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第一篇：人力資源現(xiàn)狀分析報告

中農(nóng)金瑞人力資源分析報告

前言

第一部分:人力資源現(xiàn)狀綜述

一、整體綜述

1、 整體人員結(jié)構(gòu)

2、年齡、學歷水平

二、各部門人員分析

1、管理人員

2、銷售部

3、財務部

第二部門:人力資源管理現(xiàn)狀診斷

綜合概述

一、公司人力資源管理方面存在的問題

1、公司對人力資源沒有足夠的認識

2、公司管理層未形成參與人力資源管理的理念

3、組織結(jié)構(gòu)

4、人力資源規(guī)劃

5、工作分析

6、員工培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

7、績效考核存在的問題

8、企業(yè)文化

結(jié)論

前言

為了更好地完善公司的人事制度改革，協(xié)助公司走向規(guī)范化、科學化管理之路，完善管理體制及調(diào)動員工積極*。2015年9月27日進行了人力資源管理方面進行調(diào)查分析。

本報告分為兩大部分，第一部分分析公司人力資源現(xiàn)狀；第二部分著重分析公司在人力資源管理方面存在的問題。

第一部門人力資源狀況綜述

一、整體概述

1、整體人員結(jié)構(gòu)

根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，公司現(xiàn)有員工161人，其中，轉(zhuǎn)正人員115人，未轉(zhuǎn)正人員45人，外聘1人；中高層管理人員6人，占4%；銷售部28人，占17%；質(zhì)檢部8人，占5%；辦公室7人，占4%；保衛(wèi)科14人，占9%；財務部6人，占4%；食堂7人，占4%；生產(chǎn)處76人，占47%。商貿(mào)部5人，占2%，農(nóng)化、工會、安環(huán)共6人，占4%，公司人員結(jié)構(gòu)如圖1-1所示:

2、年齡、學歷水平

整體來看，公司的年齡結(jié)構(gòu)較合理，年富力強；*、學歷來講，生產(chǎn)處以中專高中為主，后勤以大專為主。如圖1-1和1-2所示:

圖1-1:

圖1-2

二、各部門人員分析

1、管理人員

管理人員包括中高層管理者及副職待遇在內(nèi)的15人。25-30歲3人， 30-35歲3人，35-40歲3人，40歲以上7人；本科學歷1人，?？?人，中專10人；結(jié)構(gòu)缺陷是管理人員教育層次偏低，較多人是技術(shù)出身從事管理，缺乏*的管理方面的訓練。

圖

1-3

圖

1-4

2、銷售部

銷售部包括業(yè)務員和內(nèi)勤共28人(包括2位正副經(jīng)理)，占公司的17%。22-27歲(含)9人，27-32歲8人，32-37歲6人，37歲以上5人，公司的業(yè)務人員32歲以下的市場人員占60%。公司這樣的年齡結(jié)構(gòu)在市場開拓與發(fā)展進程中，充分發(fā)揮出了年輕人的沖勁和經(jīng)驗豐富的老員工的穩(wěn)重，兩者相得益彰。業(yè)務人員的年齡和學歷結(jié)構(gòu)分別如圖1-5及1-6所示 圖

1-5

圖

1-6

3、財務部

財務部包括總監(jiān)、副經(jīng)理共7人，占公司的4%。23-28歲5人，28歲以上2人，本科學歷1人，?？?人，中專1人。這種年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于年青

人擁有更多新知識、掌握更多新技術(shù)、新技能，如計算機輔助設計技能，劣勢是較為缺乏經(jīng)驗豐富的*人員。

第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷

綜合概述

總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，由于公司剛剛起步及企業(yè)文化等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發(fā)展。

一、公司人力資源管理方面存在的問題

1、公司對人力資源沒有足夠的認識

公司管理層缺乏戰(zhàn)略*人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來規(guī)劃。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務*結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門設置和人員配備工作。

在人力資源投入方面，公司管理層尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊。 一、是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門設置和人員配備，各類人員的*知識、技能培訓； 二、是在對員工輕培訓重市場，說多做少。

2、公司管理層未形成參與人力資源管理的理念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有直接部門經(jīng)理的一項日常*工作，但目前公司管理層對此認識不足。公司管理層除辦公室因兼管人事工作而不得不管外，其他部門經(jīng)理少有人力資源管理意識，難能主動將部門經(jīng)理工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。由于缺乏人力資源管理意識，公司各部門經(jīng)理極少將人力資源管理理念貫徹于日常

管理之中。

3、組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應為企業(yè)戰(zhàn)略服務，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務類型*質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用，并對相關(guān)因素的變動進行設計、調(diào)整。依此設計思想衡量，公司在進行組織結(jié)構(gòu)設計的時候沒有樹立的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務類型*質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。表現(xiàn)為:公司體制尚未明確定*；部門職能界定不清、崗位職責界定不清，部門協(xié)調(diào)機制不健全、部門之間缺乏交流和合作等。

4、人力資源規(guī)劃

1、缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀

人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標的改變，不斷地進行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境適應能力更強，更具有競爭力，從而保*企業(yè)目標的實現(xiàn)。但從公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 [頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳"，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。

2、 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

首先，公司尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，導致具體措施不能落實，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動員工積極*。

5、工作分析

現(xiàn)代人力資源管理的基礎*工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應達到的指標和標準、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設計的依據(jù)。

1、對工作分析的重要*缺乏認識

公司在理論上不清楚工作分析的基礎*作用，實踐上未利用(也無法利用)工作分析的信息于人力資源管理實踐。由于公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎*工作，更沒有認識到工作分析是一項科學*、技術(shù)*很強的工作，因此公司從未進行過規(guī)范、科學的工作分析。

2、缺乏對部門職責的科學界定

部門職責是工作分析的基礎之一，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。公司只對幾個部門制定了比較粗略的部門職責，缺乏科學*?？梢?，公司應重新科學地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。

3、對工作職責的描述不明確

首先，公司原有的崗位職責描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權(quán)力、責任、義務，在實際工作中已經(jīng)發(fā)生了責任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。

6、員工培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

培訓開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì) 的基本途徑。培訓開發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更多的應看成是積累智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的

學習型組織。對員工進行培訓開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競爭力的重要因素。

我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓和發(fā)展方面存在如下問題:

(1)培訓缺乏系統(tǒng)* ，公司尚未建立人力資源培訓體系。

(2)缺乏對培訓的戰(zhàn)略認識 。培訓作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求和當前的業(yè)務需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。

(3)缺乏對培訓的需求分析。 公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標、崗位工作內(nèi)容及其標準、績效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓需求。公司未對員工績效進行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然*因素。

(4)缺少評估和反饋環(huán)節(jié) 。由于公司沒有建立科學的培訓效果評估體系，在一個培訓周期或培訓項目結(jié)束后，就無法對培訓的效果進行科學的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓的真正作用。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓工作缺乏借鑒意義。

(5)缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃。 公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導，沒有為員工設計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素較大，既未起到對員工的激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利。

7、績效考核存在的問題

(1)績效考核標準不明確

公司績效考核的基礎*工作薄弱，沒有建立詳細、完整、規(guī)范的績效考核

及其實施管理制度，現(xiàn)有的是百分考核制度，致使績效考核工作的信度和效度不高。

(2)績效考核缺乏有效*

① 公司目前尚未形成績效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個管理體系對待。表現(xiàn)為:

第一，未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的控制機制。要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，必須對目標進行層分解。每個部門根據(jù)企業(yè)總目標制定部門目標，每個員工根據(jù)部門目標制定個人目標。因此，員工個人目標的完成情況決定了其所在部門的目標完成情況，各個部門的目標完成情況又決定了企業(yè)總目標的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈:員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效，而企業(yè)整體績效的實現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。因此，通過對績效的層控制，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

第二，未將績效考核與整個績效管理工作結(jié)合成有機整體。即事前沒有從工作分析尋求和制定績效考核的依據(jù)和標準，事后沒有利用績效考核結(jié)果去改進員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。 第三，績效考核結(jié)果沒有得到充分利用。將績效考核的結(jié)果只限于用于薪酬的發(fā)放，而運用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高*，既不向員工反饋，幫助其改進工作，又不作為企業(yè)高層管理層決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。

第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入細致的、有力的反饋*機制，每個月績效考核結(jié)束后，各部門只是簡單做一下總結(jié)，但下個月卻不對績效改進的過程進行控制。結(jié)果使績效考核流于形式，卻不能實現(xiàn)提高員工

和部門績效的目的。

第五，缺乏投訴機制。如果員工對自己績效考核結(jié)果有疑問，公司沒有建立投訴機制，員工無法為自己申辯，致使員工對績效考核產(chǎn)生消極的態(tài)度。同時，也喪失了對績效管理體系反饋*的機會。

(3)績效考核缺乏公平*

通過對公司績效考核制度的進一步審視，可以從中找到一些原因: ① 績效考核指標的設定不具體。職能部門人員的考核完全依據(jù)本人的工作職責完成情況來考核，但對任務完成情況沒有具體的界定，如工作任務完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限等，完成情況如何全憑直接部門經(jīng)理的主觀判斷，打多少分由部門經(jīng)理決定，所以員工覺得考核不公正。另外，對于那些不能在一個月的周期內(nèi)完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進行考核。 ② 考核主體單一。公司對員工的考核都是由直接部門經(jīng)理單獨執(zhí)行的，所采集的員工績效方面的信息難免不充分、不全面，難以對員工做出全面、公正的評價。另外，如果部門經(jīng)理個人的偏見、喜好或感情親疏等因素摻雜入考核當中，就會對考核結(jié)果構(gòu)成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導致考核的不公平，甚至會引發(fā)上下級關(guān)系的緊張。

8、企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)管理層倡導、培植并身體力行的結(jié)果，它通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力起著非常重要的作用。

從公司目前的情況看來，企業(yè)文化建設存在的主要問題有:

第一:公司上下尚末形成企業(yè)文化立業(yè)的共意、共識。表現(xiàn)在，從上至下，

企業(yè)文化意識程度依次遞減只有管理層對企業(yè)文化的重要*具有一定認識，員工倒認為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認為是公司管理層的事情。

第二:缺乏企業(yè)文化建設。企業(yè)文化建設及其形成依賴于反復的倡導、訓練、灌輸和強化。要真正形成公司先進的企業(yè)文化，離不開公司人力資源管理各方面職能工作的配合。

結(jié)論

21世紀企業(yè)之間的競爭是人才的競爭。公司目前正處在成長階段，隨著公司一步步成長，規(guī)模不斷擴大，業(yè)務范圍闊大，所面臨的問題與挑戰(zhàn)必將更多。 基于公司目前人力資源管理的現(xiàn)狀，尤其是在工作分析、績效考核、薪酬管理和員工培訓與發(fā)展方面存在著較大的問題，公司要想在市場競爭日益加劇的環(huán)境中立于不敗之地，對公司人力資源管理進行改革刻不容緩!

第二篇：人力資源狀況分析報告

人力資源狀況分析報告

(截至2016年7月)

分析的目的:通過對公司人力資源現(xiàn)狀的分析，總結(jié)目前人力資源管理工作存在的問題，把握人力資源動態(tài)，使人力資源工作與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合；同時提出人力資源招聘與配置、培訓、管理信息化等方面的工作建議，形成以下分析報告:

一、 公司人力資源的總體狀況

截至2016年7月11日，公司員工合計64人。其中，高層管理人員6人，占比9%，中層人員(核心員工)19人，占比 30%，基層普通人員39人，占比61%。

注:1、高層:總經(jīng)理、總監(jiān) 2、中層:經(jīng)理，或核心員工 3、基層員工:專員或助理

二、人員組織分布

從人員的組織分布上看，64人中福州總部31人，占比48%(其中研發(fā)14人，占比21%，不包含黃總監(jiān))；廈門運營中心5人，占比8%，各大區(qū)辦事處(四川、*西、安徽)28人，占比44%。

從以上數(shù)據(jù)可以看出，人員組織分布較為合理。作為公司核心的研發(fā)團隊占比21%，各大區(qū)辦事處占比44%；研發(fā)部門保障了公司產(chǎn)品品質(zhì)及產(chǎn)品創(chuàng)新，各大區(qū)辦事處為公司創(chuàng)造了直接效益。從公司的長遠發(fā)展看，公司應走集團化發(fā)展思路，集團各職能部門主要起監(jiān)管與規(guī)范作用。

隨著公司的不斷的發(fā)展、新市場的開拓，公司人員配置應向各大區(qū)辦事處傾斜，占比由現(xiàn)在的44%逐步提高至50%~60%。隨著新市場的不斷開拓，及儲備人才招聘工作的開展，大區(qū)辦事處人員比重逐步增加是未來發(fā)展的趨勢。

從目前各部門人才需求上看，招聘工作中應注意的問題:區(qū)域銷售經(jīng)理(儲備)需要從外部補充3-4人，客服專員補充1人。

三、年齡結(jié)構(gòu)分析

注:1、高層:總經(jīng)理、總監(jiān)2、中層:經(jīng)理，部門負責人 3、基層員工:專員或助理

從公司年齡結(jié)構(gòu)分布上看:各層級年齡分布較為合理。高層、中層隊伍是公司各項工作具體指導和推進的兩個層級，平均年齡為43。3歲及32。2歲，正值年富力強之際；作為執(zhí)行層的基層隊伍平均年齡26。8歲，以青年工作者為主。

公司全員平均年齡:29。9歲，可以看出公司屬于年輕化的企業(yè)組織，與高科技it行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略定位相匹配。

公司這樣的年齡結(jié)構(gòu)，在市場開拓與發(fā)展進程中，可以充分發(fā)揮出經(jīng)驗豐富的老員工的穩(wěn)重、年輕人有沖勁的特點，管理重點是[老帶新"，發(fā)揮各自的特長。

從總體平均年齡上看，30歲及以下年齡員工占比51%，30歲及以上年齡員工占比49%，人員年齡結(jié)構(gòu)相對合理(30歲及以下員工占比應向60%以上發(fā)展)。因為此年齡階段員工(其中包括15名去年和今年的應屆生)具備年輕人奮發(fā)向上、朝氣蓬勃的特點，工作執(zhí)行力強，渴望工作經(jīng)驗的積累及自身的突破成長。同時亦

是公司中層梯隊的主要后備人才來源，具良好的可塑*，

值得公司重點關(guān)注與培養(yǎng)。

在年齡問題上，招聘工作中應注意的問題:公司是高科技it行業(yè)中的創(chuàng)業(yè)型團隊，團隊宜向年輕化發(fā)展，在招聘新員工時，應注意以招聘工作經(jīng)驗1-2年，或應屆畢業(yè)生，即90后年輕員工為主；且能夠適應駐外或經(jīng)常*出差要求，個人無家庭干擾因素。

四、司齡情況

公司成立于2012年4月，最早從2014年11月起計算員工司齡。截至2016年7月員工最高司齡20個月，即1年8個月。

從司齡上看，需要關(guān)注的問題:公司目前在職員工司齡普遍較短，有1/3的員工處于試用期，70%員工的

司齡在一年之內(nèi)，公司團隊建設還處于初步階段，存在不穩(wěn)定因素。如何做好試用期員工的考核、優(yōu)勝劣汰工作，如何留下優(yōu)秀的人才，即儲備人才的選、用、育、留，值得人力綜合部、用人部門重點關(guān)注。

五、*別結(jié)構(gòu)

公司員工現(xiàn)有64人，其中男*員工50人，占比78%；女*員工14人，占比22%，女*員工主要集中在公司營銷部、財務部、人力綜合部、客服部等。

今后在部門員工配置中，將嚴格限制在男女比例及進行合理調(diào)整。女*員工比例不得高于現(xiàn)在22%的比重，之后新員工招錄過程中逐步降低女*員工比重。

同時在招聘工作中，以招聘年輕男*員工優(yōu)先；在如遇特殊情況需招錄女*員工，原則上要求已婚已育且無二胎打算，盡量減少因生育帶來的用工風險、避免帶來崗位空缺的情況。所有女*員工的招錄必須上報公司總經(jīng)理備案，在征得審批同意后方可錄用。

六、學歷結(jié)構(gòu)分析

高層隊伍:6人學歷結(jié)構(gòu)較合理，83%學歷在本科以上。建議:高層隊伍的學歷結(jié)構(gòu)可以進一步提升，在不影響正常工作的前提下，公司可鼓勵高層隊伍進行學歷提升。例如在職碩士、mba等學歷的攻讀，以提升公司全局管理水平，帶來最新管理理念。在簽署服務協(xié)議的前提下，公司可予以相應補貼政策。

中層隊伍:學歷水平整體較高，本科及以上學歷占比84%。

基層隊伍:學歷水平整體較偏低，本科及以上學歷占比只占44%。針對基層隊伍學歷普遍偏低的現(xiàn)實，在不影響正常工作的前提下，可適當鼓勵基層員工進行進修，同時人力綜合部在新員工招聘時，應嚴把學歷關(guān)，例如儲備區(qū)域銷售經(jīng)理的崗位，必須是本科及以上學歷。

另外，目前崗位與所學*不對口的情況較為普遍。針對這個問題，建議在招聘新員工時，盡量做到*

對口，最好是科班出生。例如，營銷部門人員*上要求必須是計算機類、市場營銷類*；研發(fā)人員*必須是計算機類、軟件工程類*。

七、人力資源工作中存在的問題及建議

總體上，公司人力資源管理各項制度相對完善，管理水平也在不斷提高。但是由于受目前企業(yè)規(guī)模、歷史(成立時間短)、人力綜合部員工經(jīng)驗水平因素的影響，人力資源管理仍然存在著功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于事務*結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用，一定程度上影響和制約著公司未來的發(fā)展。

公司現(xiàn)正處于高速發(fā)展階段，人才在較大程度上決定著企業(yè)的發(fā)展動力與方向。基于公司目前人力資源管理的現(xiàn)狀，尤其是在組織發(fā)展、員工招聘與配置、培訓與開發(fā)、員工關(guān)系等方面存在的問題，提出以下工作建議:

1、制定公司人力資源規(guī)劃及開展組織發(fā)展工作

①、人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，隨著公司戰(zhàn)略目標的改變，不斷地進行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境適應能力更強，更具有競爭力。所以應根據(jù)3-5年公司發(fā)展的既定目標，規(guī)劃需要配備的人員數(shù)量、質(zhì)量，及各部門、各層級人員如何正確配置。

②、隨著公司的不斷的發(fā)展、新市場的開拓，公司人員配置應向創(chuàng)造直接效益的各大區(qū)辦事處傾斜，占比由現(xiàn)在的44%逐步提高50%至60%。

③、設計員工職業(yè)發(fā)展通道與成長線路，進行職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工相信未來有發(fā)展。企業(yè)在幫助員工有了更好的職業(yè)發(fā)展同時，也能獲得更大的人才梯隊儲備。依據(jù)員工能力大小，參照員工實際情況擇優(yōu)安排員工進行輪崗、兼崗、晉升等，從多個角度體現(xiàn)員工的價值，讓員工擁有事業(yè)成就感。

2、關(guān)于招聘工作

①、目前緊要的空缺崗位，有1、區(qū)域銷售經(jīng)理(儲備)3-4人，2、售后客服專員1人。缺編人員應在在7月底前招聘到位。(研發(fā)崗位2人已經(jīng)招聘到位，正處于試用期)

②、招聘員工以90后年輕男*為主，30歲以下員工比例向60%以上發(fā)展，保持企業(yè)組織的年輕化；同時限制女*員工比例。

③、部分招聘權(quán)下放，可由大區(qū)辦事處提出申請，總部指定具體負責人開展當?shù)卣衅?例如，成都辦事處已指定吳春潔負責在當?shù)亻_展招聘)，總部人力綜合部做好任職資格的審查工作。

④、針對目前招聘渠道單一局限(以網(wǎng)絡招聘為主)，在獲取中高端人才資源上力量不足的現(xiàn)狀，人力綜合部應不斷拓展招聘渠道，例如周末參加福州當?shù)噩F(xiàn)場招聘會，鼓勵員工內(nèi)部推薦(被推薦人員如試用合格后，可對推薦人給予推薦獎勵)，加入hr*信息群等形式。

⑤、招聘嚴把學歷關(guān)，做到*與崗位匹配，提升公司整體學歷層級。

⑥、負責招聘的專員其招聘*技能和素養(yǎng)還需進一步提升，目前公司面試以非結(jié)構(gòu)化面試為主，人員

*選拔也應引入結(jié)構(gòu)化面試。

⑦、注重招聘儲備人才、后備人才的，避免出現(xiàn)[頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳"招聘方式，導致重要職位有空檔對公司發(fā)展造成的不利影響。

3、關(guān)于員工培訓

目前公司培訓工作總體上較為薄弱，體現(xiàn)在:①培訓方式較少，主要通過入職培訓及引導、員工自主學習(學習包)、導師帶徒形式開展。②沒有定期開展專項培訓及外部培訓。③在日常工作中，未能做到關(guān)注員工思想動態(tài)。④、同時對試用期員工如何進行考核，未形成一套科學評價標準及考核方案。

建議由人力綜合部牽頭，其他部門配合，開展培訓需求收集、具體實施、效果評價、結(jié)果反饋。以月為單位每部門至少組織一次專項培訓；制定試用期員工考核標準及方案。

應要求新入職員工除了每周寫工作總結(jié)與計劃的同時，應要求每周寫一份學習總結(jié)，每半個月召開一次新員工座談會。

培養(yǎng)內(nèi)部優(yōu)秀講師，對主持培訓的的講師可適當獎勵。

培訓工作開展時應注重，不僅僅局限于企業(yè)制度、產(chǎn)品的了解、工作技能的開發(fā)上，更應該創(chuàng)造出員工之間相互學習、共同進步的氛圍，打造學習型團隊。

4、關(guān)于薪酬福利工作的反饋 有少數(shù)員工提到了住房公積金需求。 5、關(guān)于企業(yè)文化建設

建議增加企業(yè)文化展示區(qū)域，表現(xiàn)例如員工風采、集團活動、公司表彰通知、企業(yè)榮譽等內(nèi)容。 6、后勤宿舍管理:

建議增加宿舍。目前公司承租有兩套宿舍，目前只有1個床位剩余，在今后隨著公司快速發(fā)展，有住宿需要的員工將增多，建議在2016下半年根據(jù)需要可承租另一套宿舍備用。

7、信息化建議:未來公司人員規(guī)模達到百人以上時，建議屆時引入oa系統(tǒng)，實現(xiàn)辦公自動化、及無紙化辦公。

8、人力綜合部2016年下半年重點工作:針對公司目前在職員工司齡普遍較短(70%員工的司齡在一年之內(nèi))，試用期員工多(31%處于試用期)的情況，重點做好后備人才的選、用、育、留，及優(yōu)勝劣汰工作。