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第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

論文：

1、企業(yè)文化與企業(yè)競爭力——從企業(yè)戰(zhàn)略高度談兩者之間的關系。（主要針對民營中小企業(yè)）要求：1000字左右。

重點圍繞以下方面問題討論：

1、企業(yè)文化的內(nèi)涵

2、企業(yè)文化與企業(yè)競爭力的關系（企業(yè)定位、企業(yè)形象、企業(yè)人力資源）

3、目前企業(yè)文化存在的普遍問題

4、對企業(yè)文化建設的建議

企業(yè)文化是指被企業(yè)全體成員所認同的固定價值、思維方式、行為習慣、心理期望與信念體系。

長期發(fā)展積累形成，一般很難在短期內(nèi)加以改變。

對企業(yè)戰(zhàn)略管理過程會產(chǎn)生強大的作用與影響

企業(yè)文化建設的兩項工作：一是認清現(xiàn)狀，二是發(fā)展創(chuàng)新。

企業(yè)文化其實就是解決兩個問題：第一個問題，解決外部適應；第二個問題，解決內(nèi)部結合。在這個過程中創(chuàng)造形成一些最基本的假設，這就是企業(yè)文化，企業(yè)文化不是民主產(chǎn)生的，它的源頭來自于企業(yè)家和企業(yè)家群體，他們的一些思考，他們的一些感悟而形成的一些理念，傳播出去，被員工所接受，影響員工的行為，這就是企業(yè)文化。

企業(yè)文化的特點

1、先進性

每個企業(yè)的企業(yè)文化都是建立在現(xiàn)有和原有的管理理論和水平之上的，它是對企業(yè)管理水平的融合和總結，是企業(yè)最先進的產(chǎn)物，它為企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展帶來了生機和活力，是企業(yè)持續(xù)前進的力量之源。

2、無形性

優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)的一種另類財富，它是一種高度的力量，它是看不見，摸不著的，它代表了一種思想，思想決定一切，一個企業(yè)有怎樣的思想，就會把企業(yè)帶向何方。

3、支撐性

企業(yè)離開了文化就不能發(fā)展，甚至不能生存，無論是過去、現(xiàn)在還是將來，企業(yè)成功的關鍵都在于它文化的先進性。企業(yè)文化之所以稱為一種文化，是因為他所包含的范圍很廣，概括地說主要包含企業(yè)外在形象、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)目標、企業(yè)民主等內(nèi)容。企業(yè)文化是一個企業(yè)存在的理由和靈魂，是一個企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的動力源泉，正如一個人是張三而不是李四，需要有自己的個性和特色，因此優(yōu)秀的企業(yè)文化不是拿來的，而是借鑒、舍取、實踐、積累、創(chuàng)新而來的。從企業(yè)文化的內(nèi)容我們不難看出，他代表了一個企業(yè)發(fā)展的目標和方向，因此企業(yè)的領導者是企業(yè)文化的創(chuàng)造者和倡導者，企業(yè)的員工是企業(yè)文化的建設者和維護者，同時也是企業(yè)文化的載體和體現(xiàn)者，我們的企業(yè)文化最終需要靠企業(yè)的團隊去實踐和顯現(xiàn)，因此企業(yè)文化建設是一種人文素質(zhì)建設，其根本是一種培養(yǎng)優(yōu)秀戰(zhàn)斗團隊的建設。

4、穩(wěn)定性與創(chuàng)新性

一種積極的企業(yè)文化，尤其是居核心地位的價值觀念的形成往往需要很長時間，需要先進人物的楷模作用，需要一些引發(fā)事件，需要領導者的耐心倡導和培育。它一旦形成，就會成為企業(yè)發(fā)展的靈魂，不會朝令夕改，不會因為產(chǎn)品的更新，組織機構的調(diào)整和領導人的更換而發(fā)生根本性的變化。但是穩(wěn)定是相對的，變革是絕對的。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外經(jīng)濟和社會文化的發(fā)展變化，企業(yè)文化也應不斷地得到調(diào)整、完善和升華，從而適應新的環(huán)境、條件和組織目標。

企業(yè)文化作為一種新興的先進生產(chǎn)力理論問世以來，已成為許多企業(yè)走向成功的強大動力和重要法寶。企業(yè)文化對于現(xiàn)代化管理，以及企業(yè)外塑形象、內(nèi)育精神都起著重大作用。正確認識企業(yè)文化建設是企業(yè)不斷增強競爭力，確保在經(jīng)濟全球化競爭中立于不敗之地的有力保障。企業(yè)文化是指在一定的社會經(jīng)濟條件下通過社會實踐所形成的，并融合社會文化，而為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。是一個企業(yè)或一個組織在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。每個企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化，在沒有正式的研究他們之前，它已存在于企業(yè)中，影響著企業(yè)各個方面。企業(yè)持續(xù)發(fā)展依靠核心競爭力，核心競爭力來自于技術，技術源于管理，而管理靠的是企業(yè)文化。沒有企業(yè)文化，談

不上核心競爭力。先進的企業(yè)文化能夠提高效率，減少費用支出，節(jié)約成本，提升品牌含金量，增加產(chǎn)品的價值，從而增強企業(yè)競爭力。企業(yè)文化對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)興衰的作用，還常常表現(xiàn)在對內(nèi)、對外經(jīng)濟合作的成敗上面。有關研究表明，大約30%的經(jīng)濟合作是由于技術、財務或者戰(zhàn)略方面出現(xiàn)問題而擱淺；大約70%的失敗是由于文化溝通方面出現(xiàn)問題造成的。

在探索企業(yè)文化建設路子的過程中,一些企業(yè)對企業(yè)文化的認識存在著較為片面、機械、僵化的現(xiàn)象,具體表現(xiàn)是:

1、是盲目效仿,形式化嚴重。企業(yè)文化就是員工的行為規(guī)范。企業(yè)員工是統(tǒng)一身著企業(yè)的制服，清早排列成行，做做體操、喊喊口號，用鐵的紀律和準軍事化進行管理。但能否形成企業(yè)文化，取決于員工對制度是否真心擁護。假如這種做法令員工厭惡，企業(yè)就難以形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。強化紀律不是形成企業(yè)文化的必要過程和手段。

2、是概念模糊,文體化泛濫。一些企業(yè)把內(nèi)部開展的文體活動當成企業(yè)文化,熱衷于活動的轟轟烈烈,并將其作為企業(yè)文化建設的硬性指標來完成;還有的企業(yè)把以前開展的一些文體活動都歸納為企業(yè)文化,在開展企業(yè)文化建設中并沒有搞明白企業(yè)文化的基本內(nèi)涵。

3、是言行不一,空泛化至上。到一些企業(yè),門口、走廊到處是標語口號,職工每天唱廠歌,而管理思想另行一套。有的企業(yè)總講“以人為本”,但采取什么辦法手段真正體現(xiàn)以人為本,起到凝聚、激勵員工的作用,領導者卻沒有深刻的研究和實踐。

員工企業(yè)文化的建設，經(jīng)常在報刊上見到它的各種經(jīng)營理念。但不少國內(nèi)企業(yè)對自己的員工卻刻薄有加，撇開國家法規(guī)，任意加重勞動強度，不顧及員工的權益。真正一接觸到這個企業(yè)的員工，哪里能感受到企業(yè)文化，都是憤憤不平或顧及而言他。假如企業(yè)的員工對自己的企業(yè)是厭惡甚至是憎恨，那它還有何文化何言？有一種“惡性”管理的模式，光名稱就令人不寒而栗，可能采取這種管理能夠產(chǎn)生最好的經(jīng)濟性和效率，但是企業(yè)光一味的追求經(jīng)濟和效率是不行的。一位經(jīng)濟學家指出，奴隸制是人類所出現(xiàn)的所有體制中是最有效率和最經(jīng)濟的，可是奴隸卻通過武裝反抗，破壞生產(chǎn)工具，消極怠工等手段最終使奴隸制走向滅亡。隨著時代的進步，原始資本積累的殘酷剝削見不到了?，F(xiàn)在國際上規(guī)模大的集團為留住人才，幾乎全在盡力為員工營造尊重、信任和家一般的氛圍，同時培養(yǎng)員工的向心力和凝聚力。作為對成功經(jīng)驗的借鑒，國內(nèi)的企業(yè)應該在管理中多加一些溫情。

4、是觀念守舊,僵硬化繼承?？吹絿鴥?nèi)很多企業(yè)宣傳自身的文化，總是有種似曾相識的感覺?！捌D苦創(chuàng)業(yè)”、“團結拼搏”、“顧客是上帝”、“質(zhì)量是血”等，既空洞乏味，又沒有自己的特色。因貪大求全，企業(yè)文化內(nèi)容寫出來就是一個長篇大論。企業(yè)文化內(nèi)容若涵養(yǎng)各個方面，反而使之難以形成核心，無法集中資源進行點的突破。說到做不到，員工思想產(chǎn)生惰性，企業(yè)文化的形成更是遙遙無期。企業(yè)在發(fā)展企業(yè)文化時的失誤或企業(yè)價值觀扭曲，在長期久遠的過程中積累沉淀同樣也形成2.企業(yè)的核心技術。技術是產(chǎn)品的靈魂，企業(yè)只有擁有了核心技術，才可能生產(chǎn)出核心產(chǎn)品，為企業(yè)贏得超額利潤。由于科技日益發(fā)展，技術壽命有不斷縮短的趨勢。企業(yè)要想獲得持續(xù)核心技術能力，必須重視企業(yè)的研發(fā)能力，加大投入，進行技術創(chuàng)新，生產(chǎn)出企業(yè)所需要的核心技術。

為使企業(yè)科學、可持續(xù)地發(fā)展,我們必須高度重視企業(yè)文化建設,融合中華民族優(yōu)秀的文化傳統(tǒng),培育形成具有中國特色的企業(yè)文化:新型企業(yè)文化應“以人為本”

1、企業(yè)領導者必須成為推動企業(yè)文化建設的中堅力量。

桉汰河冶科技的快速成長離不開公司企業(yè)文化建設的支持，從公司成立的那一天起，年輕睿智的公司領導層就開始致力于公司企業(yè)文化的建設，以河冶人在艱難困境中磨煉出的“98精神”為文化底蘊，倡導以人為本、團結合作的團隊意識，支持和團結著河冶人翻山越嶺。為了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，精心籌劃了一個又一個切合實際程序漸進的企業(yè)目標,從國內(nèi)高速鋼企業(yè)龍頭逐步走向一家未來的世界知名高速鋼供應商。為完成企業(yè)的遠大目標，樹立企業(yè)的良好形象，經(jīng)營戰(zhàn)略從以量為主的粗放型發(fā)展向以質(zhì)為主的名牌戰(zhàn)略方向上轉移，以高精端產(chǎn)品的市場站位,逐步樹立企業(yè)的精品形象和鞏固市場的主導地位。隨著桉汰河冶科技公司的飛速發(fā)展，企業(yè)的價值觀也在不斷得到豐富和發(fā)展，與供應商、客戶、同行的關系，由原來分利必爭的利益競爭對手到互惠互利學習合作的戰(zhàn)略合作伙伴，一起走向共同發(fā)展的道路，為河冶的健康、持續(xù)發(fā)展鋪平了道路，為共創(chuàng)和諧社會做出自己的努力。正是企業(yè)文化的不斷更新、豐富和發(fā)展，才為桉

汰河冶科技的快速成長提供了強大持久的發(fā)展動力。

2、企業(yè)文化建設必須與企業(yè)管理相互融合。

企業(yè)文化建設，一方面從理念上思想上宣傳和引導，更重要的是從行為規(guī)范和制度上予以保障，將公司的企業(yè)文化理念融入到規(guī)章制度、行為規(guī)范和管理過程中去。桉汰公司的企業(yè)文化理念落實到工作中，倡導做事先做人，做事要有平常心、感恩心、坦誠心，做事要有責任心、事業(yè)心、上進心；倡導“寬厚、勤奮、自省”，唯有做人“寬厚”，才能以寬容之心待人，才能營造和諧的內(nèi)外環(huán)境；唯有做事“勤奮”，才能得“天酬”，才能補拙，才能有收獲；唯有經(jīng)?！白允　?、“吾日三省吾身”，才能少偏差，才能進步。

3、企業(yè)文化必須得到企業(yè)全員的認同。

班組作為組成一個企業(yè)團隊的最小集體單元，是企業(yè)文化建設的最前沿陣地。我們的價值觀念、企業(yè)形象、企業(yè)精神需要每一個班組去修煉去養(yǎng)成，我們的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本、企業(yè)目標都要靠每一個班組去創(chuàng)建完成。班組是企業(yè)文化的孕育生長地，將我們優(yōu)秀的企業(yè)文化播種到班組小團隊中去，是我們建設、落實、發(fā)展企業(yè)文化的首要工作。

要在班組培育落實我們的企業(yè)文化，首先要解決班組職工的思想問題，樹立正確的工作態(tài)度。要及時將社會和市場環(huán)境的變化及公司改革的目的、遠大發(fā)展目標讓班組的職工了解清楚，認真培育職工的職業(yè)道德，將愛崗敬業(yè)、廠興我榮的思想深入到職工的心中去，并將企業(yè)倡導的精神、理念、價值、方向灌輸?shù)铰毠に枷胫腥?。二是要培養(yǎng)職工團結合作的團隊精神。通過班組各項集體活動及工作中的任務合作，讓職工感受到集體的力量、集體的關心、集體的榮譽，認真搞好班組的民主管理，逐步加強班組團隊的向心力和凝聚力，形成一個同心同欲牢不可破的戰(zhàn)斗集體。三要搞好激勵機制提高工作積極性。根據(jù)公司及分廠的政策傾向，制定切實可行、公正公平的班組考核制度，徹底打破平均主義、不勞而獲的思想，樹立多勞多得的分配觀念，促進班組職工工作積極性的提高。四要著手培育知識型、學習型員工。注重對職工的文化知識及工作技能的素質(zhì)教育，激發(fā)職工的學習積極性和開拓創(chuàng)新動力，把班組變成提高員工素質(zhì)的訓練基地。五是注重加強班組團隊的“執(zhí)行力”建設，通過實行“5S”管理的模式，在日常工作中培養(yǎng)職工認真負責的良好工作習慣，將班組交給的每一項工作看作是自己責無旁貸應該做的，將認真負責地去完成每一項工作的行為變?yōu)槿粘９ぷ髦械囊环N習慣和自覺性。當每一個班組都成為我們企業(yè)文化的建設基地，我們的企業(yè)文化才會落地生根，豐富發(fā)展。

4、企業(yè)文化建設必須堅持長期建設和不斷創(chuàng)新。

我們的企業(yè)發(fā)展離不開企業(yè)文化。企業(yè)文化的建設和發(fā)展不是口頭禪，體現(xiàn)的是一種“行”文化，空洞的口號喊上千遍不如在班組工作中落實一回，只要我們在基層的班組工作中，根據(jù)公司倡導的精神、理念、方向和目標，腳踏實地地認真實踐提煉落實養(yǎng)成，打造一支又一支活力無限的班組團隊群，有桉汰河冶特色的企業(yè)文化將推動河冶人的諾亞方舟，平穩(wěn)地駛向理想的天際。

現(xiàn)對企業(yè)文化做一個定位，第一企業(yè)文化是一種無形資產(chǎn)，而且是最重要的無形資產(chǎn)，它比有形資產(chǎn)，或者品牌等的無形資產(chǎn)還要重要。第二企業(yè)文化是一種投資，而且是一種重要長期投資，是一種回報巨大的投資。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

——華為公司戰(zhàn)略分析

藝術設計學院

攝影111

郝含婧

201100974110

華為公司戰(zhàn)略分析

“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分。”華為總裁任正非當年的豪言猶在人耳。如今，華為已步入世界500強的門檻，成為真正意義上的世界級企業(yè)。華為在發(fā)展中不斷地壯大，從中國走向世界，在世界上產(chǎn)生了巨大的影響并最終改寫了全球電信業(yè)的“生存規(guī)則”。短短二十年，華為公司為什么能夠如此高速發(fā)展，能夠在我們曾經(jīng)缺少信心的高科技領域贏得自信和尊重？面對眾多競爭對手各種方式的競爭，華為又憑借什么保持其成長的經(jīng)濟利潤和整體實力呢？華為的成功很大程度上取決于其優(yōu)越獨到的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化。

一、華為企業(yè)文化

華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點滴滴、鍥而舍的艱苦追求，使華為成為世界級領先企業(yè)。華為承諾永進入信息服務業(yè)，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。正因為這種目標導向，才使華為取得了成功。華為以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標準，瞄準業(yè)界最佳，以遠大的目標規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實，孜孜倦的追求、一點一滴地實現(xiàn)。

堅持按大于10％的銷售收入撥付研究經(jīng)費，堅持在設計中構建技術、質(zhì)量、成本和服務優(yōu)勢，貫徹小改進、大獎勵，建議、只鼓勵的制度。認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和遷就有功的員工，是華為的事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義之中。機會、人才、技術和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。

從1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動?！叭A為基本法”總結、提升了公司成功的管理經(jīng)驗，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構筑公司未來發(fā)展的宏偉架構。

華為的企業(yè)文化集中體現(xiàn)為它的“核心價值觀”。華為公司《基本法》明確闡明了其核心價值觀——追求：我們的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)?！度A為基本法》成為了中國企業(yè)界的一道風景，對華為企業(yè)能力的形成、保持和促進也起著根本性的作用。

1、狼性文化

在華為的發(fā)展歷程中，老總任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。

2、華為企業(yè)文化的特點

企業(yè)文化在華為是一個不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

二、基本競爭戰(zhàn)略

華為在開始創(chuàng)業(yè)的最初幾年里發(fā)展迅猛，市場拉動作用顯著。

1、低成本戰(zhàn)略

華為的低成本戰(zhàn)略：充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價美。

一、擁有較長時間的成本價格優(yōu)勢；

二、較低成本運營優(yōu)勢；

三、外購資源投入成本較低；

四、技術的進步，進一步減低生產(chǎn)成本；

五、進行流程再造，1998年聘請IBM對華為從組織管理、企業(yè)文化、產(chǎn)品線等整個企業(yè)進來流程再造。進一步提高了企業(yè)的效率，降低了生產(chǎn)成本和運營成本。

2、差異化戰(zhàn)略

華為通過提供優(yōu)質(zhì)的服務和差別化售后服務優(yōu)勢，快速的反應速度。使自己的產(chǎn)品有了強有力的競爭力。

1997年，華為與加拿大的通信企業(yè)設備制造商北電網(wǎng)絡開始正面交鋒。作為大型排隊機的市場占有率世界第一的北電網(wǎng)絡，已經(jīng)多年占據(jù)這世界上很過國家的市場。華為的產(chǎn)品在性能方面可與之媲美，沒沒有任何優(yōu)勢可言。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，北電網(wǎng)絡的技術研發(fā)全部設在國外，所有的設備都是從國外直接進口，客戶的設備出現(xiàn)問題或者需要服務的時候，技術專家很難及時趕到，因此其在方面給的印象是反應速度慢，不提供優(yōu)質(zhì)服務。因此，華為決定抓住北電的這些問題，發(fā)揮自己客戶服務靈活而且迅速的優(yōu)勢，部署客戶戰(zhàn)略優(yōu)勢，在客戶有需求的時候，第一時間給客戶解決問題。

3、混合型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭對手產(chǎn)品更低的價格，通過為買房提供超值的價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。華為還在適當?shù)臅r候直接投資、參股合作或被對方參股，在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務。

4、集中化戰(zhàn)略

華為與其合作的電信運營商和企業(yè)群體在總體低成本和差異集中化方面提供比競爭對手更具優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務。采用了成本集中化戰(zhàn)略和差異集中化戰(zhàn)略。在通信領域，為其他世界各大手機制造商提供零件是主要的盈利方式，理念就是薄利多銷，利用價格優(yōu)勢獲利，獲名。

三、華為的成功與失敗

華為之所以能成功，一方面是他趕上了國家改革開放的大潮，能夠做到適應社會的發(fā)展，能夠洞悉整個市場的變化趨勢，另一方面也是因為他能夠真正的做到自主創(chuàng)新，調(diào)整自己的運營模式，同時又敢于進行內(nèi)部改革，實行員工股份持有制度，而不是和其他大公司一樣急于上市，在這種激勵的機制之下，他的員工必然能夠全力以赴的進行創(chuàng)作，因為這也是他們自己的公司，她們在為自己打工，他們是自己的老板，因此，整個華為公司能夠保持恒久的斗志，不斷向前。

但是華為的發(fā)展也并非一帆風順，期間也經(jīng)歷了很多的挫折和失敗教訓。

2011年，華為美國并購受阻，美國國會小組以安全考慮為由，要求中國的華為技術公司剝離已收購美國服務器技術公司3LeafSystems所獲得的科技資產(chǎn)。華為公司曾一度拒絕此項提議，表示退出該交易將會對其品牌和聲譽造成“嚴重損害”，并等待美國總統(tǒng)奧巴馬作出最終決定。不過隨后，華為公司宣布接受美國外國投資委員會的建議，撤銷對美國三葉公司技術資產(chǎn)的收購，這意味著華為第二次進軍北美市場的嘗試再次以失敗告終。

從華為公司的這次失敗我們總結，企業(yè)要采取適當?shù)牟呗?，決定執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。第一，不能盲目追求并購實現(xiàn)跨越式發(fā)展的美夢，總體上要以自身企業(yè)的實際情況為基礎。第二，收購目的必須切合實際。第三，不能追求一蹴而就的速成戰(zhàn)略。

失敗并不可怕，可怕的是失敗了沒有及時總結和反思，華為是一家非常善于在失敗中總結教訓和自我批判的企業(yè)，華為的自主研發(fā)之路就是在挫折和失敗中一步步發(fā)展起來的。

攝影111

郝含婧

20110974110

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理科學中的一個重要范疇,它能夠給企業(yè)發(fā)展指明方向,促進企業(yè)朝著正確的方向邁步。下文是學習啦小編為大家搜集整理的企業(yè)戰(zhàn)略管理論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇1

淺析企業(yè)戰(zhàn)略財務管理的全面內(nèi)容

在企業(yè)經(jīng)營管理中，將企業(yè)業(yè)務管理的層次推向戰(zhàn)略管理高度之時，企業(yè)戰(zhàn)略財務管理便應用而生。戰(zhàn)略財務管理有效地從戰(zhàn)略高度對信息進行，促進企業(yè)財務資源的優(yōu)化配置，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部與外部大環(huán)境，不斷提升企業(yè)競爭力。在了解當前企業(yè)戰(zhàn)略財務管理的現(xiàn)狀以及有關知識，本文主要對戰(zhàn)略財務管理的內(nèi)容進行分析，介紹了戰(zhàn)略融資管理、戰(zhàn)略營運資金管理、戰(zhàn)略財務風險管理等戰(zhàn)略財務管理的主要內(nèi)容。

一、戰(zhàn)略融資管理

資金對企業(yè)來說是生死存亡的關鍵，企業(yè)要想生存經(jīng)營發(fā)展下去，必須要有足夠的資金支撐。資金不僅來源于企業(yè)內(nèi)部，更要有效地從外部融入資金。企業(yè)在選擇是否進行融資活動時，要比較收益與成本，在進行投資項目時，須考慮年均報酬率。

戰(zhàn)略融資方式及風險控制。戰(zhàn)略融資方式主要有兩種，一種是內(nèi)源融資，將企業(yè)折舊與留存收益不斷轉換為投資。一種是外源融資，吸收其他經(jīng)濟體的資金，不斷轉換為本企業(yè)的資金。內(nèi)源融資方式是企業(yè)首選的融資方式，它成本低，無需支付利息，不減少企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流量，沒有融資費用。外源融資依據(jù)企業(yè)所處環(huán)境不同，分為直接與間接兩種融資形式，直接融資包含股票與債券兩種融資形式，間接融資通過銀行貸款的形式實現(xiàn)。有效地對戰(zhàn)略融資各個階段進行控制，能降低風險，在事前，做好財務計劃與預測，把預算工作做好，在事中，多關注企業(yè)資金使用效率，提高人們對資金的關注度，在事后，對融資過程進行分析，找出缺陷。

二、戰(zhàn)略營運資金管理

學術界將維持企業(yè)日常經(jīng)營活動所需要的資金稱作為營運資金，企業(yè)營運資金有效地循環(huán)周轉能提升企業(yè)經(jīng)營能力，資金循環(huán)能降低企業(yè)資金成本，必須要完善企業(yè)戰(zhàn)略營運資金管理

戰(zhàn)略營運資金管理具有靈活都變得特點，管理方法種類多，且創(chuàng)新意識較強，戰(zhàn)略營運資金管理包含對現(xiàn)金、應收賬款、存貨這三方面的管理，現(xiàn)金管理采用銀行業(yè)務集中法等方法確定現(xiàn)金持有量、不斷加快現(xiàn)金回收與利用。企業(yè)對外賒銷產(chǎn)品、供應勞務等應當獲取接受單位款項，這些款項便是應收賬款，企業(yè)對應收賬款的管理包括收賬款進行追蹤分析、建立應收賬款壞賬準備制度等，有效管理應收賬款，降低風險。存貨管理包括對企業(yè)用以出售的商品。產(chǎn)成品、正在加工的產(chǎn)品、以及生產(chǎn)所需的材料與物料等進行有效管理，管理方法有經(jīng)濟進貨批量法、ABC分類法等。

三、戰(zhàn)略財務風險管理

戰(zhàn)略財務風險是指一些不確定因素對企業(yè)財務管理與企業(yè)戰(zhàn)略造成影響所帶來的企業(yè)經(jīng)營目標改變

的風險。企業(yè)戰(zhàn)略財務風險的 管理是為了建立良好的企業(yè)風險管理 文化、提升企業(yè)競爭力。

有效地進行戰(zhàn)略財務管理，必須分步驟、有條不紊的進行，戰(zhàn)略財務風險管理 工作的基礎是風險信息管理，信息是核心人員進行相關決策所必備的要素，企業(yè)對風險信息進行動態(tài)管理，采用不定期的風險評價與分析。戰(zhàn)略風險 管理確立管理重點必須對風險進行有效評估，戰(zhàn)略財務風險管理的 組織保證是建立風險管理組織職能體系，該部門合理分工，落實風險管理工作，與其它各部門一同協(xié)調(diào)，將風險管理的責任與義務落實到每一個工作崗位，保證風險管理工作的順利開展。完善的風險管理策略是戰(zhàn)略財務風險管理中最為重要的部分，戰(zhàn)略財務管理時一項系統(tǒng)性的工作，需要建立長效機制，明確企業(yè)各部門人員的目標，將目標分派，建立相應的工作制度，考核工作成果，了解掌握工作信息，形成一套系統(tǒng)理論化的戰(zhàn)略財務風險管理策略。

結語

戰(zhàn)略財務管理處在不斷完善與 發(fā)展的過程，其內(nèi)容也是不斷豐富的，本文對戰(zhàn)略財務管理的內(nèi)容進行了分析與介紹，希望能提升企業(yè)戰(zhàn)略財務管理水平，促進企業(yè) 經(jīng)濟效益的增長。

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇2

淺談煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略管理

摘要：本文對我國煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略管理進行了簡要分析。

關鍵詞：煤炭企業(yè) 戰(zhàn)略管理

我國煤炭行業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的基礎性產(chǎn)業(yè)，煤炭消費在一次性能源消費結構中長期穩(wěn)定在67%左右。近幾年，國家基于宏觀經(jīng)濟環(huán)境情況，關停并小煤礦，組成大型國有煤企和企業(yè)聯(lián)盟，做大做強。因此煤炭企業(yè)要抓住這次歷史機遇，順勢揚帆，發(fā)展成為世界性大企業(yè)。這就要求我們企業(yè)要做好企業(yè)戰(zhàn)略管理工作。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化，嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為力求得以生存和發(fā)展而作出的帶有長遠性、全局性的謀劃或方案。而企業(yè)的戰(zhàn)略管理則是企業(yè)在宏觀層次上通過對企業(yè)各方面分析、預測、規(guī)劃、控制等手段，充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，在經(jīng)營過程中實現(xiàn)本企業(yè)制定的企業(yè)戰(zhàn)略和目標。企業(yè)的戰(zhàn)略管理由戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略風險與防范四個主要部分組成。

1 戰(zhàn)略分析

1.1 政治和政策環(huán)境

①中國自改革開放以來政治穩(wěn)定，國民經(jīng)濟快速增長，對能源的需求旺盛。根據(jù)中國實際情況，中央政府從宏觀高度上確定了以煤為主要能源供應方式，這已成為一項國策。②隨著《煤炭法》的出臺，煤炭行業(yè)實行了行業(yè)準入制度，提高了行業(yè)進入門檻，為國有煤企的發(fā)展提供了機會，中央同時安排國債資金用于煤礦安全治理整頓和產(chǎn)業(yè)升級，使煤炭企業(yè)發(fā)展更加規(guī)范。

1.2 經(jīng)濟因素

①全球經(jīng)濟發(fā)展導致煤炭市場需求增長。而世界范圍內(nèi)的石油短缺導致各國重新重視煤炭，所以造成國際煤炭市場的需求增加。②中國東部發(fā)達經(jīng)濟、中部的經(jīng)濟崛起、西部的經(jīng)濟開發(fā)和東北振興等也為煤炭企業(yè)提供了機遇。③煤炭企業(yè)逐步適應市場經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營的自主權也越來越高，經(jīng)營行為遵從市場規(guī)律進行。

1.3 社會因素

①在我國城鄉(xiāng)“二元經(jīng)濟”社會背景下，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)勞動力向非農(nóng)業(yè)生產(chǎn)勞動力轉移為勞動密集型煤炭產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了充足的勞動力。②隨著我國鐵路港口交通運輸?shù)目焖侔l(fā)展，為煤炭流通提供了有力支持，促進了煤炭企業(yè)快速發(fā)展。

1.4 技術因素

①開發(fā)和引進先進的開采技術和開采裝備，促進了煤炭開采效率的快速發(fā)展。隨著深部煤層開采技術的成熟和煤礦安全技術的進步，大量難采資源的開采已成為現(xiàn)實。②煤炭潔凈煤技術以及煤變油技術、煤氣化技術等先進的轉化技術的發(fā)展，增加了煤炭市場環(huán)境的不確定性。③擁有豐富經(jīng)驗、雄厚的資金技術實力為大型煤炭企業(yè)發(fā)展占據(jù)先導優(yōu)勢提供了技術空間。④煤種利用的限制被大大地突破。配煤技術的發(fā)展使煤種替代性越來越強。

2 戰(zhàn)略選擇

選擇企業(yè)戰(zhàn)略要抓住行業(yè)發(fā)展方向，能適應市場變化，有前瞻性，有后勁。

2.1 三種基本戰(zhàn)略思維是選擇企業(yè)戰(zhàn)略的指導思想

以資源為本認為能掌握和利用某些核心資源或者能力獲得優(yōu)勢，例如煤炭企業(yè)的煤炭資源等;.以競爭為本認為可以通過規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和垂直整合獲得低成本競爭優(yōu)勢;以顧客為本認為研究顧客需求和滿足顧客需求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點。選擇戰(zhàn)略時還要充分考慮知識經(jīng)濟所帶來的變革影響，綜合運用三種戰(zhàn)略思維，進行戰(zhàn)略選擇。

2.2 提出戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略必須包含的內(nèi)容

2.2.1 戰(zhàn)略目標：引領大家為之奮斗的明確目標。如何時銷售收入多少億，利潤多少億，能夠擁有多少礦藏儲備可供開采等。

2.2.2 戰(zhàn)略規(guī)劃：

將實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程進行規(guī)劃，充分調(diào)動企業(yè)各種資源，盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。舉例：我們一個煤炭公司，要在15年內(nèi)發(fā)展成為世界500強，那么，首先得明確15年后，世界500強的標準是什么，然后根據(jù)現(xiàn)有實際狀況，制訂出一個切實可行的計劃。如第1-4年，必須明確目標，制定規(guī)劃，培養(yǎng)核心能力，建立良好的內(nèi)部管理體制，儲備人才準備形成強有力的競爭能力。第5-8年，取得海內(nèi)、外上市資格，通過發(fā)行股票籌集充足的資本以保證高速擴張。第9-12年，大規(guī)模擴張，通過兼并、控購、聯(lián)合等方式，一舉取得市場優(yōu)勢地位。第13-15年，鞏固基礎，理順管理結構，提高效益，通過進一步擴張，達到跨入世界500強的戰(zhàn)略目標。在此基礎上，企業(yè)進行深化和具體化后，對全體職工進行宣傳和鼓動，以戰(zhàn)略規(guī)劃為核心建立公司上下一致的奮斗方向。

2.2.3 戰(zhàn)略基礎：

就是企業(yè)擁有的特殊的、超過別人的、與眾不同的地方，也稱核心能力，如可口可樂公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌;煤炭企業(yè)的基礎就是擁有煤炭資源。

2.2.4 戰(zhàn)略保障：

戰(zhàn)略目標還要通過嚴格的經(jīng)營管理來實現(xiàn)，如：計劃預算編制與實施、現(xiàn)金控制與管理、成本利潤分析、技術開發(fā)制度、采購與付款方式、銷售與收款政策、籌資與投資決策、企業(yè)文化建設、企業(yè)形象設計等各個方面，這是企業(yè)成功的戰(zhàn)略保障。

2.2.5 戰(zhàn)略決策：

①企業(yè)戰(zhàn)略類型：低成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略，與其他公司結成聯(lián)盟的戰(zhàn)略，“藍?！睉?zhàn)略(“藍海”意味著未開墾的生存空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機會)。②決策方式：經(jīng)過幾百年的市場經(jīng)濟的實踐，董事會決策和委員會咨詢是企業(yè)決策的有力工具。董事會中包括有股東代表、經(jīng)理層代表外，還必須有足夠的專家學者組成的獨立董事，為企業(yè)董事會決策提供專業(yè)意見，以彌補內(nèi)部董事的種種缺陷。

筆者在調(diào)查研究后發(fā)現(xiàn)大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在本世紀初得到快速發(fā)展，目前我國煤炭企業(yè)大部分采取與其他企業(yè)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)戰(zhàn)略，可以取得以下優(yōu)勢：①優(yōu)勢互補”。通過企業(yè)聯(lián)盟在技術開發(fā)、資源占有、市場占有及生產(chǎn)能力等方面達到優(yōu)勢互補。②形成規(guī)模經(jīng)濟?；锇槠髽I(yè)強化相互之間的分工與合作，降低相互間的交易費用。③降低經(jīng)營風險。例如開發(fā)一個新煤礦需要高昂的開發(fā)費用，具有很大的風險，進行共同開發(fā)，不僅可以充分利用各自的核心專長以提高成功的可能性，加快開發(fā)速度，而且可以使開發(fā)費用得到分攤并能迅速收回，從而大大降低了開發(fā)風險。

3 戰(zhàn)略實施

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行主要是通過經(jīng)理層、各職能機構、各分公司、各經(jīng)辦人員的活動來完成。企業(yè)通過公開招聘審查，選定具有專業(yè)能力的人員承擔職責，配備各種人才組成具有整體協(xié)作能力的團隊，并且根據(jù)企業(yè)的實際需求，科學設置各職能機構，建立切實可行的制度如：人員輪換制度等來保證機構的運行。實施時還要注意以下幾個因素：①企業(yè)間的界限日趨模糊，競爭已不在某一特定的區(qū)域或行業(yè)界限內(nèi)進行，企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度來考慮配置。②要形成動態(tài)統(tǒng)籌的戰(zhàn)略管理思想，強調(diào)對企業(yè)的資源、能力和競爭能力進行動態(tài)統(tǒng)籌，形成一個動態(tài)的循環(huán)過程，以形成競爭優(yōu)勢。

4 戰(zhàn)略風險

企業(yè)要及時掌握信息，科學分析預測趨勢，及時調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)避風險。

4.1 戰(zhàn)略決策風險性有：

政治風險，政策風險，宏觀環(huán)境風險，產(chǎn)業(yè)風險，破產(chǎn)風險、運營風險、資產(chǎn)損失風險、競爭風險和商譽風險等等，有時會有很多風險集中在一起，相互作用，形成企業(yè)戰(zhàn)略風險。以戰(zhàn)略聯(lián)盟為例，風險還有：機會主義行為的風險、文化差異的風險、利益分配不均的風險、核心知識和技術的外泄風險。

4.2 戰(zhàn)略風險的防范策略

4.2.1 挑選合適的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴：遵循原則①互補性原則;②對等性原則;③相容性原則。

4.2.2 加強聯(lián)盟成員之間的相互信任。

采取以下措施：①建立聯(lián)盟內(nèi)部信任評價機制;②建立用于防止欺騙和機會主義行為產(chǎn)生的約束機制。

4.2.3 建立合理的利益分配機制。

遵循以下原則：①互惠互利原則。②整體利益最大化原則。③風險利益匹配原則。對聯(lián)盟中承擔風險較多的企業(yè)分配較多的利益。④個體合理原則。每個聯(lián)盟成員企業(yè)的利益不低于不參與戰(zhàn)略聯(lián)盟情況下的利潤。

4.2.4 合理地進行知識和技術的分享與控制。

在聯(lián)盟內(nèi)部需要進行知識和技術的交流。但要加強對企業(yè)自身的核心知識和技術的保護，防止外泄?？梢栽诜珊贤蚵?lián)盟協(xié)議中加入相關的保護性條款，禁止聯(lián)盟將其外泄。

總之煤炭企業(yè)只有科學選擇、正確執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，才能取得大發(fā)展，大成功。

參考文獻：

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[2]李紹旺.淺談戰(zhàn)略成本管理在煤炭企業(yè)中的運用[J]. 價值工程，2011(23).

[3]景瑞鋒.三位一體安全管理法在煤炭企業(yè)的應用與研究[J].價值工程，2011(32).

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

企業(yè)戰(zhàn)略管理

學院：

姓名：

學號：

索尼公司戰(zhàn)略分析

一、公司簡介

1945年，日本在第二次世界大戰(zhàn)后，首都東京成為一片廢墟。井深大在東京日本橋地區(qū)的百貨公司倉庫成立“東京通信研究所”。盛田昭夫在井深大的邀請之下加入共同經(jīng)營，公司并獲得盛田酒業(yè)19萬日圓資金，于1946年正式成立“東京通信工業(yè)株式會社”?！?Sony”，一個日式的英文，是由表示聲音的拉丁文詞根“sonus”和含義為“聰明可愛”的“sonny”兩個詞組成而來的。50年代的Sony公司也確實好象一個胸懷到海外發(fā)展大志“聰明可愛、朝氣蓬勃的少年”。但是在那時，“日本制造”幾乎是低質(zhì)廉價貨的代名詞。雖然在日本國內(nèi)有許多出類拔萃、充滿熱情的天才技術人員，可是他們卻缺乏足夠的知識和資本積累。此外，國內(nèi)疲軟的購買力也使大家把銷售的目光放在了拓展海外市場上。

自盛田先生與公司創(chuàng)始人井深大1946年創(chuàng)建公司以來，盛田先生始終是公司所有管理領域的領導人，包括新產(chǎn)品的創(chuàng)意、市場營銷、海外運營和人力資源等。他的全球戰(zhàn)略眼光使Sony成為日本第一家在美國發(fā)行ADR（美國預托證券）的企業(yè)，Sony股票隨后又于1970年在紐約股票交易所掛牌上市。

已故的索尼公司創(chuàng)始人井深大先生出生于1908年，身為一名研究者、技術人員，以他特有的非凡見識、敏銳的洞察力和卓越的獨創(chuàng)性，為眾多電子設備的研究開發(fā)及商品化做出了很大貢獻。他是將尖端電子技術廣泛運用到民用產(chǎn)品的先驅(qū)者。不僅如此，他為日本電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展開拓了新的方向--從最初模仿改良已有的技術到開創(chuàng)全新的技術業(yè)務領域。

在40多年后的今天，S-O-N-Y這四個字母如Sony創(chuàng)始人最初期待的那樣，已經(jīng)成為全球最知名的品牌之一，在全球各個國家和地區(qū)都可以看到Sony產(chǎn)品和眾多喜愛Sony產(chǎn)品的人們。Sony創(chuàng)造的全新生活娛樂方式的影響也遍及世界的各個角落。心懷夢想、充滿創(chuàng)意的Sony將不斷加強S-O-N-Y這一公司最重要的資產(chǎn)。

2002年秋天，索尼電子將啟動WorkWaysTM和人力資源服務中心，提供人力資源數(shù)據(jù)管理、工資單、時間及考勤、薪酬管理及人員分析等服務。包括獎勵薪酬及其它分析在內(nèi)的薪酬管理拓展方案于2003年4月1日啟動，2003年10月還增加招聘和繼任規(guī)劃等內(nèi)容。作為世界家用電器工業(yè)的先鋒，索尼特別強調(diào)員工的創(chuàng)造力。盛田昭夫曾把創(chuàng)造力劃分為三種：技術的創(chuàng)造力、產(chǎn)品規(guī)劃的創(chuàng)造力和銷售的創(chuàng)造力。三者缺一不可。

盛田對于解放創(chuàng)造力問題的解決辦法，是經(jīng)常提出指標。在努力達到某 個指標的過程中，許多人變得有創(chuàng)造力了。同樣，為了完成盛田的指標，管 理人員也不得不確定目標，并鼓勵工人發(fā)揮特長，努力爭取達到目標。

索尼電子有限公司在美國擁有14,000名員工，其中人力資源專員主要分布在七個地點。盡管投資開發(fā)PEOPLESOFT軟件并以此作為通用平臺，但索尼電子仍在不斷追求發(fā)揮最佳技術功效。

二、索尼公司成立初期狀況

公司成立初期經(jīng)營無法穩(wěn)定成長，直到10年后的1956年發(fā)展當時不被看好的晶體管技術，開發(fā)出世界第一臺晶體管收音機“TR-55”一舉成功，公司營運終于漸入佳境。各核心業(yè)務領域都有面向?qū)拵ЬW(wǎng)絡時代的明確使命，通過不斷提高收益性和品牌價值兩方面的努力來繼續(xù)增強公司的競爭力。在電子業(yè)務方面，索尼的目標是成為網(wǎng)絡消費電子產(chǎn)品領域當之無愧的領導者，向消費者提供在家庭和移動環(huán)境中都可以隨心所欲地使用的充滿魅力的電子硬件產(chǎn)品。在游戲業(yè)務方面，將進一步拓展“Play Station”業(yè)務，超越以往人們所理解的游戲范疇，創(chuàng)造一個寬帶網(wǎng)絡時代的電子娛樂全新產(chǎn)業(yè)。在娛樂業(yè)務領域，除了好萊塢之外，索尼將致力于在全球各不同地區(qū)制作高水準的娛樂內(nèi)容，并在全球范圍內(nèi)發(fā)行。

在不斷強化各核心業(yè)務競爭力的基礎上，索尼也在積極嘗試建立各種寬帶網(wǎng)絡時代的全新商業(yè)模式。為了進一步加強電子、游戲和娛樂業(yè)務之間的聯(lián)系，提高集團整體價值，2002年4月索尼正式成立了網(wǎng)絡應用及內(nèi)容服務部（NACS-Network Applications & Content Service）。NACS作為索尼的內(nèi)容業(yè)務領域與以電子硬件為中心的技術領域的橋梁，將嘗試在索尼自有的網(wǎng)絡平臺上開展服務。為了盡快讓廣大用戶切身感受到激動人心并且開放性的寬帶網(wǎng)絡環(huán)境給人們生活帶來的變化，索尼還將積極地與擁有共同發(fā)展理念的企業(yè)進行彈性聯(lián)盟（戰(zhàn)略性合作關系）。

三、索尼公司多樣化經(jīng)營

索尼集團擁有多種不同的業(yè)務領域，是一家非常獨特的企業(yè)。索尼將充分利用自身多元化的業(yè)務結構，通過與業(yè)界其他企業(yè)的相互合作，成為寬帶網(wǎng)絡時代引領潮流的媒體和技術公司。在世界掀起多元化戰(zhàn)略浪潮的時候, 索尼自然不會落伍。當時的索尼多元化經(jīng)營顯得夸張。當時索尼涉及的多樣化經(jīng)營領域是非常廣泛的。除了圖像、音像、信息技術等專業(yè)領域以外, 甚至包括化妝品、高級手提坤包、高爾夫球和網(wǎng)球用品、細面連鎖店、高級法國料理、葡萄酒、白蘭地、威士忌、示波器、干電池、熱汽球、噴氣式飛機、唱片、出版乃至生命保險。這在當時的日本是不多見的。但是其多樣化經(jīng)營是圍繞工程技術、經(jīng)營管理和市場經(jīng)營三個軸心展開的, 圍繞這三個方面發(fā)揮索尼的專門技術和特長。從索尼當時擁有的子公司的整體情況來看, 它所屬絕大部分是與電子產(chǎn)品的生產(chǎn)制造以及經(jīng)營銷售相聯(lián)系的子公司。專業(yè)領域之外的子公司只有10 家,而且這10 家公司是納入索尼公司國際戰(zhàn)略下與外國資本合資建立的子公司。

索尼通過多樣化經(jīng)營, 取得了前文所提到的范圍經(jīng)濟和協(xié)同的效應, 緩解了市場競爭壓力, 并且擴大了索尼公司的市場控制能力?，F(xiàn)在的索尼公司不僅在電子行業(yè)是佼佼者, 而且在娛樂行業(yè)尤其是在美國的娛樂業(yè)也是領先者之一。生命保險行業(yè)也成為現(xiàn)在索尼公司利潤增長的亮點之一, 在索尼公司發(fā)表的2001 年的財政報告中, 索尼生命(人壽保險)在當年的營業(yè)利潤達到221 億日元(1166 億美元), 比上增加了271 0%。這些都是當時多樣化經(jīng)營的成果。多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略不僅將當時的索尼由危機轉向轉機, 對現(xiàn)在索尼公司的戰(zhàn)績也有不可忽視的功勞, 而且多樣化經(jīng)營仍然是索尼經(jīng)營的重要經(jīng)營戰(zhàn)略。

四、索尼的企業(yè)核心競爭力

在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的浪潮逐漸退去的時候, 索尼雖然沒有放棄多元化經(jīng)營, 但也從一些與自己專業(yè)無關且沒有取得很大戰(zhàn)績的行業(yè)中退出來。索尼公司開始著眼于企業(yè)核心競爭力的發(fā)展。索尼開始明確其發(fā)展戰(zhàn)略, 這點使索尼能夠在突發(fā)事件后仍然保持自己的競爭優(yōu)勢。索尼也清楚地知道技術創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的關鍵因素, 索尼積極引進外部技術資源, 重視獨創(chuàng)性, 培養(yǎng)技術能力, 這使得索尼的核心產(chǎn)品占領了其大部分核心產(chǎn)品市場。

五、索尼的企業(yè)核心競爭力與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的關系

核心競爭力是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基礎與靈魂。傳統(tǒng)的多元化公司由于過于重視戰(zhàn)略業(yè)務單位的業(yè)務組合, 而忽視了核心競爭力的組合。然而核心競爭力才是公司進行多元化的基礎。前面提到核心競爭力具有打開多種產(chǎn)品的潛在市場、拓展新的行業(yè)領域的作用, 即核心競爭力是具有延展性的。核心產(chǎn)品是核心競爭力的外在表現(xiàn), 所以公司在市場上的競爭往往表現(xiàn)在以核心競爭力為基礎的核心產(chǎn)品的競爭。掌握了核心產(chǎn)品的市場主導地位, 公司就比較容易從專業(yè)化公司轉變?yōu)槎嘣?jīng)營的公司,實現(xiàn)范圍經(jīng)濟效應。索尼能夠在多元化浪潮過后仍然保持其競爭優(yōu)勢, 而且還壯大了其公司力量, 就是因為索尼在注重業(yè)務組合的同時注重核心競爭力的發(fā)展和組合。索尼公司在進入新的行業(yè)的時候, 都會為建立自己在這一行業(yè)的競爭優(yōu)勢, 引進或開發(fā)新技術、新產(chǎn)品, 培養(yǎng)在這一行業(yè)的核心競爭力, 使其能夠在新的行業(yè)立足腳跟, 實現(xiàn)多樣化經(jīng)營。索尼公司在引進技術, 開發(fā)新產(chǎn)品的時候, 非常注重培養(yǎng)自己的核心技術, 每當出現(xiàn)新的技術, 只要與自己的研究、生產(chǎn)活動相關, 就馬上抓住機會, 迅速應用到自己公司的產(chǎn)品中來。這就使得索尼有很大的機會能夠獲取在新行業(yè)的具有新技術含量的新產(chǎn)品, 取得在這一行業(yè)的競爭優(yōu)勢。這就是索尼能夠在進行多元化經(jīng)營的同時增強自己的企業(yè)核心競爭力的原因之一。有些技術, 在歐美剛剛出了實驗室, 索尼就開始考慮購買其專利, 實現(xiàn)商品化。新產(chǎn)品不斷打破日本或世界記錄, 成為日本或世界首創(chuàng)產(chǎn)品。在索尼的發(fā)展史上, 僅僅在20 世紀50 到60 年代,就成功地開發(fā)了5 個日本首創(chuàng)、16 個世界首創(chuàng)的產(chǎn)品, 研究員江崎還由于在半導體隧橋技術方面的突破, 獲得諾貝爾獎。21 多元化經(jīng)營是企業(yè)維持與發(fā)展核心競爭力,保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個重要手段。如果公司始終專注于專業(yè)化生產(chǎn)或服務, 那么核心競爭力的持續(xù)發(fā)展就面臨枯竭的危險。因此, 圍繞企業(yè)核心競爭力進行適當?shù)亩嘣卣? 是維持與發(fā)展企業(yè)核心競爭力, 保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的重要渠道, 另一方面, 公司的核心競爭力是公司最重要的資產(chǎn), 并且具有極強的發(fā)散性, 只有通過適當?shù)亩嘣?jīng)營, 才能有效發(fā)揮公司核心競爭力的最大效益。1987、1989 年, 索尼先后收購了美國CBS 唱片公司和哥倫比亞電影公司等軟件企業(yè), 將其歸于索尼集團, 是實行軟件與硬件結合戰(zhàn)略的重大舉措。不論從美國人的角度, 還是從其耗資巨大的角度, 這在多元化戰(zhàn)略開始冷卻的時代是絕對轟動的重大事件。盡管這個軟硬件的結合起步的時候走得很艱辛, 但在這種并非自己專業(yè)的收購, 索尼并不只是單純地收購后照舊經(jīng)營, 而是采取全新的方式, 通過周密的市場調(diào)查, 全力發(fā)掘新人, 并且從外部引進技術來建立自己在這個非專業(yè)領域的核心競爭力。1982 年索尼與菲力蒲公司合作開發(fā)光盤產(chǎn)品,與唱片灌制技術相組合, 與傳統(tǒng)唱片相比具有音質(zhì)好、體積小、耐用和便于操作等特點, 吸引了具有聽音樂愛好的消費者尤其是年輕消費者的歡迎。索尼在此基礎上乘勝追擊, 在1984 年推出了世界首臺便攜式光盤唱機/ 唱片商D)500 一舉占領了市場, 隨后又有光盤刻錄機等產(chǎn)品投入市場, 結果CD市場形成了一個巨大的需求浪潮。從索尼成功地將軟硬件相結合的例子中我們可以看出, 索尼在開拓新行業(yè)領域的時候?qū)⒃械暮诵母偁幜\用上來, 并將新行業(yè)的核心競爭力與原來的相結合, 形成了在原行業(yè)上新產(chǎn)品的核心競爭力, 即使原有的核心競爭力得到了加強和發(fā)展。索尼公司現(xiàn)在仍然在拓展新的領域并擴大自己原有行業(yè)的領域。2001 年10 月索尼集團與瑞典愛立信集團合并;2004 年4 月索尼收購了美國著名的電影公司米高梅電影公司(曾經(jīng)發(fā)行過007 系列電影)。但是其技術在不斷地開發(fā), 核心競爭力也在不斷地發(fā)展。索尼)愛立信集團抓住了市場機遇, 利用索尼的視頻技術, 推出了新款彩屏手機, 在手機市場的占有額不斷擴大。可見索尼公司在實踐中處理好了發(fā)展企業(yè)核心競爭力與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的關系。

六、結論

從索尼公司的案例可以看出處理好企業(yè)核心競爭力和多元化經(jīng)營這兩種戰(zhàn)略的關系, 對跨國公司來說不僅能夠擴大自己已有領域的市場份額, 同時能夠成功擴大自己的經(jīng)營領域, 賺取更多的利潤。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

1 有效溝通對企業(yè)管理的作用

有效溝通，就是通過“溝通”了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標及發(fā)展思路，掌握員工及時、正確、全面工作信息，行業(yè)間的真實業(yè)務發(fā)展趨勢和方向，這樣的溝通就是有效的、有用的、有價值和有意義的[1]。

有效溝通在整個管理活動中起到了至關重要的作用。

1.1 有效溝通幫助組織目標的實現(xiàn)

企業(yè)的一切管理活動都圍繞著組織目標的實現(xiàn)而展開，戰(zhàn)略目標的制定初期以及制定之后的執(zhí)行階段，都要及時地與員工進行溝通，使得員工明確自身的任務和使命，在此過程中，有效溝通能夠?qū)⑵髽I(yè)的目標更準確地傳達給企業(yè)里的每一位員工，

通過完成與企業(yè)共同一致的目標，實現(xiàn)自我價值，得到工作的滿足感和成就感，從而提高工作的積極性和主動性，推動企業(yè)目標的實現(xiàn)[2]。

1.2 有效溝通促進企業(yè)文化的塑造

良好的企業(yè)文化，有助于在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力和吸引力，對外則表現(xiàn)為巨大的競爭力和發(fā)展活力。

企業(yè)文化必須是自上而下統(tǒng)一的，沒有員工之間、領導與下屬之間良好的溝通和互動，企業(yè)很難創(chuàng)造和諧愉快的工作氛圍，就無法形成上下一致的企業(yè)文化。

1.3 有效溝通有助于創(chuàng)造良好的人際關系

在組織內(nèi)部創(chuàng)造良好的人際關系是管理的重中之重，良好的人際關系離不開工作人員的溝通交流，良好的溝通有助于團隊內(nèi)部成員更加協(xié)調(diào)和默契的工作做事，及時有效良好的溝通交流，

將有效減少企業(yè)團隊內(nèi)部的沖突與摩擦，促進員工與員工，員工與管理層之間，實現(xiàn)和諧相處，避免造成不必要的人力、物力、財力以及時間的浪費。

1.4 有效溝通幫助發(fā)掘員工的工作潛力

有效溝通可以實現(xiàn)員工智慧的碰撞，將每個員工的智慧整合在一起，給員工足夠自由的空間去發(fā)揮創(chuàng)造力，所謂“三人行必有我?guī)熝伞?、“三個臭皮匠頂個諸葛亮”等都是通過有效的溝通來實現(xiàn)的。

通過有效的溝通，讓員工敢于表達自己的意見，可以激發(fā)員工的靈感，為企業(yè)領導者提供良好的幫助，進而提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，真正實現(xiàn)一加一大于二的效果，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。

2 管理中存在的溝通障礙

2.1 語言

在溝通中，常常因為語言表達方面的原因，使得溝通起不到應有的效果，比如過于艋蛘呤÷緣撓镅員澩锘崾溝瞇畔⒌拇鋝還蛔既坊蛘呷媯斐紗什淮鏌猓斫餛罨蛘咄耆脛魈獾暮蠊

2.2 情緒

情緒好壞直接影響信息表達是否準確無誤，心情好的人們看待問題偏向樂觀積極，傳遞的信息也更為正面，而心情壞的溝通者往往看待問題較為悲觀消極，傳遞的信息更多的帶有負面的色彩，情緒對溝通效果的影響不容小視。

2.3 過濾

在溝通中，信息的傳遞者往往會根據(jù)個人的好惡和判斷，主動過濾掉自己不喜歡或者對自己不利的信息，或者由于對對方的不信任而過濾掉客觀全面的信息，因而傳遞給接收者之后，信息失真較為嚴重，也就難以起到相應的溝通效果，給溝通造成傳遞者方面的障礙[3]。

2.4 選擇性知覺

與信息傳遞者對信息過濾相對應的是，信息的接收者在接受信息時，也會根據(jù)個人的偏好和私利，有選擇性地接收對自己有利的信息，主動避免接收那些不好的或者不利己的消息，給溝通造成接收者方面的'障礙。

3 有效溝通的策略與實現(xiàn)途徑

3.1 建立良好的溝通反饋機制

企業(yè)的領導者和管理者要建立一種溝通的體制機制，使得溝通制度化、規(guī)范化，使得上下級之間形成一種順暢的溝通關系，從而在企業(yè)內(nèi)部形成自上而下、自下而上的信息傳遞系統(tǒng)。

另外，管理者要建立反饋機制，特別要注意上下級之間的雙向溝通，也就是溝通的雙方得到一種信息的回流，確保信息傳達沒有失真，在溝通中建立有效的反饋機制，以便于及時準確地進行信息反饋，進一步助力組織目標的實現(xiàn)，從而提高企業(yè)的競爭力。

3.2 把握正確的溝通時機

溝通能否起到應有的效果，很多時候跟溝通的時機選擇有關，不同性質(zhì)的溝通需要有不同的溝通環(huán)境和方式，以達到最好的溝通效果[4]。

對不同的人，在不同的情況下采取不同的溝通方式，一切都要隨著時間、條件和對象的變化而變化。

如對政策法規(guī)及上級命令、指示的傳達，要選擇莊重嚴肅的場合下進行;對人員思想情況的了解，要選擇輕松的、非正式場合，且要在人員無其他公差任務的情況下進行;對人員思想轉化，要在相對私密的場合，且人員思想波動不大的情況下進行。

3.3 學會積極傾聽

管理者要在溝通中@得最有效的信息，首先必須學會耐心傾聽。

再者，傾聽的時候應當客觀地聽取下屬的意見而不應中途插話或立即做出判斷。

此外，在傾聽他人的發(fā)言時，要注意通過非語言信號來表示你對對方的關注。

同時要避免一些影響對方發(fā)言的小動作，注意與他人交談的細節(jié)，看得懂非語言信息，注意“察言觀色”，聽得出對方語言中隱含的意思和“弦外音”，充分利用它來提高溝通效率。

3.4 培養(yǎng)內(nèi)部員工之間信任度

在企業(yè)管理溝通中，下屬員工對領導者的信任及信任程度，都影響到了溝通效果。

在企業(yè)管理中，如果下屬員工對領導非常信任，那么他們將完全可能接受領導傳遞的信息。

如果企業(yè)中員工之間沒有建立起

信任，將會使企業(yè)發(fā)展的速度降低。

由此，這就需要領導者加強他們在下屬員工中的信任度，不斷修煉自身，具有高尚的品質(zhì)與事業(yè)心，以完美的人格感染員工，受到他們的信任，最終為溝通建立良好的基礎。