)務(wù)班

一、 前言

非常感謝公司再次給予我的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，2013.4.15-4.21學(xué)習(xí)品質(zhì)保證實(shí)務(wù)班，2014.4.24-4.30學(xué)習(xí)生產(chǎn)過(guò)程控制實(shí)務(wù)班。時(shí)隔一年，我又再次來(lái)到健峰學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理知識(shí)。同比去年，我的角色變化了，從一個(gè)品質(zhì)管理者變成了生產(chǎn)管理者，不變的是今年的學(xué)習(xí)也是主要以品質(zhì)為中心。因?yàn)檫^(guò)程即為品質(zhì)，品質(zhì)并不僅僅代表的是產(chǎn)品的品質(zhì)，也代表了公司形象、服務(wù)水平、管理水平的品質(zhì)。

二、 親身感受

因?yàn)橐呀?jīng)有一次的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，使得我再次來(lái)到健峰時(shí)，并不那么陌生，而是有一點(diǎn)舊地重游很自在的感覺(jué)。

到達(dá)校區(qū)后，按照流程單按部就班的進(jìn)行一系列的報(bào)道動(dòng)作，分配宿舍、領(lǐng)校服、吃晚飯、晚宣導(dǎo)。這一切都將健峰的標(biāo)準(zhǔn)化體現(xiàn)的淋漓盡致。

寫到這里，肯定不能落下，健峰的朗朗入口的校歌、APC精神、提倡創(chuàng)造感恩環(huán)境、提倡健康生活公筷母匙活動(dòng)等等。

當(dāng)然，院部的所有工作人員都很熱情，工作時(shí)富有激情，這是我兩顧健峰體會(huì)最深和最認(rèn)可的一點(diǎn)。

三、 學(xué)習(xí)內(nèi)容

（一） 異常分析思路

1. 解決問(wèn)題的思路：

? 異常問(wèn)題要抓真因，真因往往只有一個(gè)， ? 改善問(wèn)題要抓要因，5M1E面面具到。 2. 異常問(wèn)題分析的方法：

? 三現(xiàn)：第一時(shí)間到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，觀現(xiàn)物，掌握現(xiàn)狀。

? KKD：憑借自己的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)，大膽的做假設(shè)，小心的去求證。 3. 面對(duì)問(wèn)題的心態(tài)：

? 當(dāng)問(wèn)題攤在你面前時(shí)你唯一的想法就是：我能做什么？

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4. 解決問(wèn)題的方法：

? 現(xiàn)象+真相+原因+真因+對(duì)策（防呆法）

（二） 車間管理思路變化

1. 車間管理的六大任務(wù)：P生產(chǎn)力Q質(zhì)量 C成本 D交期 M士氣 S安全，會(huì)受到5M1E的影響。

2. 注重多能工的培養(yǎng)：要求每一個(gè)員工具備3-5個(gè)崗位的操作能力。制作員工技能矩陣表。

3. 了解員工應(yīng)從馬斯洛需求理論來(lái)分析了解員工的不同需求。 ? 生理（物質(zhì)性） ? 安全（歸屬感、認(rèn)同感） ? 團(tuán)體的一員（社會(huì)需求、關(guān)系） ? 被尊重（肯定、榮譽(yù)感） ? 自我實(shí)現(xiàn)（升遷通道）

4. 管理員工注意：揚(yáng)善于公庭 規(guī)過(guò)于私室。對(duì)員工的批評(píng)教育注意技巧：贊美+批評(píng)+鼓勵(lì)。

5. 愛(ài)兵四大法則：?jiǎn)T工不會(huì)錯(cuò)，如果員工有錯(cuò)，一定是我想（法）錯(cuò)！如果不是我想錯(cuò)，也一定是因?yàn)槲业腻e(cuò)，才會(huì)造成員工的錯(cuò)，總之員工不會(huì)錯(cuò)！

（三） 問(wèn)題、異常、風(fēng)險(xiǎn)的改善

1. 問(wèn)題的改善：QC 7大手法、PDCA、QC Story、8D ? QC 7大手法又稱新舊QC七大工具（手法），都是由日本總結(jié)出來(lái)的。日本人在提出舊七種工具推行并獲得成功之后，1979年又提出新七種工具。舊QC七大手法偏重于統(tǒng)計(jì)分析，針對(duì)問(wèn)題發(fā)生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析過(guò)程，主要是強(qiáng)調(diào)在問(wèn)題發(fā)生前進(jìn)行預(yù)防。之所以稱之為“七種工具”，是因?yàn)槿毡竟糯涫吭诔鲫囎鲬?zhàn)時(shí)，經(jīng)常攜帶有七種武器，所謂七種工具就是沿用了七種武器。

? PDCA 即 PDCA循環(huán) 。PDCA循環(huán)又名戴明環(huán)，由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，MBA、CEO必讀12篇及EMBA等課程均對(duì)PDCA循環(huán)在企業(yè)管理各環(huán)節(jié)中的應(yīng)用有所介紹。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過(guò)程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地運(yùn)轉(zhuǎn)的。PDCA循環(huán)不僅在質(zhì)量

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管理體系中運(yùn)用，也適用于一切循序漸進(jìn)的管理工作。如何使管理工作能夠不斷創(chuàng)新發(fā)展，最關(guān)鍵的是鋪好軌道，理順管理者與被管理者的思路，管理的過(guò)程，重在輔導(dǎo)及反饋，以達(dá)到共識(shí)，共同進(jìn)步。

? QC story的定義：QCC (Quality control circle)品管圈,小集團(tuán)活動(dòng)系結(jié)合同一職場(chǎng),工作性質(zhì)相近的人員,自主地組成小集團(tuán)(Small group),以全員參與的方式,持續(xù)地進(jìn)行自我啟發(fā),互相啟發(fā),并運(yùn)用QC方式解決職場(chǎng)的改善及管理的問(wèn)題.此種透過(guò)QCC以QC方式解決職場(chǎng)上的問(wèn)題以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)證實(shí)問(wèn)題解決的方法,稱為QC Story. QC原為Quality Control（品質(zhì)管制）的縮寫品管之意，Story原意為履歷之意，組合在一起即稱為品管履歷. 在QCC現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)初期，它是QCC問(wèn)題解決匯總報(bào)告的程序，后來(lái)因?yàn)槠鋮R總報(bào)告流程的嚴(yán)謹(jǐn)性，許多人就漸漸地將QC Story當(dāng)成是問(wèn)題解決的順序和方法，在企業(yè)中嘗試推廣使用并取得了顯著的改善效果。

? 8D的原名叫做 8 Eight-Disciplines，意思是8 個(gè)人人皆知解決問(wèn)題的固定步驟；也可以稱為TOPS（Team Oriented problem solving）即團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向問(wèn)題解決方法。8D主要用于汽車及類似加工行業(yè)的問(wèn)題解決方法。原始是由Ford 公司，全球化品質(zhì)管制及改善的特殊必備方法，之后已成為QS9000/ ISO TS169

49、福特公司的特殊要求。8D又稱團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向問(wèn)題解決方法、8D問(wèn)題求解法（8D Problem Solving）是福特公司處理問(wèn)題的一種方法，亦適用于制程能力指數(shù)低於其應(yīng)有值時(shí)有關(guān)問(wèn)題的解決，它提供了一套符合邏輯的解決問(wèn)題的方法，同時(shí)對(duì)於統(tǒng)計(jì)制程管制與實(shí)際的品質(zhì)提升架起了一座橋梁。

2. 異常的改善：SPC管制圖

? SPC管制圖是實(shí)施質(zhì)量管理作業(yè)時(shí)，最有效最快速的工具之一，它是美國(guó)品管大師Walter A. Shewhart博士應(yīng)用統(tǒng)計(jì)數(shù)學(xué)理論于1920年所設(shè)計(jì)的

3. 風(fēng)險(xiǎn)的改善：PFMEA（制程失效模式分析）

? PFMEA是過(guò)程失效模式及后果分析(Process Failure Mode and Effects Analysis)的英文簡(jiǎn)稱，主要針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防。PFMEA是公司研發(fā)、技術(shù)、品質(zhì)、生產(chǎn)都要參與的，是一個(gè)跨部門的合作。

（四） PFMEA-識(shí)別關(guān)鍵因子

1. PFMEA定義：

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? 過(guò)程失效模式及后果分析(Process Failure Mode and Effects Analysis)的英文簡(jiǎn)稱，是由負(fù)責(zé)制造/裝配的工程師/小組主要采用的一種分析技術(shù)，用以最大限度地保證各種潛在的失效模式及其相關(guān)的起因/機(jī)理已得到充分的考慮和論述。

2. 基本介紹

? 失效：在規(guī)定條件下（環(huán)境、操作、時(shí)間），不能完成既定功能或產(chǎn)品參數(shù)值和不能維[2]持在規(guī)定的上下限之間，以及在工作范圍內(nèi)導(dǎo)致零組件的破裂卡死等損壞現(xiàn)象。

? 嚴(yán)重度（S）：指一給定失效模式最嚴(yán)重的影響后果的級(jí)別，是單一的FMEA范圍內(nèi)的相對(duì)定級(jí)結(jié)果。嚴(yán)重度數(shù)值的降低只有通過(guò)設(shè)計(jì)更改或重新設(shè)計(jì)才能夠?qū)崿F(xiàn)。

? 頻度（O）：指某一特定的起因/機(jī)理發(fā)生的可能發(fā)生，描述出現(xiàn)的可能性的級(jí)別數(shù)具有相對(duì)意義，但不是絕對(duì)的。

? 探測(cè)度（D）：指在零部件離開(kāi)制造工序或裝配之前，利用第二種現(xiàn)行過(guò)程控制方法找出失效起因/機(jī)理過(guò)程缺陷或后序發(fā)生的失效模式的可能性的評(píng)價(jià)指標(biāo)；或者用第三種過(guò)程控制方法找出后序發(fā)生的失效模式的可能性的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

? 風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先數(shù)（RPN）：指嚴(yán)重度數(shù)（S）和頻度數(shù)（O）及不易探測(cè)度數(shù)（D）三項(xiàng)數(shù)字之乘積。

? 顧客：一般指“最終使用者”，但也可以是隨后或下游的制造或裝配工序，維修工序或政府法規(guī)。

3. 適用范圍

? 新件模具設(shè)計(jì)階段。 ? 新件試模、試做階段。 ? 新件進(jìn)入量產(chǎn)前階段。 ? 新件客戶抱怨階段。

4. PFMEA 分析原理

? PFMEA的分析原理如下表所示，它包括以下幾個(gè)關(guān)鍵步驟： ? 確定與工藝生產(chǎn)或產(chǎn)品制造過(guò)程相關(guān)的潛在失效模式與起因； ? 評(píng)價(jià)失效對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和顧客的潛在影響；

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? 找出減少失效發(fā)生或失效條件的過(guò)程控制變量，并制定糾正和預(yù)防措施； ? 編制潛在失效模式分級(jí)表，確保嚴(yán)重的失效模式得到優(yōu)先控制； ? 跟蹤控制措施的實(shí)施情況，更新失效模式分級(jí)表。

（五） SPC概念

1. Statistical =統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)的意義用來(lái)了解狀態(tài)。 2. 統(tǒng)計(jì)學(xué)=在無(wú)法確定的情況下做決策的科學(xué)方法。 3. 統(tǒng)計(jì)學(xué)分2種：

? 敘述統(tǒng)計(jì)學(xué)（搜集、整理、陳述、解釋統(tǒng)計(jì)資料特性）

? 推論統(tǒng)計(jì)學(xué)（利用已知樣本，所搜集的資料，推論未知群體的特性） 4. SPC（Statistical Process Control）統(tǒng)計(jì)制程管制定義：借由數(shù)據(jù)分析，來(lái)了解制程狀態(tài)，并做出調(diào)節(jié)和行動(dòng)。

? Statistical =統(tǒng)計(jì)（使用數(shù)據(jù)分析，借已了解狀態(tài)） ? Process=制程（分析并研究過(guò)程） ?

Control =控制（做出調(diào)節(jié)和行動(dòng)） 5. 數(shù)據(jù)類型

? 計(jì)數(shù)型（不可以用小數(shù)點(diǎn)來(lái)衡量） ? 計(jì)量型（可以用小數(shù)點(diǎn)來(lái)衡量）

（六） 車間管理任務(wù)Q、C、D、M、S 1. “Quality”提升品質(zhì)

? 按《標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)》要求指導(dǎo)作業(yè) ? 進(jìn)行工序診斷，預(yù)防不良發(fā)生 ? 盡可能改善工序布局，提高工序能力 ? 將以往的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)反饋到將來(lái)的新系統(tǒng)里 2. “Costing”降低成本 ? 在標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)內(nèi)完成生產(chǎn)數(shù)量 ? 減少材料與設(shè)備在線庫(kù)存量 ? 進(jìn)行經(jīng)濟(jì)工序分析，減少作業(yè)工時(shí) ? 杜絕濫用辦公經(jīng)費(fèi) ? 杜絕各種白干瞎干蠻干行為 3. “Deadline”確保交期

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? 編定《生產(chǎn)日程》，實(shí)行進(jìn)度管理 ? 適當(dāng)調(diào)節(jié)工序，平衡工時(shí) ? 確保材料準(zhǔn)時(shí)到位 4. “Morale”提高士氣

? 制定獎(jiǎng)懲鮮明的制度，鼓勵(lì)合理建議 ? 以身作則，率先試范，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng) ? 關(guān)心部屬身心健康，維系良好人際關(guān)系 ? 鼓勵(lì)部屬相互學(xué)習(xí)，適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì) 5. “Safety”確保人身安全

? 強(qiáng)調(diào)安全守則，必要時(shí)強(qiáng)制執(zhí)行 ? 必要時(shí)請(qǐng)專家會(huì)診，提出改善方案 ? 定期檢查各種安全防護(hù)措施是否失效 ? 發(fā)生事故時(shí)第一時(shí)間組織拯救，并報(bào)告上級(jí) ? 照明、溫濕、噪音、氣味符合要求

（七） 如何制作生產(chǎn)管理看板

1. 組織架構(gòu)圖（展示車間管理架構(gòu)、要求有圖片和聯(lián)系方式） 2. 生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表（月計(jì)劃-周計(jì)劃-日計(jì)劃）

3. 質(zhì)量報(bào)表（合格率、不良項(xiàng)目、不良率、管制圖） 4. 考勤表（員工出勤情況） 5. 通知欄（公告、通知、宣導(dǎo)）

6. 培訓(xùn)計(jì)劃表（員工技能矩陣一覽表、培訓(xùn)計(jì)劃表） 7. 5S欄（5S評(píng)比、5S改善案例）

8. 安全管理（車間安全教材、安全事故范例、安全培訓(xùn)、安全口號(hào)） 9. 學(xué)習(xí)園地（小貼士、技巧宣導(dǎo)、車間規(guī)章制度） 10. 員工園地（優(yōu)秀員工、明星員工、壽星等展示員工渠道）

（八） 5S的真正意義

1. 5S的考量依據(jù)： ? 質(zhì)量 ? 安全 ? 效率

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2. 5S的應(yīng)用：

? 應(yīng)用于制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等改善現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境的質(zhì)量和員工的思維方法，使企業(yè)能有效地邁向全面質(zhì)量管理，主要是針對(duì)制造業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)材料、設(shè)備、人 員等生產(chǎn)要素開(kāi)展相應(yīng)活動(dòng)。 3. 5S的效益

? 5S對(duì)于塑造企業(yè)的形象、降低成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、安全生產(chǎn)、高度的標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場(chǎng)所、現(xiàn)場(chǎng)改善等方面發(fā)揮了巨大作用，是日本產(chǎn)品品質(zhì)得以迅猛提高行銷全球的成功之處。 4. 5S的延伸

? 根據(jù)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，有的企業(yè)在5S的基礎(chǔ)上增加了安全（Safety），形成了“6S”；有的企業(yè)再增加節(jié)約（Save），形成了“7S”；還有的企業(yè)加上了習(xí)慣化（しゅうかんか，拉丁發(fā)音為 Shiukanka）、服務(wù)（Service）和堅(jiān)持（しつこく，拉丁發(fā)音為 shitukoku），形成了“10S”；有的企業(yè)甚至推行“12S”，但是萬(wàn)變不離其宗，都是從“5S”里衍生出來(lái)的。

（九） KPI的制定

1. KPI制定要合理，目標(biāo)必然是可達(dá)成。 ? 目標(biāo)值過(guò)高將導(dǎo)致因無(wú)法達(dá)成而打擊士氣。 ? 目標(biāo)值過(guò)低也失去挑戰(zhàn)的意義。

? 目標(biāo)值必須大于基準(zhǔn)值。目標(biāo)值的設(shè)定：基準(zhǔn)值（實(shí)力）+勉強(qiáng)。勉強(qiáng)=發(fā)揮人的機(jī)制潛能而能達(dá)成的。

? 目標(biāo)值的設(shè)定旨在設(shè)定自我挑戰(zhàn)的目標(biāo)，迫使自己走進(jìn)良性成長(zhǎng)路線。 2. KPI的決定定義或計(jì)算公式

? 各項(xiàng)指標(biāo)項(xiàng)目必須定義數(shù)據(jù)的取得來(lái)源及取得何種數(shù)據(jù)。 ? 數(shù)據(jù)應(yīng)是容易取得的，切該項(xiàng)數(shù)據(jù)應(yīng)具備客觀性。 ? 數(shù)據(jù)旨在收集實(shí)際作業(yè)的結(jié)果，作為資料分析的基礎(chǔ)。

? 每次的計(jì)算方式必須一致，才能客觀進(jìn)行比較，深入掌握實(shí)際的執(zhí)行績(jī)效。

（十） 生產(chǎn)過(guò)程優(yōu)化

1. ECRS 分析法

? E 取消（Eliminate）：“作業(yè)要素能完成什么，完成的有否價(jià)值？是否必要?jiǎng)幼骰蜃鳂I(yè)？為什么要完成它？”，“該作業(yè)取消對(duì)其它作業(yè)或動(dòng)作有否影響”。

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? C合并（Eliminate）：“作業(yè)要素能完成什么，完成的有否價(jià)值？是否必要?jiǎng)幼骰蜃鳂I(yè)？為什么要完成它？”，“該作業(yè)取消對(duì)其它作業(yè)或動(dòng)作有否影響”。 ? R重排（Eliminate）：“作業(yè)要素能完成什么，完成的有否價(jià)值？是否必要?jiǎng)幼骰蜃鳂I(yè)？為什么要完成它？”，“該作業(yè)取消對(duì)其它作業(yè)或動(dòng)作有否影響” ? S簡(jiǎn)化（Simplify）：指工作內(nèi)容和步驟的簡(jiǎn)化，亦指動(dòng)作的簡(jiǎn)化，能量的節(jié)省。 在進(jìn)行5W1H分析的基礎(chǔ)上，可以尋找工序流程的改善方向，構(gòu)思新的工作方法，以取代現(xiàn)行的工作方法。運(yùn)用ECRS四原則，即取消、合并、重組和簡(jiǎn)化的原則，可以幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。

四、學(xué)習(xí)感悟

在健峰學(xué)習(xí)期間，時(shí)常會(huì)有一種醍醐灌頂?shù)母杏X(jué)，有些想法和理念都是我從未接觸和設(shè)想到的。通過(guò)此次的學(xué)習(xí)，讓我對(duì)生產(chǎn)管理有了一個(gè)新的認(rèn)知。

我學(xué)習(xí)到了，要將自己的工作按照2/8法則分割，從以前的20%在改善問(wèn)題，80%在處理異常轉(zhuǎn)換成20%處理異常，80%改善問(wèn)題，把管理做到預(yù)防為主。

也清楚的認(rèn)識(shí)到了人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)量（5M1E）的管控要點(diǎn)和方法。 健峰培訓(xùn)歸來(lái)使我明白，人要抱著半杯心態(tài)，裝著半杯的問(wèn)題和疑惑去，帶一滿杯的答案和知識(shí)回來(lái)。在今后的工作中我將利用我所學(xué)習(xí)到的，學(xué)以致用，改善我的管理方式，提升工作水平，培訓(xùn)下屬員工，讓自己和整個(gè)車間共同提升。我將盡我所能為公司發(fā)展獻(xiàn)力，同時(shí)希望成為公司的光輝發(fā)展史上璀璨星河中的一顆。

Luna 2014年5月7日

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第二篇：讀書(shū)心得-采購(gòu)過(guò)程控制

讀書(shū)心得－采購(gòu)過(guò)程控制

書(shū)籍名稱：采購(gòu)過(guò)程控制 出版社：化學(xué)工業(yè)出版社 作

者：李政 姜宏鋒編著

一、 內(nèi)容概述：

采購(gòu)涵蓋了從供應(yīng)商到需求方之間的貨物、技術(shù)、信息、服務(wù)流動(dòng)的全過(guò)程。通過(guò)實(shí)施有效的計(jì)劃、組織與控制等采購(gòu)管理活動(dòng)，合理選擇采購(gòu)方式、采購(gòu)品種、采購(gòu)批量、采購(gòu)頻率和采購(gòu)地點(diǎn)，企業(yè)可以有限的資金保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效開(kāi)展，在降低企業(yè)成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量等方面發(fā)揮著積極作用。

采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。采購(gòu)流程是否規(guī)范，采購(gòu)效益與效率的高低，直接決定企業(yè)的盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，決定企業(yè)的生存和發(fā)展。

本書(shū)涵蓋了采購(gòu)管理的方方面面，實(shí)用性非常強(qiáng)。

二、 閱讀體會(huì)

公司目前一直沒(méi)有實(shí)現(xiàn)主業(yè)盈利，所以對(duì)涉及降本思路的書(shū)籍，還想多看多學(xué)，看能不能找到一些可以應(yīng)用在公司的降本節(jié)支工作推進(jìn)中去。本書(shū)的采購(gòu)過(guò)程控制－成本控制的章節(jié)詳盡介紹了采購(gòu)成本的過(guò)程控制做法：采購(gòu)成本分析、通過(guò)VA/VE分析采購(gòu)成本、產(chǎn)品周期成本分析、目標(biāo)成本法降低采購(gòu)成本、早期供應(yīng)商參與、集權(quán)采購(gòu)降低采購(gòu)成本、招標(biāo)采購(gòu)降低成本、采購(gòu)成本控制的ABC法、按需訂貨降低成本、固定期采購(gòu)控制成本、固定批量采購(gòu)控制成本、經(jīng)濟(jì)性批量采購(gòu)成本法。

目前業(yè)內(nèi)的一汽、重汽和福田等整車制造企業(yè)就VA/VE價(jià)值工程管理均已經(jīng)在推進(jìn)。15也正著手想在公司內(nèi)部推行價(jià)值工程管理工作。想多積累一些理論儲(chǔ)備，后續(xù)再走出去和企業(yè)找業(yè)務(wù)交流的機(jī)會(huì)。

書(shū)中的一些知識(shí)點(diǎn)和思路摘錄與大家分享： 1. 什么是VE/VA? Value Analysis(價(jià)值分析，VA)：價(jià)值分析著重于功能分析，力求用最低的生命周期成本，可靠地實(shí)現(xiàn)必要功能的，有組織的創(chuàng)造性活動(dòng)。價(jià)值分析中的“價(jià)值”是指評(píng)價(jià)某一事物與實(shí)現(xiàn)它的費(fèi)用相比的合理程度的尺度。

價(jià)值分析工作步驟：

1) 選擇分析對(duì)象－采購(gòu)產(chǎn)品數(shù)量較多的、產(chǎn)品價(jià)值較大的、對(duì)企業(yè)影響較大的、成本消耗較多的采購(gòu)品。 2) 分析采購(gòu)品及服務(wù)的價(jià)值大小。如：分析產(chǎn)品的主要功能是為針對(duì)功能而選擇的配件，考慮選擇是否可以尋找到可替代的配件。 3) 資料收集：采購(gòu)品的制造成本、品質(zhì)、制造方法、產(chǎn)量、采購(gòu)品的發(fā)展情況。

4) 剔除改善方法：如：距離100米，是選擇用車還是用人搬運(yùn)。對(duì)一件不要緊且價(jià)格低廉的配件是否需要實(shí)施采購(gòu)談判。采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量沒(méi)有達(dá)到預(yù)定要求，但并沒(méi)有損害功能，在可以降低材料成本時(shí)是否可以采購(gòu)。等等。

5) 計(jì)算公式為V=F/C 如：采購(gòu)原油，A：熱值8000,單價(jià)78元，B:熱值6000，單價(jià)60。 計(jì)算V(A)=102,大于V（B）=100。這樣雖然A價(jià)格貴，但是采購(gòu)品的價(jià)值更高。故而選擇了A。規(guī)模效益的陷阱：如：投資10元原材料回收20元收入，那么投資20元原材料就能收回40元嗎？答案是無(wú)法肯定，原因是銷售市場(chǎng)存在不確定性。另外原材料的增加，必然會(huì)增加制造成本，如果制造成本增加了10元，原投資20收入－10材料=利潤(rùn)10元，而現(xiàn)在投資40收入－20元材料－10制造成本＝10元，這樣投入的采購(gòu)材料10元就是無(wú)效投入。結(jié)論是實(shí)施采購(gòu)前，對(duì)采購(gòu)過(guò)程的成本控制進(jìn)行價(jià)值評(píng)估是非常重要的。

Value Engineering(價(jià)值工程，VE)：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)成降低成本的目的。將管理銷售費(fèi)、制造費(fèi)用、材料費(fèi)用分解成“無(wú)效成本、輔助成本、基本機(jī)能”。通過(guò)VE管理，先行消除無(wú)效成本，再者消除輔助成本，保持成本結(jié)構(gòu)三類費(fèi)用的基本機(jī)能。

價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段，目的是尋求成本最小化和價(jià)值最大化。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。

2. Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過(guò)程，這也是采購(gòu)人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法。 3. TargetCosting（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過(guò)失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過(guò)失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國(guó)公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤(rùn)率來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開(kāi)始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂(lè)意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美國(guó)民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國(guó)的豪華型轎車擠出了美國(guó)市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果。

目標(biāo)成本定價(jià)法＝預(yù)計(jì)未來(lái)－目標(biāo)利潤(rùn)＝采購(gòu)價(jià)格＋制造成本 4.

5.

6.

7. 1) 預(yù)計(jì)成品未來(lái)市場(chǎng)的可能銷售價(jià)格（新品要參考現(xiàn)行價(jià)格，不能預(yù)測(cè)太高）

2) 核算產(chǎn)品成型的過(guò)程支出（設(shè)備使用支出、人工支出、輔助材料消耗等）

3) 表示出利潤(rùn)的空間（一個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)必然涉及利潤(rùn)空間，在制造前，可以預(yù)設(shè)想要的利潤(rùn)空間）

4) 核算出原材料采購(gòu)的成本控制范圍（用預(yù)設(shè)的銷售價(jià)格及預(yù)設(shè)的利潤(rùn)空間，減去制造支出，從而求得原材料采購(gòu)成本的控制范圍） 5) 將原材料采購(gòu)成本控制在預(yù)設(shè)范圍內(nèi)（采購(gòu)員的任務(wù)是盡量將采購(gòu)成本控制在范圍之內(nèi)）

EarlySupplier Involvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低成本的目的。

優(yōu)點(diǎn)：開(kāi)發(fā)時(shí)間平均縮短30%～50%；發(fā)揮供應(yīng)商的專業(yè)優(yōu)勢(shì)為產(chǎn)品提供性能更好、成本更低或通用性更強(qiáng)的設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)化產(chǎn)品的整體設(shè)計(jì)等來(lái)降低成本；供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)從根本上改變了產(chǎn)品的質(zhì)量，通過(guò)專業(yè)化水平提供更可靠的零部件，改進(jìn)整個(gè)產(chǎn)品的性能，還可以增加零部件的可靠性，避免后期的可能的設(shè)計(jì)變更導(dǎo)致的質(zhì)量不穩(wěn)定；早期參與節(jié)約尋找供應(yīng)商的花費(fèi)成本，減少供應(yīng)商出錯(cuò)導(dǎo)致的成本損失，并借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低成本的目的。

供應(yīng)商參與的層次：提供信息（最低，根據(jù)企業(yè)需求提供共享所必須的信息資料，如設(shè)備產(chǎn)能等）、設(shè)計(jì)反饋（針對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)情況，提供有關(guān)成本質(zhì)量規(guī)格或者工藝方面的改進(jìn)意見(jiàn)）、零部件開(kāi)發(fā)（根據(jù)企業(yè)提出的零部件要求，深入?yún)⑴c或者獨(dú)自承擔(dān)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)工作）、部件或組件的整體開(kāi)發(fā)（承擔(dān)企業(yè)產(chǎn)品較重要的部件或組件的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)的全部工作）、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)（最高層次，根據(jù)企業(yè)的整體要求，完全承擔(dān)整個(gè)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)工作等）。

供應(yīng)商參與的條件：采購(gòu)商的切實(shí)需求（不再?gòu)?qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的縱向一體化，組件模塊化外包已成為主流方向）、有一定勢(shì)力（握有關(guān)鍵技術(shù)，汽車整車的賣點(diǎn)有時(shí)需要依賴模塊組件的先進(jìn)性）、共同的戰(zhàn)略目標(biāo)（在資本上雙方合作）。

Leveraging Purchases（杠桿采購(gòu)）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。

Consortium Purchasing（聯(lián)合采購(gòu)）：主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購(gòu)組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購(gòu)（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。 Designfor Purchase（為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)，DFP）：自制與外購(gòu)（make or buy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來(lái)，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本。 8. Cost andPrice Analysis（價(jià)格與成本分析）：這是專業(yè)采購(gòu)的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購(gòu)者是非常重要的，如果采購(gòu)不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。

9. Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。

第三篇：健峰培訓(xùn)心得體會(huì)

從臺(tái)灣健峰管理技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校(浙江余姚)參加完第五屆績(jī)效考核班的學(xué)習(xí)回到公司已經(jīng)有一周多了，后續(xù)與學(xué)校、助教以及老師、同學(xué)的聯(lián)絡(luò)一直進(jìn)行著，雖然沒(méi)有太多的總結(jié)，我還是思考了很多很多。今天班長(zhǎng)花了很長(zhǎng)時(shí)間給我傳來(lái)了在學(xué)校時(shí)的照片，看到熟悉的身影，我又一次回到了健峰，回到了那短短的幾天里充實(shí)而快樂(lè)的學(xué)習(xí)和生活之中。我決定寫點(diǎn)東西，除了印象中的南國(guó)，除了公司績(jī)效考核方案之外的東西。

我對(duì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的一個(gè)總體評(píng)價(jià)是重事前推銷輕售后服務(wù)，但對(duì)健峰，我另有評(píng)價(jià)。健峰的運(yùn)行和管理模式，我很敬佩。

無(wú)疑，健峰的營(yíng)銷是出色的，他們的銷售人員懂得尊重和禮儀，除了微笑服務(wù)，更重要的是用心交流。在工作當(dāng)中我經(jīng)常會(huì)接到百度、阿里巴巴等電子商務(wù)公司的銷售人員打來(lái)的電話，他們的推銷簡(jiǎn)直就是強(qiáng)迫我的耳朵忍受噪音，除了我對(duì)他們推銷的業(yè)務(wù)不感興趣以外，他們的輪番騷擾、語(yǔ)言的無(wú)禮和技巧的拙劣都讓我無(wú)法容忍。而健峰青島分公司的銷售人員朱少芳則很讓我感動(dòng)，前期的交流以及來(lái)訪都很讓人愉快，更為重要的是在我們公司與健峰簽訂了年度培訓(xùn)合同之后，她的服務(wù)依然到位，在我前往浙江的長(zhǎng)途旅行中，小朱還在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間里與我聊天，緩解了我的疲勞和無(wú)聊。在我返回公司的第二天，小朱的電話就打了過(guò)來(lái)，真誠(chéng)征求我對(duì)于學(xué)校的意見(jiàn)，其職業(yè)素養(yǎng)實(shí)為難得。

在培訓(xùn)的組織上，健峰因?yàn)橛凶约旱男^(qū)(大部分培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是沒(méi)有的)，因此有條件采用封閉式和半軍事化的管理方式。對(duì)于短期培訓(xùn)，這種模式的優(yōu)勢(shì)非常明顯，學(xué)員可以借此感受健峰的企業(yè)文化和5S管理，同時(shí)生活在一起也極大方便了學(xué)員的交流，所以在健峰，學(xué)員收獲的不僅僅是老師傳授的知識(shí)，不僅僅是幾十張生硬的名片，還有許多份真摯的友誼，以及數(shù)十家企業(yè)不同的經(jīng)驗(yàn)和HR領(lǐng)域的仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智?？吹秸掌镆粡垙垟[脫了疲憊的笑臉，我感覺(jué)自己的心情也在綻放。

在日常管理中，助教起到了很重要的作用，助教們的表現(xiàn)讓我真正見(jiàn)識(shí)了什么叫做訓(xùn)練有素，什么叫做管理出效率，什么是企業(yè)文化的內(nèi)化。他們隨時(shí)隨地都在傳達(dá)健峰的理念，所以我們記住了健峰的校歌，記住了健峰的APC精神，助教們一直在教導(dǎo)并監(jiān)督我們的5S表現(xiàn)，教室、寢室5S管理的價(jià)值就在于讓我們認(rèn)真對(duì)待生活的細(xì)節(jié)，告訴我們習(xí)慣對(duì)于性格和人生的重要影響。在離開(kāi)健峰之前，校友服務(wù)中心的助教已經(jīng)為我們做好了通訊錄，其準(zhǔn)確性、精巧性和高效率給我留下了深刻的印象。為什么之前的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)不為我們提供相互聯(lián)絡(luò)的機(jī)會(huì)呢?

最重要的是授課。健峰的講師都來(lái)自臺(tái)灣，但讓我驚訝的是他們對(duì)于大陸的了解達(dá)到了相當(dāng)?shù)纳疃?，或許與臺(tái)商在大陸的多年經(jīng)營(yíng)有關(guān)吧，再者，臺(tái)灣同胞對(duì)大陸熟悉不也是好事嗎?我們的講師其授課方式是合理的，每天都會(huì)安排討論和講解，當(dāng)然由于我們自身的討論效率問(wèn)題，可能影響了討論的效果，但形式是好的。除此以外的課程設(shè)置是緊湊的，對(duì)我來(lái)說(shuō)每天十節(jié)課是沒(méi)問(wèn)題的，但對(duì)于離開(kāi)學(xué)校多年的學(xué)員來(lái)說(shuō)，這就需要更多的堅(jiān)持了。早餐之前有早訓(xùn)，上課之前有宣導(dǎo)，下課之后有活動(dòng)，有張有弛，有深深的思考也有無(wú)邪的歡笑。

結(jié)束后的那個(gè)晚上，道別是真誠(chéng)的祝福。大家相約以后多多聯(lián)絡(luò)，而今大家的聯(lián)絡(luò)真的很多，很欣慰。工作上的相互支持當(dāng)然好，而精神上的交流和鼓勵(lì)更珍貴。愿大家記住那美好的回憶和伙伴的身影，在未來(lái)的天空，我們都能放光芒!