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        論組織變革中的人力資源管理(范文六篇)

        發(fā)布時間:2022-09-05 22:57:41

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        第一篇:民營企業(yè)中人力資源管理的作用

        民營企業(yè)中人力資源管理的作用

        民營企業(yè)的迅速發(fā)展對人力資源的管理提出了新的要求,處于發(fā)展成熟期的民營企業(yè)“老板”也認(rèn)識到在眾多資源中,人作為一種資源的重要性;企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才和人力資源的有效配置;能否成功擁有優(yōu)秀的人力資源,關(guān)系到能否擁有未來的市場;擁有一流的人力資源管理者,將是提高企業(yè)競爭力的重要關(guān)鍵因素之一。

        這正是給每一個人力資源主管提出了新的課題,即如何在企業(yè)中發(fā)揮作用?如何為企業(yè)選人、育人、用人、留人?如何為企業(yè)保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持!就個人工作實踐中的體會做為一名人力資源主管在民營企業(yè)中更好地發(fā)揮作用,主要應(yīng)做好如下工作:

        1、人力資源主管要將精力用在戰(zhàn)略性的人力資源管理工作規(guī)劃、人力資源配置、選人、育人、留人、用人的策略及制度建設(shè)等方面,不能將主要精力用在煩瑣的人事和行政工作事務(wù)上。在整體實施中,人力資源主管首先應(yīng)配置優(yōu)秀的人力資源工作人員,能夠勝任工作,并一人多能、一人多崗,將具體的事務(wù)工作以崗位職責(zé)形式分配在每一個崗位上,充分授權(quán)要“管到”、“理順”.這樣使人力資源主管把大部分精力放在研究預(yù)測、分析、溝通、制定計劃落實方面。提高人力資源部門的威信,充分發(fā)揮人力資源部門的作用。

        2、人力資源主管不僅要健全、完善人事管理制度,更重要的是有效地執(zhí)行,并敢于堅持原則,敢于碰硬、堅持公開公平公正,堅持制度面前人人平等。人事管理制度的涉及面最廣、運用最多,無法想象一個很多員工遲到、早退和脫崗的公司能實現(xiàn)人力資源的深層次管理。定制度容易,執(zhí)行并始終如一地執(zhí)行很艱難,尤其是在民營企業(yè)中當(dāng)涉及到一些“關(guān)果鍵人物”的違紀(jì),如何處理?對人力資源主管、人事制度的有效執(zhí)行是一個考驗,也是所有民營企業(yè)中敏感的一個問題。人力資源主管要堅信正氣必定戰(zhàn)勝邪氣,同時主動和老板溝通,得到老板的理解和大力支持,只要是為了公司的利益,為了有效地執(zhí)行制度,為了提升管理水平,只要是有老板的支持,就要堅持到底,這樣就會提高了人力資源管理者的威信,改變了員工對人力資源主管的看法,提升了員工執(zhí)行制度的自覺性。做為一個人力資源主管,首先要堅持原則,堅持在制度面前人人平等,堅持正人先正已,敢于剎歪風(fēng),還要善于溝通和交流,講究溝通技巧才能更好地在企業(yè)中發(fā)揮作用。

        3、人力資源部門是一個職能服務(wù)部門,如何讓老板認(rèn)識到企業(yè)各種目標(biāo)的實現(xiàn)都與人力資源部的工作息息相關(guān),這是人力資源主管發(fā)揮作用的主要方面。比如說企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),在進(jìn)行經(jīng)營狀況分析時,要分解出市場調(diào)研報告、市場覆蓋率、競爭對手狀況、市場前景預(yù)則、工作效率和客戶滿意度等等,這些都關(guān)系到經(jīng)營業(yè)績,無一例外與員工的知識、技能、態(tài)度、行為思想觀念和思維方法有關(guān),這些都離不開人力資源部門的工作,即人力資源部門在選人上,選到優(yōu)秀的人才。如果人力資源部門只是被動地執(zhí)行命令,而在這些

        方面都提不出建設(shè)性的意見,不能幫助業(yè)務(wù)部門解決實際問題,人力資源部門發(fā)揮作用也就無從說起。所以,在為企業(yè)的選人和人力資源配置上下功夫,不選最優(yōu),只選最合適的人,做到崗、職、人員相匹配,對有潛力、基礎(chǔ)素質(zhì)好的年青人想辦法多培養(yǎng),引導(dǎo)并建議啟用,幫助業(yè)務(wù)部門、生產(chǎn)部門解決一些涉及到人員方面的棘手問題。真正實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換,人力資源主管從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的背景下來思考和研究問題,要了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、影響業(yè)績的原因,對企業(yè)存在的問題發(fā)展方向,面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇有清醒的認(rèn)識,才有可能為業(yè)務(wù)部門提供有益的幫助。在公司的高層會議上,從人力資源的角度提出提高公司業(yè)績的建議,使老板認(rèn)識到人力資源部門的重要性。

        4、人力資源主管要想更好地在企業(yè)中發(fā)揮作用,必須熟悉企業(yè)生命周期的管理,并根據(jù)不同階段、調(diào)整人力資源策略,對企業(yè)在什么時期用什么樣的人,什么崗位用什么樣的員工了如指掌,并為企業(yè)儲備各類人才,建立人才梯隊。這是一項艱巨又在短時間不能見效的工作,這就需人力資源部門以制度的形式確定部門經(jīng)理都有義務(wù)培養(yǎng)助手和后備干部,正如我服務(wù)過的企業(yè)在制度里規(guī)定:“一個正職管理人員在本崗位工作二年如不能培養(yǎng)出合適的助手或后備干部就不是一個稱職的管理者”,制定人才標(biāo)準(zhǔn),使每一個管理者都在為企業(yè)的人才工程做貢獻(xiàn),而組織牽頭的部門就是人力資源部。這項工作是企業(yè)百年大計的工作,是企業(yè)發(fā)展有后勁和競爭力的保證。

        5、人力資源主管發(fā)揮作用重要的一環(huán)是溝通交流、協(xié)調(diào)的藝術(shù),涉及到三個方面: 一是和老板(頂頭上司)的溝通,讓老板認(rèn)識到人力資源工作的重要性,以得到支持。但是前提是人力資源主管做了什么工作,有什么業(yè)績,在溝通協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上,用數(shù)字、業(yè)績說話,各方面工作做好,業(yè)績突出,任何一個老板也會支持人力資源部門工作的。

        二是要和各職能部門,生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部門溝通交流,協(xié)調(diào),做好服務(wù)工作,及時滿足各部門的正當(dāng)需求;為各部門的工作提供人力資源方面的支持。

        三是和員工的溝通,解答員工的咨詢,這需人力資源工作者具有熟練的業(yè)務(wù)和專業(yè)技能,對人事管理制度熟悉,準(zhǔn)確及時和員工交流并回答他們提出的問題。做好這三方面的溝通協(xié)調(diào),再有優(yōu)異的工作業(yè)績做支撐,人力資源部門的威信就會大大提高,同時其作用也就得到充分發(fā)揮。

        綜上所述,可以看出民營企業(yè)中人力資源主管要發(fā)揮作用重要的是做出優(yōu)良的業(yè)績,做好服務(wù)并進(jìn)行有效的溝通,得到老板、同事、員工的認(rèn)同和支持,才能更好地發(fā)揮作用。

        第二篇:關(guān)于醫(yī)藥企業(yè)中人力資源管理分析

        關(guān)于醫(yī)藥企業(yè)中人力資源管理分析

        醫(yī)學(xué)藥學(xué)網(wǎng) 于2011-12-31 15:38:01 Comments(0)

        人力資源管理是醫(yī)藥企業(yè)形成自身獨特的企業(yè)文化最直接的方式。人力資源管理可以直接將企業(yè)經(jīng)營者的價值理念,通過特有的管理手段,灌輸?shù)矫總€員工,同時也將員工對企業(yè)有用的建設(shè)性意見反饋給企業(yè)經(jīng)營者,從而逐步地形成企業(yè)共同的價值觀。

        一、醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理中存在的問題

        1.缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理的理念

        雖然大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)已經(jīng)意識到:“人”不單單是一種工具性資源,而且是企業(yè)的一種服務(wù)于其他資源的更重要資源。但是,醫(yī)藥企業(yè)仍然沒有將人力資源管理提升到戰(zhàn)略地位,即沒有形成戰(zhàn)略人力資源管理的理念。

        2.人才引進(jìn)困難問題

        醫(yī)藥行業(yè)是一個具有高投入、高收益、高技術(shù)密集與高勞動密集相結(jié)合的特殊行業(yè)。而醫(yī)藥企業(yè)的人力資源大體包括企業(yè)中各級管理人員、醫(yī)藥技術(shù)研究、開發(fā)人才以及醫(yī)藥商品、醫(yī)療器械、醫(yī)藥中間體、醫(yī)藥原材料、醫(yī)藥生產(chǎn)設(shè)備的供應(yīng)與銷售流通人才。相對于其他企業(yè)而言,四類關(guān)鍵人才對醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展尤為重要:(1)具有良好的職業(yè)操守、懂得不斷學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗并將其運用到企業(yè)中的高級管理人才;(2)具有行業(yè)背景及豐富的項目經(jīng)驗的資本運作人才;(3)受過良好培訓(xùn)、具有營銷或醫(yī)藥專業(yè)知識、對市場敏感且反映迅速的營銷人才;(4)具備醫(yī)藥理論知識和創(chuàng)新能力的研發(fā)人才。由于這四類人才的稀缺性造成了關(guān)鍵人才的引進(jìn)成為醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理中的一大難點。

        3.缺乏有效的員工培訓(xùn)體系

        當(dāng)前,醫(yī)藥企業(yè)在員工培訓(xùn)上存在很大問題,缺乏一個完善并且有效的員工培訓(xùn)體系。首先,由于員工培訓(xùn)不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益,醫(yī)藥企業(yè)只看到教育培訓(xùn)的巨大投入,看不到教育培訓(xùn)所帶來的潛在經(jīng)濟(jì)效益,從而導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)培訓(xùn)資金投入不足;其次,由于從事員工培訓(xùn)開發(fā)的相關(guān)人員,自身沒有接受過相關(guān)理念、技能的培訓(xùn),素質(zhì)較低,缺乏做好員工培訓(xùn)工作的經(jīng)驗和能力,從而導(dǎo)致員工培訓(xùn)水平的低層次;這些簡單的培訓(xùn)方式使員工對培訓(xùn)產(chǎn)生枯燥、乏味的感覺,使培訓(xùn)效果和培訓(xùn)效益大打折扣。

        4.激勵制度滯后,薪酬公平性較差

        總體而言,目前醫(yī)藥企業(yè)主要采用的激勵方式是物質(zhì)激勵和精神激勵兩大類。但是隨著醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需求,原來的激勵制度越來越不能滿足員工的需求。一方面,隨著物質(zhì)生活水平的提高,員工需求呈現(xiàn)多樣化,傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵邊際效

        用逐漸呈遞減趨勢。另一方面,隨著員工自身學(xué)歷、職稱等綜合素質(zhì)的提高,加之人的精神追求的各異性,現(xiàn)代企業(yè)管理者很難給予合適的人符合其自身意愿的精神激勵。

        二、提高醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理水平的對策

        1.轉(zhuǎn)化觀念,制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

        醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該采用戰(zhàn)略性人力資源管理理念,來制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。首先,醫(yī)藥企業(yè)要在對內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎(chǔ)上,明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足,清晰地勾勒出未來人力資源戰(zhàn)略目標(biāo);其次,醫(yī)藥企業(yè)要選擇與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機(jī)制并制定出能把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動的可行措施從而制定出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃;最后,醫(yī)藥企業(yè)還要建立和完善各項規(guī)章制度以及良好的人力資源配套支持系統(tǒng)來進(jìn)一步規(guī)范和管理,從而形成一個完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。

        2.挖掘合適的關(guān)鍵人才,確保人力資源管理的質(zhì)量

        據(jù)所知,醫(yī)藥企業(yè)整體的人才平均流動率曾高達(dá)30%~40%,部分企業(yè)的人才流動率甚至超過了60%。這其中固然有醫(yī)藥企業(yè)薪酬體系不合理、人際關(guān)系復(fù)雜、企業(yè)制度不健全等詰多因素的影響。然而,位于人力資源管理系統(tǒng)輸入環(huán)節(jié)的招聘工作存在的諸多問題,是造成這種局面的一個很重要因素。

        為了降低人才流動率,引進(jìn)高素質(zhì)的關(guān)鍵人才,醫(yī)藥企業(yè)在招聘時必須把握一些基本原則:招聘價值觀念、行事態(tài)度要與企業(yè)所倡導(dǎo)的文化價值相互契合的優(yōu)秀員工,而且員工對企業(yè)規(guī)范和獎勵在價值判斷和預(yù)期上能夠接受,且個人具備相應(yīng)的資格、能力;選聘要社會化、公開化,以拓寬選擇渠道,擴(kuò)大挑選范圍,提高應(yīng)聘者的質(zhì)量;使用高素質(zhì)的招聘人員和采用多種測評人才的手段,如專業(yè)知識考核、管理評價中心技術(shù)、實習(xí)考察、角色扮演等方式,以確保醫(yī)藥企業(yè)能夠招聘到合適的人才。

        3.重視員工培訓(xùn),建立科學(xué)的員工培訓(xùn)體系

        在科技迅速發(fā)展和面臨知識經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的前提下,員工培訓(xùn)既是提高人力資源質(zhì)量,也是吸引關(guān)鍵人才的重要手段。因此,醫(yī)藥企業(yè)必須轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念,加大對員工培訓(xùn)資金的投入,從戰(zhàn)略高度重視員工培訓(xùn),建立科學(xué)且有效的員工培訓(xùn)體系。

        4.創(chuàng)新激勵制度,提高薪酬公平性

        當(dāng)前,醫(yī)藥企業(yè)激勵制度的滯后和薪酬的公平性較差,直接導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)不能吸納和留住關(guān)鍵人才,進(jìn)而影響人力資源質(zhì)量的提高和競爭優(yōu)勢的獲得。要解決這一問題,醫(yī)藥企業(yè)就必須創(chuàng)新激勵制度和提高薪酬公平性。首先,醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行物質(zhì)激勵創(chuàng)新,其次,醫(yī)藥企業(yè)要進(jìn)行精神激勵創(chuàng)新,最后,醫(yī)藥企業(yè)要逐步縮小與外資企業(yè)在薪酬上的差距,尤其是在關(guān)鍵人才的競爭上,以此來提高外部公平性;而提高內(nèi)部公平性最主要的方式,就是關(guān)注員工的績效,按績效來分配。

        三、結(jié)束語

        總之,隨著醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展,人力資源管理越來越成為企業(yè)管理中非常重要的工作,人力資源管理也對應(yīng)的跟,不能一成不變,這樣才能確保人才的吸納,醫(yī)藥企業(yè)更快的發(fā)展壯大。

        第三篇:關(guān)于醫(yī)藥企業(yè)中人力資源管理分析

        關(guān)于醫(yī)藥企業(yè)中人力資源管理分析

        醫(yī)學(xué)藥學(xué)網(wǎng) 于2011-12-31 15:38:01 Comments(0)

        人力資源管理是醫(yī)藥企業(yè)形成自身獨特的企業(yè)文化最直接的方式。人力資源管理可以直接將企業(yè)經(jīng)營者的價值理念,通過特有的管理手段,灌輸?shù)矫總€員工,同時也將員工對企業(yè)有用的建設(shè)性意見反饋給企業(yè)經(jīng)營者,從而逐步地形成企業(yè)共同的價值觀。

        一、醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理中存在的問題

        1.缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理的理念

        雖然大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)已經(jīng)意識到:“人”不單單是一種工具性資源,而且是企業(yè)的一種服務(wù)于其他資源的更重要資源。但是,醫(yī)藥企業(yè)仍然沒有將人力資源管理提升到戰(zhàn)略地位,即沒有形成戰(zhàn)略人力資源管理的理念。

        2.人才引進(jìn)困難問題

        醫(yī)藥行業(yè)是一個具有高投入、高收益、高技術(shù)密集與高勞動密集相結(jié)合的特殊行業(yè)。而醫(yī)藥企業(yè)的人力資源大體包括企業(yè)中各級管理人員、醫(yī)藥技術(shù)研究、開發(fā)人才以及醫(yī)藥商品、醫(yī)療器械、醫(yī)藥中間體、醫(yī)藥原材料、醫(yī)藥生產(chǎn)設(shè)備的供應(yīng)與銷售流通人才。相對于其他企業(yè)而言,四類關(guān)鍵人才對醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展尤為重要:(1)具有良好的職業(yè)操守、懂得不斷學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗并將其運用到企業(yè)中的高級管理人才;(2)具有行業(yè)背景及豐富的項目經(jīng)驗的資本運作人才;(3)受過良好培訓(xùn)、具有營銷或醫(yī)藥專業(yè)知識、對市場敏感且反映迅速的營銷人才;(4)具備醫(yī)藥理論知識和創(chuàng)新能力的研發(fā)人才。由于這四類人才的稀缺性造成了關(guān)鍵人才的引進(jìn)成為醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理中的一大難點。

        3.缺乏有效的員工培訓(xùn)體系

        當(dāng)前,醫(yī)藥企業(yè)在員工培訓(xùn)上存在很大問題,缺乏一個完善并且有效的員工培訓(xùn)體系。首先,由于員工培訓(xùn)不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益,醫(yī)藥企業(yè)只看到教育培訓(xùn)的巨大投入,看不到教育培訓(xùn)所帶來的潛在經(jīng)濟(jì)效益,從而導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)培訓(xùn)資金投入不足;其次,由于從事員工培訓(xùn)開發(fā)的相關(guān)人員,自身沒有接受過相關(guān)理念、技能的培訓(xùn),素質(zhì)較低,缺乏做好員工培訓(xùn)工作的經(jīng)驗和能力,從而導(dǎo)致員工培訓(xùn)水平的低層次;這些簡單的培訓(xùn)方式使員工對培訓(xùn)產(chǎn)生枯燥、乏味的感覺,使培訓(xùn)效果和培訓(xùn)效益大打折扣。

        4.激勵制度滯后,薪酬公平性較差

        總體而言,目前醫(yī)藥企業(yè)主要采用的激勵方式是物質(zhì)激勵和精神激勵兩大類。但是隨著醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需求,原來的激勵制度越來越不能滿足員工的需求。一方面,隨著物質(zhì)生活水平的提高,員工需求呈現(xiàn)多樣化,傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵邊際效

        用逐漸呈遞減趨勢。另一方面,隨著員工自身學(xué)歷、職稱等綜合素質(zhì)的提高,加之人的精神追求的各異性,現(xiàn)代企業(yè)管理者很難給予合適的人符合其自身意愿的精神激勵。

        二、提高醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理水平的對策

        1.轉(zhuǎn)化觀念,制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

        醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該采用戰(zhàn)略性人力資源管理理念,來制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。首先,醫(yī)藥企業(yè)要在對內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎(chǔ)上,明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足,清晰地勾勒出未來人力資源戰(zhàn)略目標(biāo);其次,醫(yī)藥企業(yè)要選擇與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機(jī)制并制定出能把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動的可行措施從而制定出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃;最后,醫(yī)藥企業(yè)還要建立和完善各項規(guī)章制度以及良好的人力資源配套支持系統(tǒng)來進(jìn)一步規(guī)范和管理,從而形成一個完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。

        2.挖掘合適的關(guān)鍵人才,確保人力資源管理的質(zhì)量

        據(jù)所知,醫(yī)藥企業(yè)整體的人才平均流動率曾高達(dá)30%~40%,部分企業(yè)的人才流動率甚至超過了60%。這其中固然有醫(yī)藥企業(yè)薪酬體系不合理、人際關(guān)系復(fù)雜、企業(yè)制度不健全等詰多因素的影響。然而,位于人力資源管理系統(tǒng)輸入環(huán)節(jié)的招聘工作存在的諸多問題,是造成這種局面的一個很重要因素。

        為了降低人才流動率,引進(jìn)高素質(zhì)的關(guān)鍵人才,醫(yī)藥企業(yè)在招聘時必須把握一些基本原則:招聘價值觀念、行事態(tài)度要與企業(yè)所倡導(dǎo)的文化價值相互契合的優(yōu)秀員工,而且員工對企業(yè)規(guī)范和獎勵在價值判斷和預(yù)期上能夠接受,且個人具備相應(yīng)的資格、能力;選聘要社會化、公開化,以拓寬選擇渠道,擴(kuò)大挑選范圍,提高應(yīng)聘者的質(zhì)量;使用高素質(zhì)的招聘人員和采用多種測評人才的手段,如專業(yè)知識考核、管理評價中心技術(shù)、實習(xí)考察、角色扮演等方式,以確保醫(yī)藥企業(yè)能夠招聘到合適的人才。

        3.重視員工培訓(xùn),建立科學(xué)的員工培訓(xùn)體系

        在科技迅速發(fā)展和面臨知識經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的前提下,員工培訓(xùn)既是提高人力資源質(zhì)量,也是吸引關(guān)鍵人才的重要手段。因此,醫(yī)藥企業(yè)必須轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念,加大對員工培訓(xùn)資金的投入,從戰(zhàn)略高度重視員工培訓(xùn),建立科學(xué)且有效的員工培訓(xùn)體系。

        4.創(chuàng)新激勵制度,提高薪酬公平性

        當(dāng)前,醫(yī)藥企業(yè)激勵制度的滯后和薪酬的公平性較差,直接導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)不能吸納和留住關(guān)鍵人才,進(jìn)而影響人力資源質(zhì)量的提高和競爭優(yōu)勢的獲得。要解決這一問題,醫(yī)藥企業(yè)就必須創(chuàng)新激勵制度和提高薪酬公平性。首先,醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行物質(zhì)激勵創(chuàng)新,其次,醫(yī)藥企業(yè)要進(jìn)行精神激勵創(chuàng)新,最后,醫(yī)藥企業(yè)要逐步縮小與外資企業(yè)在薪酬上的差距,尤其是在關(guān)鍵人才的競爭上,以此來提高外部公平性;而提高內(nèi)部公平性最主要的方式,就是關(guān)注員工的績效,按績效來分配。

        三、結(jié)束語

        總之,隨著醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展,人力資源管理越來越成為企業(yè)管理中非常重要的工作,人力資源管理也對應(yīng)的跟,不能一成不變,這樣才能確保人才的吸納,醫(yī)藥企業(yè)更快的發(fā)展壯大。

        第四篇:論組織變革中的人力資源管理

        論組織變革中的人力資源管理

        內(nèi)容摘要:在全球經(jīng)濟(jì)不斷變化的環(huán)境下,組織必須進(jìn)行變革。組織變革的核心是人的變革。在組織變革過程中,組織對人力資源管理提出了新的要求。人力資源管理可以從戰(zhàn)略上、組織文化上、具體管理職能上來適應(yīng)組織變革,引導(dǎo)實現(xiàn)組織變革。

        關(guān)鍵詞:組織變革 人力資源管理 戰(zhàn)略性人力資源管理

        1引言

        2007年以來,盡管中國經(jīng)濟(jì)仍以較快的速度向前發(fā)展,但以美國為首的全球化經(jīng)濟(jì)衰退的趨勢不容忽視。經(jīng)濟(jì)全球化、科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展、社會的轉(zhuǎn)型、市場競爭的激烈、勞動力性質(zhì)的變化、顧客需求的改變、管理現(xiàn)代化的需要等等內(nèi)外因素,使得組織變革日益成為組織發(fā)展進(jìn)程中的重要內(nèi)容和特征?!白儭迸c“不變”,對組織而言關(guān)鍵是“人”。組織變革說到底就是人的變革。組織變革的方式多種多樣,比如組織進(jìn)行戰(zhàn)略變革、任務(wù)和技術(shù)變革、變革組織設(shè)計、變革文化、改變行為等,但不管哪一種類型的變革,要想取得成功,都必須依賴于人力資源管理??梢哉f,人力資源管理在組織變革中起到主導(dǎo)和推動作用。當(dāng)前新形勢下組織變革對人力資源管理有哪些要求,人力資源管理在組織變革中的作用以及人力資源管理工作如何適應(yīng)組織變革等問題成了本文研究的主要內(nèi)容。組織變革對人力資源管理的要求

        2.1 戰(zhàn)略性人力資源管理

        戰(zhàn)略性人力資源管理(Strategic Human Resources Management)是有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動。戰(zhàn)略性人力資源管理將促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實施作為所有人力資源管理活動的根本目的,強(qiáng)調(diào)以整合的方式統(tǒng)籌環(huán)境、戰(zhàn)略等因素,從企業(yè)整體合作的角度系統(tǒng)思考人力資源管理的相關(guān)問題,以實現(xiàn)系統(tǒng)化的有效管理并創(chuàng)造出一種協(xié)同效果。

        美國管理學(xué)專家杰弗里﹒格格教授認(rèn)為,戰(zhàn)略性人力資源管理更具有變革性,人力資源部在更多地扮演改革的角色,保證內(nèi)部機(jī)制促進(jìn)適當(dāng)?shù)母母铮瑥亩鴰椭M織確定和適應(yīng)外部環(huán)境中比較大的挑戰(zhàn)。人力資源部應(yīng)幫助組織形成應(yīng)對變革和利用變革的能力,確保公司的愿景宣言能夠轉(zhuǎn)化為具體行動;人力資源部應(yīng)成為持續(xù)變革的推動者,通過流程重組和文化再造來增強(qiáng)公司的變革能力。

        實踐表明,很多大公司都已經(jīng)將人力資源部作為公司重要的戰(zhàn)略職能部門,人力資源部在參與公司制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略方面起到越來越重要的作用。

        2.2 人力資源管理密切配合組織變革

        在組織變革中,人力資源部門必須是一個期望變革并深刻了解變革必要性的組織,人力資源部門必須理解變革的過程,積極參與變革進(jìn)程的制定和執(zhí)行,密切配合領(lǐng)導(dǎo)變革的管理者,幫助那些相對保守害怕變革的管理者。人力資源部要幫助管理者意識到,與抵抗變革相比,人們更抵抗因為變革而經(jīng)常使用的組織管理嚴(yán)密的方法。人力資源專業(yè)人員應(yīng)當(dāng)是具有改革和新思維的積極倡導(dǎo)者,能夠在最大程度上服務(wù)于公司全體員工,盡可能讓每個人都積極投身于變革之中。當(dāng)然,在組織變革中,人力資源部門要避免自認(rèn)為變革代理人。人力資源部門中如果想把自己關(guān)于變革的想法強(qiáng)加給他人,最終會損害自己所服務(wù)的組織的利益。

        2.3 人力資源管理自身進(jìn)行變革

        人力資源管理變革,即改變?nèi)肆Y源管理模式,對原有人力資源部門進(jìn)行整合,對人力資源管理流程進(jìn)行改造,對人力資源部門員工提出新的能力素質(zhì)要求。真正實現(xiàn)人力資源部以全新的面貌投入到組織變革中來,并成為組織變革強(qiáng)有力的推動者和引導(dǎo)者。這就要求人力資源部經(jīng)理能夠以大局為重,全面理解組織變革作用及流程,深入貫徹組織既定的戰(zhàn)略變革路線,不以私人利益為重,充分考慮現(xiàn)有人力資源與組織的匹配程度,做好人力資源規(guī)劃

        與預(yù)測工作,主動變革,為組織成功變革做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。人力資源管理工作的具體內(nèi)容要緊密結(jié)合組織變革,率先做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,并作用于公司整體變革??梢哉f,在應(yīng)對組織變革方面,人力資源管理自身變革的好與壞直接決定了組織變革的成敗。人力資源管理在組織變革中的作用

        組織變革的戰(zhàn)略難點就在于如何使人們在變革過程中對組織產(chǎn)生認(rèn)同, 并全力以赴地投入。實際上, 組織的變革來自于組織中的個體行為的變化, 組織行為的改變首先是信念的作用結(jié)果。因而,人力資源管理在組織變革中的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是調(diào)整幾個工作崗位、進(jìn)行幾次員工培訓(xùn)、或根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來規(guī)劃人力資源的工作, 而是要更主動地參與組織戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景規(guī)劃, 并將它有效地傳達(dá)給組織中的員工, 通過與員工的深度溝通, 改變他們的觀念,使之主動地投入變革。基于此, 人力資源部門在組織變革中所起的作用主要有以下幾個方面:

        3.1 幫助組織形成變革遠(yuǎn)景并確保全員參與變革

        組織變革總是始于變革遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略, 如果沒有合理的方向, 組織就不能實現(xiàn)合理的變革。組織的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭,人力資源部的目的就是吸引、開發(fā)、激勵和留住人才,這就要求人力資源部門成為組織中起主導(dǎo)作用的部門。面對變革,來自個人的阻力是最困難的因素。在變革過程中,員工會對自己的未來感到擔(dān)憂,必須加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通,讓員工充分理解變革有助于員工的感受得到關(guān)注和理解。變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和整個人力資源部門都應(yīng)成為組織變革的核心圈, 通過這個核心圈來影響外圍的組織內(nèi)的其他員工。人力資源專業(yè)人員需要將組織的遠(yuǎn)景與員工需求相聯(lián)系,了解員工對組織合理的欲求和期望, 并將這些訴諸于變革,讓員工對組織產(chǎn)生認(rèn)同。在變革中,只有員工在對自己有影響的事情上享有發(fā)言權(quán),員工才會主動參與到變革中來。

        3.2 協(xié)助制定變革計劃

        組織在確立遠(yuǎn)景之后, 還需要將它轉(zhuǎn)化為具體的、可實現(xiàn)的變革計劃。大多數(shù)組織中的人力資源經(jīng)理在把組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的人力資源目標(biāo)并以此實現(xiàn)組織變革遠(yuǎn)景的能力方面存在局限性。這也正是當(dāng)前國內(nèi)很多公司對人力資源部工作不滿意的主要原因。人力資源部門應(yīng)該能夠在組織變革中激活人力資源體系, 使之與組織變革的要求相一致, 最大程度地減少因人員因素而產(chǎn)生的變革阻力;在制定變革計劃時,要協(xié)調(diào)好各個方面的關(guān)系,平衡變革中相互沖突的一系列因素;化阻力為動力,制定出科學(xué)有序的變革計劃。

        3.3 有力執(zhí)行變革計劃

        計劃制定后,要向全體員工進(jìn)行宣導(dǎo),讓員工都能清楚自己在變革中所能起到的積極作用。人力資源部門要采取相應(yīng)的管理工具、管理措施來落實變革計劃,立爭將變革中可能遇到的阻力提前消化,使變革按照計劃的規(guī)定有序進(jìn)行。執(zhí)行力如何直接決定了變革的成敗。人力資源部門在面對變革時必須進(jìn)行強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)執(zhí)行,不能遇到困難就退縮。

        3.4 高效配置人力資源,促進(jìn)組織變革

        高效配置組織人力資源是人力資源管理的基本職能,把組織中的人力資源安排到最合適的崗位上,發(fā)揮員工的最大潛能,實現(xiàn)員工與組織的共同成長是人力資源部門的核心工作。面對組織變革,人力資源部要根據(jù)組織需要做好現(xiàn)有人力資源的安排,引進(jìn)新的人才,必要的話通過獵頭公司或人力資源外包來解決相關(guān)問題,促進(jìn)組織變革。組織變革中的人力資源管理

        4.1 制定并實施基于組織戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略

        變革過程中組織的戰(zhàn)略和定位會發(fā)生重大變化,人力資源部門的職能也要相應(yīng)變化。人力資源部門既是組織戰(zhàn)略的執(zhí)行者,也是組織戰(zhàn)略決策的參與者和主導(dǎo)者。人力資源部門必須參與組織戰(zhàn)略規(guī)劃和制定,傳播人力資源管理技術(shù),推動員工溝通,作為高層主管的咨詢顧問、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴、管理職能專家和變革倡導(dǎo)者。組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是為了創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)

        勢, 那么人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)也是如此, 它是在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的制定以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)獲得并保持競爭優(yōu)勢。人力資源戰(zhàn)略必須與組織戰(zhàn)略密切結(jié)合起來,將人力資源管理與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要方面加以協(xié)同分析與規(guī)劃,真正實現(xiàn)人力資源管理與組織戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合。因此,人力資源戰(zhàn)略的制定必須要對組織變革過程中可能引發(fā)的人力資源問題有足夠的重視和對策準(zhǔn)備,如:組織重新設(shè)計,主營業(yè)務(wù)的調(diào)整、兼并重組、薪酬模式的調(diào)整、績效考核的改變等。

        4.2 構(gòu)建支持組織戰(zhàn)略的組織文化

        組織文化是組織所有成員的共同價值觀和行為規(guī)范體系是組織經(jīng)營宗旨的集中體現(xiàn)。組織文化是引導(dǎo)員工的工作行為圍繞達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的框架體系。實際上,組織變革的重要內(nèi)容之一就是變革文化,其目的在于建立與組織的新目標(biāo)、新價值觀相吻合和同步的“高參與”型的組織文化。組織變革涉及到人們思想上的深刻變革。人力資源部門要把組織變革作為組織文化重塑的契機(jī),形成一種全新的組織文化,來引導(dǎo)、影響員工。人力資源部門作為組織文化制定和宣傳的發(fā)動機(jī),必須構(gòu)建能夠支持組織戰(zhàn)略的組織文化。組織成功變革的一個重要前提就是使員工的期望與企業(yè)的使命、愿景、價值觀及戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致,這需要人力資源部門做大量有效的工作,因為組織文化不是一天就能形成的。

        4.3 實行全球化的人力資源招聘與配置

        全球化經(jīng)濟(jì)的一個重要體現(xiàn)就是人員流動的自由性。組織在引進(jìn)人才方面必須能夠放遠(yuǎn)全球,去正確的地方,用正確的方法,找到合適的人。人力資源管理必須明確組織所需要的人才標(biāo)準(zhǔn),做好人力資源預(yù)測工作,實現(xiàn)人力資源供需平衡,優(yōu)化人力資源配置,真正做到人盡其才。人力資源管理要推行以支持組織戰(zhàn)略實施為導(dǎo)向的培訓(xùn)和發(fā)展策略,強(qiáng)化變革過程中的培訓(xùn)工作,減輕員工因為變革產(chǎn)生的心理壓力,讓人才在組織內(nèi)能夠發(fā)揮出最大作用,并使員工技能隨著組織的發(fā)展不斷提升。在人力資源配置方面,要做到能者上,庸者下,不浪費人才,不錯用人才;要營造出一個競爭環(huán)境,增強(qiáng)員工的競爭意識、危機(jī)意識、責(zé)任意識、終身學(xué)習(xí)的意識,使員工明白只有勇于創(chuàng)新,不斷進(jìn)取,才能更符合組織的要求;要廣泛和員工溝通,及時了解員工心理動態(tài),滿足員工需要,讓員工個人與組織同步成長。

        4.4 建立與組織變革目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源管理程序

        新的組織需要新的管理程序與之相適應(yīng)。而人力資源管理程序是管理程序中最重要、也是最復(fù)雜的。因為它面對的不是靜態(tài)的物或事, 而是動態(tài)的人。只有當(dāng)組織適應(yīng)了新的管理程序, 組織的變革才算獲得初步成功。組織變革本身是一個動態(tài)的過程, 它只有起點而沒有終點, 因而, 它與傳統(tǒng)的靜態(tài)組織的最大差別在于它要求管理者和員工必須能根據(jù)不斷變化的條件和環(huán)境做出改變。因此, 在動態(tài)的組織變革中,人力資源管理者必須建立起柔性的、適應(yīng)性的管理程序, 這個管理程序必須注意橫向過程的整合, 使員工對顧客的響應(yīng)能夠更加靈活、自主和迅速, 而不是受制于缺乏彈性的管理程序。

        4.5 進(jìn)行與組織變革目標(biāo)相一致的薪酬管理與績效管理

        薪酬管理與績效管理是人力資源管理兩大核心功能,直接決定了組織變革的成敗。在變革過程中,薪酬模式的調(diào)整會遇到很大的阻力和壓力,因為薪酬的具體情況是員工們最關(guān)心的事情之一。人力資源部門要依據(jù)科學(xué)的方法,在充分進(jìn)行市場調(diào)研的基礎(chǔ)上,在不增加組織人力資源成本的前提下,實施以工作績效為核心的薪酬制度。薪酬可以通過作用于員工個人、工作團(tuán)隊和組織整體來創(chuàng)造出與組織變革相適應(yīng)的內(nèi)部和外部氛圍,從而有效推動組織變革。組織可以采用自助式的薪酬模式,即:員工根據(jù)自己的個性特征、工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作業(yè)績狀況在組織允許的條件下來選擇薪酬構(gòu)成,靈活性和彈性非常明顯。績效管理是管理者確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致的過程。組織的績效管理通過科學(xué)、合理的績效管理系統(tǒng)設(shè)計,把組織的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、任務(wù)、核心價值觀念等傳遞給員工,使之成為指導(dǎo)員工行為的價值標(biāo)準(zhǔn)。人力資源管理應(yīng)依照組織戰(zhàn)略來設(shè)定

        員工的績效期望和績效指標(biāo),在進(jìn)行績效評估時要重點突出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。人力資源部門要明確績效管理的核心是績效激勵,要讓員工能夠自覺自發(fā)地進(jìn)行績效管理,通過績效管理得以實現(xiàn)員工的進(jìn)步與組織的成功。

        4.2 控制和評估組織變革中的人力資源實踐

        組織變革中的人力資源管理實踐主要包括對當(dāng)前組織中需要改變的一些人力資源政策和制度, 具體來說應(yīng)當(dāng)包括人力資源管理的各個方面, 如員工招聘、培訓(xùn)、選拔晉升的標(biāo)準(zhǔn)、績效考核、薪酬福利、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、辭退等, 人力資源部門面對組織變革必須做好上述工作,控制各項具體業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行。另外,不斷進(jìn)行組織變革計劃執(zhí)行工作的評估,及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),做好評估反饋工作。必須充分認(rèn)識到組織變革是動態(tài)的,沒有終點的。在進(jìn)行組織變革過程中,一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時處理。實踐也表明,凡是不成功的組織變革都是對變革中的問題把握不準(zhǔn)確,沒能及時克服造成的。結(jié)論

        環(huán)境的變化要求組織必須進(jìn)行變革。組織變革的核心是人。組織必須充分認(rèn)識到人力資源部門在變革過程中所起到的主導(dǎo)和推動作用,人力資源管理應(yīng)該在組織戰(zhàn)略制定、組織文化塑造、人力資源具體職能管理中做出更大的努力,才能適應(yīng)不斷變化的組織要求。參考文獻(xiàn):

        [1](美)托馬斯﹒卡明斯,等,李劍鋒,等譯.組織發(fā)展與變革精要[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2003.[2](美)雷蒙德﹒A﹒諾伊,等,劉昕譯.人力資源管理:贏得競爭優(yōu)勢[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2001.[3] 趙曙明,人力資源管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2005.[4] 趙曙明,基于勝任力模型的人力資源管理研究[J].經(jīng)濟(jì)管理,2007,(6)

        [5] 張偉強(qiáng),論企業(yè)變革中的戰(zhàn)略性人力資源管理實施[J].科學(xué)管理研究,2006,(4)

        [6] 冷秀華,組織轉(zhuǎn)型中的人力資源管理策略[J].經(jīng)濟(jì)論壇,2006,(16)

        [7] 彭劍鋒,和諧視覺下的中國人力資源問題[J].人力資源,2007,(3)

        (作者簡介:劉樹奎,男,1973-,安徽五河人,講師,碩士,研究方向:人力資源管理,聯(lián)系地址:江蘇省連云港市通灌南路108號 淮海工學(xué)院商學(xué)院 PC:222001,TEL:***)

        第五篇:論組織變革中的人力資源管理

        論組織變革中的人力資源管理

        內(nèi)容摘要:在全球經(jīng)濟(jì)不斷變化的環(huán)境下,組織必須進(jìn)行變革。組織變革的核心是人的變革。在組織變革過程中,組織對人力資源管理提出了新的要求。人力資源管理可以從戰(zhàn)略上、組織文化上、具體管理職能上來適應(yīng)組織變革,引導(dǎo)實現(xiàn)組織變革。

        關(guān)鍵詞:組織變革 人力資源管理 戰(zhàn)略性人力資源管理

        1引言

        2007年以來,盡管中國經(jīng)濟(jì)仍以較快的速度向前發(fā)展,但以美國為首的全球化經(jīng)濟(jì)衰退的趨勢不容忽視。經(jīng)濟(jì)全球化、科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展、社會的轉(zhuǎn)型、市場競爭的激烈、勞動力性質(zhì)的變化、顧客需求的改變、管理現(xiàn)代化的需要等等內(nèi)外因素,使得組織變革日益成為組織發(fā)展進(jìn)程中的重要內(nèi)容和特征?!白儭迸c“不變”,對組織而言關(guān)鍵是“人”。組織變革說到底就是人的變革。組織變革的方式多種多樣,比如組織進(jìn)行戰(zhàn)略變革、任務(wù)和技術(shù)變革、變革組織設(shè)計、變革文化、改變行為等,但不管哪一種類型的變革,要想取得成功,都必須依賴于人力資源管理。可以說,人力資源管理在組織變革中起到主導(dǎo)和推動作用。當(dāng)前新形勢下組織變革對人力資源管理有哪些要求,人力資源管理在組織變革中的作用以及人力資源管理工作如何適應(yīng)組織變革等問題成了本文研究的主要內(nèi)容。組織變革對人力資源管理的要求

        2.1 戰(zhàn)略性人力資源管理

        戰(zhàn)略性人力資源管理(Strategic Human Resources Management)是有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動。戰(zhàn)略性人力資源管理將促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實施作為所有人力資源管理活動的根本目的,強(qiáng)調(diào)以整合的方式統(tǒng)籌環(huán)境、戰(zhàn)略等因素,從企業(yè)整體合作的角度系統(tǒng)思考人力資源管理的相關(guān)問題,以實現(xiàn)系統(tǒng)化的有效管理并創(chuàng)造出一種協(xié)同效果。

        美國管理學(xué)專家杰弗里﹒格格教授認(rèn)為,戰(zhàn)略性人力資源管理更具有變革性,人力資源部在更多地扮演改革的角色,保證內(nèi)部機(jī)制促進(jìn)適當(dāng)?shù)母母?,從而幫助組織確定和適應(yīng)外部環(huán)境中比較大的挑戰(zhàn)。人力資源部應(yīng)幫助組織形成應(yīng)對變革和利用變革的能力,確保公司的愿景宣言能夠轉(zhuǎn)化為具體行動;人力資源部應(yīng)成為持續(xù)變革的推動者,通過流程重組和文化再造來增強(qiáng)公司的變革能力。

        實踐表明,很多大公司都已經(jīng)將人力資源部作為公司重要的戰(zhàn)略職能部門,人力資源部在參與公司制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略方面起到越來越重要的作用。

        2.2 人力資源管理密切配合組織變革

        在組織變革中,人力資源部門必須是一個期望變革并深刻了解變革必要性的組織,人力資源部門必須理解變革的過程,積極參與變革進(jìn)程的制定和執(zhí)行,密切配合領(lǐng)導(dǎo)變革的管理者,幫助那些相對保守害怕變革的管理者。人力資源部要幫助管理者意識到,與抵抗變革相比,人們更抵抗因為變革而經(jīng)常使用的組織管理嚴(yán)密的方法。人力資源專業(yè)人員應(yīng)當(dāng)是具有改革和新思維的積極倡導(dǎo)者,能夠在最大程度上服務(wù)于公司全體員工,盡可能讓每個人都積極投身于變革之中。當(dāng)然,在組織變革中,人力資源部門要避免自認(rèn)為變革代理人。人力資源部門中如果想把自己關(guān)于變革的想法強(qiáng)加給他人,最終會損害自己所服務(wù)的組織的利益。

        2.3 人力資源管理自身進(jìn)行變革

        人力資源管理變革,即改變?nèi)肆Y源管理模式,對原有人力資源部門進(jìn)行整合,對人力資源管理流程進(jìn)行改造,對人力資源部門員工提出新的能力素質(zhì)要求。真正實現(xiàn)人力資源部以全新的面貌投入到組織變革中來,并成為組織變革強(qiáng)有力的推動者和引導(dǎo)者。這就要求人力資源部經(jīng)理能夠以大局為重,全面理解組織變革作用及流程,深入貫徹組織既定的戰(zhàn)略變革路線,不以私人利益為重,充分考慮現(xiàn)有人力資源與組織的匹配程度,做好人力資源規(guī)劃

        與預(yù)測工作,主動變革,為組織成功變革做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。人力資源管理工作的具體內(nèi)容要緊密結(jié)合組織變革,率先做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,并作用于公司整體變革??梢哉f,在應(yīng)對組織變革方面,人力資源管理自身變革的好與壞直接決定了組織變革的成敗。人力資源管理在組織變革中的作用

        組織變革的戰(zhàn)略難點就在于如何使人們在變革過程中對組織產(chǎn)生認(rèn)同, 并全力以赴地投入。實際上, 組織的變革來自于組織中的個體行為的變化, 組織行為的改變首先是信念的作用結(jié)果。因而,人力資源管理在組織變革中的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是調(diào)整幾個工作崗位、進(jìn)行幾次員工培訓(xùn)、或根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來規(guī)劃人力資源的工作, 而是要更主動地參與組織戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景規(guī)劃, 并將它有效地傳達(dá)給組織中的員工, 通過與員工的深度溝通, 改變他們的觀念,使之主動地投入變革?;诖? 人力資源部門在組織變革中所起的作用主要有以下幾個方面:

        3.1 幫助組織形成變革遠(yuǎn)景并確保全員參與變革

        組織變革總是始于變革遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略, 如果沒有合理的方向, 組織就不能實現(xiàn)合理的變革。組織的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭,人力資源部的目的就是吸引、開發(fā)、激勵和留住人才,這就要求人力資源部門成為組織中起主導(dǎo)作用的部門。面對變革,來自個人的阻力是最困難的因素。在變革過程中,員工會對自己的未來感到擔(dān)憂,必須加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通,讓員工充分理解變革有助于員工的感受得到關(guān)注和理解。變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和整個人力資源部門都應(yīng)成為組織變革的核心圈, 通過這個核心圈來影響外圍的組織內(nèi)的其他員工。人力資源專業(yè)人員需要將組織的遠(yuǎn)景與員工需求相聯(lián)系,了解員工對組織合理的欲求和期望, 并將這些訴諸于變革,讓員工對組織產(chǎn)生認(rèn)同。在變革中,只有員工在對自己有影響的事情上享有發(fā)言權(quán),員工才會主動參與到變革中來。

        3.2 協(xié)助制定變革計劃

        組織在確立遠(yuǎn)景之后, 還需要將它轉(zhuǎn)化為具體的、可實現(xiàn)的變革計劃。大多數(shù)組織中的人力資源經(jīng)理在把組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的人力資源目標(biāo)并以此實現(xiàn)組織變革遠(yuǎn)景的能力方面存在局限性。這也正是當(dāng)前國內(nèi)很多公司對人力資源部工作不滿意的主要原因。人力資源部門應(yīng)該能夠在組織變革中激活人力資源體系, 使之與組織變革的要求相一致, 最大程度地減少因人員因素而產(chǎn)生的變革阻力;在制定變革計劃時,要協(xié)調(diào)好各個方面的關(guān)系,平衡變革中相互沖突的一系列因素;化阻力為動力,制定出科學(xué)有序的變革計劃。

        3.3 有力執(zhí)行變革計劃

        計劃制定后,要向全體員工進(jìn)行宣導(dǎo),讓員工都能清楚自己在變革中所能起到的積極作用。人力資源部門要采取相應(yīng)的管理工具、管理措施來落實變革計劃,立爭將變革中可能遇到的阻力提前消化,使變革按照計劃的規(guī)定有序進(jìn)行。執(zhí)行力如何直接決定了變革的成敗。人力資源部門在面對變革時必須進(jìn)行強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)執(zhí)行,不能遇到困難就退縮。

        3.4 高效配置人力資源,促進(jìn)組織變革

        高效配置組織人力資源是人力資源管理的基本職能,把組織中的人力資源安排到最合適的崗位上,發(fā)揮員工的最大潛能,實現(xiàn)員工與組織的共同成長是人力資源部門的核心工作。面對組織變革,人力資源部要根據(jù)組織需要做好現(xiàn)有人力資源的安排,引進(jìn)新的人才,必要的話通過獵頭公司或人力資源外包來解決相關(guān)問題,促進(jìn)組織變革。組織變革中的人力資源管理

        4.1 制定并實施基于組織戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略

        變革過程中組織的戰(zhàn)略和定位會發(fā)生重大變化,人力資源部門的職能也要相應(yīng)變化。人力資源部門既是組織戰(zhàn)略的執(zhí)行者,也是組織戰(zhàn)略決策的參與者和主導(dǎo)者。人力資源部門必須參與組織戰(zhàn)略規(guī)劃和制定,傳播人力資源管理技術(shù),推動員工溝通,作為高層主管的咨詢顧問、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴、管理職能專家和變革倡導(dǎo)者。組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是為了創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)

        勢, 那么人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)也是如此, 它是在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的制定以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)獲得并保持競爭優(yōu)勢。人力資源戰(zhàn)略必須與組織戰(zhàn)略密切結(jié)合起來,將人力資源管理與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要方面加以協(xié)同分析與規(guī)劃,真正實現(xiàn)人力資源管理與組織戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合。因此,人力資源戰(zhàn)略的制定必須要對組織變革過程中可能引發(fā)的人力資源問題有足夠的重視和對策準(zhǔn)備,如:組織重新設(shè)計,主營業(yè)務(wù)的調(diào)整、兼并重組、薪酬模式的調(diào)整、績效考核的改變等。

        4.2 構(gòu)建支持組織戰(zhàn)略的組織文化

        組織文化是組織所有成員的共同價值觀和行為規(guī)范體系是組織經(jīng)營宗旨的集中體現(xiàn)。組織文化是引導(dǎo)員工的工作行為圍繞達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的框架體系。實際上,組織變革的重要內(nèi)容之一就是變革文化,其目的在于建立與組織的新目標(biāo)、新價值觀相吻合和同步的“高參與”型的組織文化。組織變革涉及到人們思想上的深刻變革。人力資源部門要把組織變革作為組織文化重塑的契機(jī),形成一種全新的組織文化,來引導(dǎo)、影響員工。人力資源部門作為組織文化制定和宣傳的發(fā)動機(jī),必須構(gòu)建能夠支持組織戰(zhàn)略的組織文化。組織成功變革的一個重要前提就是使員工的期望與企業(yè)的使命、愿景、價值觀及戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致,這需要人力資源部門做大量有效的工作,因為組織文化不是一天就能形成的。

        4.3 實行全球化的人力資源招聘與配置

        全球化經(jīng)濟(jì)的一個重要體現(xiàn)就是人員流動的自由性。組織在引進(jìn)人才方面必須能夠放遠(yuǎn)全球,去正確的地方,用正確的方法,找到合適的人。人力資源管理必須明確組織所需要的人才標(biāo)準(zhǔn),做好人力資源預(yù)測工作,實現(xiàn)人力資源供需平衡,優(yōu)化人力資源配置,真正做到人盡其才。人力資源管理要推行以支持組織戰(zhàn)略實施為導(dǎo)向的培訓(xùn)和發(fā)展策略,強(qiáng)化變革過程中的培訓(xùn)工作,減輕員工因為變革產(chǎn)生的心理壓力,讓人才在組織內(nèi)能夠發(fā)揮出最大作用,并使員工技能隨著組織的發(fā)展不斷提升。在人力資源配置方面,要做到能者上,庸者下,不浪費人才,不錯用人才;要營造出一個競爭環(huán)境,增強(qiáng)員工的競爭意識、危機(jī)意識、責(zé)任意識、終身學(xué)習(xí)的意識,使員工明白只有勇于創(chuàng)新,不斷進(jìn)取,才能更符合組織的要求;要廣泛和員工溝通,及時了解員工心理動態(tài),滿足員工需要,讓員工個人與組織同步成長。

        4.4 建立與組織變革目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源管理程序

        新的組織需要新的管理程序與之相適應(yīng)。而人力資源管理程序是管理程序中最重要、也是最復(fù)雜的。因為它面對的不是靜態(tài)的物或事, 而是動態(tài)的人。只有當(dāng)組織適應(yīng)了新的管理程序, 組織的變革才算獲得初步成功。組織變革本身是一個動態(tài)的過程, 它只有起點而沒有終點, 因而, 它與傳統(tǒng)的靜態(tài)組織的最大差別在于它要求管理者和員工必須能根據(jù)不斷變化的條件和環(huán)境做出改變。因此, 在動態(tài)的組織變革中,人力資源管理者必須建立起柔性的、適應(yīng)性的管理程序, 這個管理程序必須注意橫向過程的整合, 使員工對顧客的響應(yīng)能夠更加靈活、自主和迅速, 而不是受制于缺乏彈性的管理程序。

        4.5 進(jìn)行與組織變革目標(biāo)相一致的薪酬管理與績效管理

        薪酬管理與績效管理是人力資源管理兩大核心功能,直接決定了組織變革的成敗。在變革過程中,薪酬模式的調(diào)整會遇到很大的阻力和壓力,因為薪酬的具體情況是員工們最關(guān)心的事情之一。人力資源部門要依據(jù)科學(xué)的方法,在充分進(jìn)行市場調(diào)研的基礎(chǔ)上,在不增加組織人力資源成本的前提下,實施以工作績效為核心的薪酬制度。薪酬可以通過作用于員工個人、工作團(tuán)隊和組織整體來創(chuàng)造出與組織變革相適應(yīng)的內(nèi)部和外部氛圍,從而有效推動組織變革。組織可以采用自助式的薪酬模式,即:員工根據(jù)自己的個性特征、工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作業(yè)績狀況在組織允許的條件下來選擇薪酬構(gòu)成,靈活性和彈性非常明顯??冃Ч芾硎枪芾碚叽_保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致的過程。組織的績效管理通過科學(xué)、合理的績效管理系統(tǒng)設(shè)計,把組織的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、任務(wù)、核心價值觀念等傳遞給員工,使之成為指導(dǎo)員工行為的價值標(biāo)準(zhǔn)。人力資源管理應(yīng)依照組織戰(zhàn)略來設(shè)定

        員工的績效期望和績效指標(biāo),在進(jìn)行績效評估時要重點突出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。人力資源部門要明確績效管理的核心是績效激勵,要讓員工能夠自覺自發(fā)地進(jìn)行績效管理,通過績效管理得以實現(xiàn)員工的進(jìn)步與組織的成功。

        4.2 控制和評估組織變革中的人力資源實踐

        組織變革中的人力資源管理實踐主要包括對當(dāng)前組織中需要改變的一些人力資源政策和制度, 具體來說應(yīng)當(dāng)包括人力資源管理的各個方面, 如員工招聘、培訓(xùn)、選拔晉升的標(biāo)準(zhǔn)、績效考核、薪酬福利、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、辭退等, 人力資源部門面對組織變革必須做好上述工作,控制各項具體業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行。另外,不斷進(jìn)行組織變革計劃執(zhí)行工作的評估,及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),做好評估反饋工作。必須充分認(rèn)識到組織變革是動態(tài)的,沒有終點的。在進(jìn)行組織變革過程中,一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時處理。實踐也表明,凡是不成功的組織變革都是對變革中的問題把握不準(zhǔn)確,沒能及時克服造成的。結(jié)論

        環(huán)境的變化要求組織必須進(jìn)行變革。組織變革的核心是人。組織必須充分認(rèn)識到人力資源部門在變革過程中所起到的主導(dǎo)和推動作用,人力資源管理應(yīng)該在組織戰(zhàn)略制定、組織文化塑造、人力資源具體職能管理中做出更大的努力,才能適應(yīng)不斷變化的組織要求。參考文獻(xiàn):

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        [5] 張偉強(qiáng),論企業(yè)變革中的戰(zhàn)略性人力資源管理實施[J].科學(xué)管理研究,2006,(4)

        [6] 冷秀華,組織轉(zhuǎn)型中的人力資源管理策略[J].經(jīng)濟(jì)論壇,2006,(16)

        [7] 彭劍鋒,和諧視覺下的中國人力資源問題[J].人力資源,2007,(3)

        (作者簡介:劉樹奎,男,1973-,安徽五河人,講師,碩士,研究方向:人力資源管理,聯(lián)系地址:江蘇省連云港市通灌南路108號 淮海工學(xué)院商學(xué)院 PC:222001,TEL:***)

        第六篇:論IT項目的人力資源管理

        論IT項目的人力資源管理

        摘要:

        現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力往往是由企業(yè)所擁有的人力資源決定,而在軟件開發(fā)這樣的行業(yè)當(dāng)中,人才的作用更是顯得關(guān)鍵。人力資源管理是軟件企業(yè)管理的核心工作,將人員合理的分配的各個開發(fā)團(tuán)隊中,在各個開發(fā)團(tuán)隊之間進(jìn)行人員的協(xié)調(diào)是保證軟件項目順利完工的前提條件。如何充分發(fā)揮“人”的作用,對于項目的成敗起著至 關(guān)重要的作用。

        關(guān)鍵字:人力資源、項目管理、IT項目

        引言

        項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個參與項目人員的作用,讓項目的所有相關(guān)人員能夠在可控狀態(tài)下有條不紊的進(jìn)行項目的開發(fā)活動。人力資源管理包括組織和管理項目團(tuán)隊所需的所有過程。項目團(tuán)隊由為完成項目而承擔(dān)了相應(yīng)的腳色和責(zé)任的人員組成,團(tuán)隊成員應(yīng)該參與大多數(shù)項目計劃和決策工作。項目團(tuán)隊成員的早期參與能在項目計劃過程中增加專家意見和加強(qiáng)項目的溝通。項目團(tuán)隊成員就是項目的人力資源。

        IT項目的人力資源管理是將企業(yè)中的系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計師、程序員、軟件測試員和配置管理人員等組織到一起進(jìn)行項目開發(fā)的過程。IT項目的人力資源管理的主要過程包括如下幾個方面:

        1、人員組織計劃編制:

        項目經(jīng)理在項目啟動后,就需要進(jìn)行項目的計劃,其中人員組織的計劃是項目計劃的重要內(nèi)容。項目經(jīng)理在完成了項目規(guī)模的估計,制定了項目進(jìn)度計劃的同時需要制 定項目人員計劃。項目人員的安排直接影響項目的進(jìn)度安排,這兩者之間相互影響和制約。但是在制定計劃的時候還只能定義出需要什么角色的人和需要多少人,而 不能定出具體參加項目的時候人員的名字。在矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中,人員的安排是很靈活的,不同的項目之間存在著人力資源的相互競爭。在制定人力資源的計劃時,需要綜合衡量人員的成本、生產(chǎn)效率與利用率。對各種崗位人員的能力要求要針對崗位的需求來制定,人員的要求不要過高,以保證剛好適 合崗位的要求為宜,太高的話會提高人力成本,低了又不能滿足項目的要求。當(dāng)然,在具體挑選人員的時候不一定能夠找到稱心如意的,總的原則應(yīng)該是在保證技能 要求的同時,盡量降低人力成本,同時還需要綜合考察人員的責(zé)任心、職業(yè)道德和團(tuán)隊合作能力。

        在制定計劃的時候還需要注意相關(guān)人員的進(jìn)入項目的時間。在IT項目的早期,以項目經(jīng)理和系統(tǒng)分析師為主,進(jìn)行項目計劃、客戶接洽和需求分析等前期工作。進(jìn)入 設(shè)計階段后,以軟件架構(gòu)師和軟件設(shè)計師的工作為主。編程階段則以設(shè)計

        人員、編程人員和測試人員為主。在系統(tǒng)部署和試運行階段則以系統(tǒng)工程師和售后工程師工 作為主。在整個項目過程中,項目的配制管理人員和測試人員的工作雖然是一直持續(xù)著的,但是工作量還是有輕重,在工作量不多的時候,可以將部分暫時閑置人員 歸還給原來的部門,以減少人員的等待損耗。

        2、項目團(tuán)隊組建

        在制定了人力資源組織計劃后,就需要按照計劃招聘相應(yīng)的人員組建成開發(fā)團(tuán)隊。在矩陣式的組織中,項目經(jīng)理需要到相關(guān)部門挑選開發(fā)人員,這其實是一個內(nèi)部招聘 的過程,如果在組織內(nèi)找不到合適的人員,項目經(jīng)理還需要從社會上招聘所需的人員。在招聘過程中,首先是要選擇或招募到正確的人,承認(rèn)招聘是有成本的,也應(yīng) 該在招聘上做充分的準(zhǔn)備。對人員考察的重點不僅僅是具備的知識技能,而更多應(yīng)該是針對其個人性格,價值觀,協(xié)作和溝通能力,自我學(xué)習(xí)能力方法的考察。個人 的工作習(xí)慣不是一朝一夕形成的,而習(xí)慣形成又依賴平時的工作和生活的態(tài)度,態(tài)度決定一切;其次才是理解和自我學(xué)習(xí)能力,然后才是現(xiàn)有的知識和技能。

        由于每個項目成員都有的各自的特長和性格特點,必須要充分考慮項目成員的技能情況和性格特點為他們分配正確的工作,同時還需要考慮項目成員的工作興趣和愛 好。盡量發(fā)揮項目成員特長,讓每個人從事自己喜愛的工作崗位是項目經(jīng)理進(jìn)行工作分配要考慮的問題。各項目成員的知識技能評估,個性特點分析,優(yōu)點和缺點是 要事先分析和考慮的內(nèi)容。

        項目團(tuán)隊的組建是否合理,項目相關(guān)人員是否滿足項目的需求,是項目能夠順利進(jìn)行的關(guān)鍵,找錯了人或者是將人放在錯誤的位置都可能會導(dǎo)致項目的失敗。

        3、項目團(tuán)隊管理

        我國歷史上有過很多的以少勝多的戰(zhàn)爭。如著名的“官渡之戰(zhàn)”、“洄水之戰(zhàn)”都是以少勝多的典范。可以看出打勝仗,軍隊的數(shù)量固然很重要,但是指揮官卻決定著 軍隊命運。軟件開發(fā)和行軍打仗很類似,同樣的團(tuán)隊在不同的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下,其團(tuán)隊精神、項目進(jìn)度和開發(fā)質(zhì)量可以截然不同。不管個人能力多么強(qiáng),如果團(tuán)隊 像一盤散沙,每個人都誰都不服誰,那么這個項目的結(jié)局必然是悲慘的。

        項目經(jīng)理在管理IT項目的時候,不是要去監(jiān)視每個開發(fā)人員的做事過程,那種事情應(yīng)該是監(jiān)工做的。項目經(jīng)理需要從管理制度、項目的目標(biāo)、工作氛圍和溝通等方面做工作,以保證項目的順利進(jìn)行。

        1)制定良好的規(guī)章制度

        所謂強(qiáng)將手下無弱兵,沒有不合格的兵,只有不合格的元帥。一個強(qiáng)勁的管理者首先是一個規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面:紀(jì)律條例、組織條例、財務(wù) 條例、保密條例和獎懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在,執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在,但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束。

        執(zhí) 行規(guī)章制度還有一些考究,破窗理論說明,對于違背規(guī)章制度的行為,應(yīng)該及時制止,否則長期下來,在這種公眾麻木不仁的氛圍中,一些不良風(fēng)氣、違規(guī)行為就會 滋生、蔓延且繁榮。項目經(jīng)理雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者,但是更應(yīng)該成為遵守規(guī)章制度的表率。如果項目經(jīng)理自身都難以遵守,如何要求團(tuán)隊成員做到?

        2)建立明確共同的目標(biāo)

        團(tuán)隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同,對項目的目標(biāo)和期望值,會有很大的區(qū)別,這是一點也不奇怪的事情。好的項目經(jīng)理善于捕捉成員間不同的心態(tài),理解他們的需求,幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)。勁往一處使,使得團(tuán)隊的努力形成合力。

        當(dāng)然,在具體實施需要根據(jù)不同的員工給不同的政策。有些員工努力工作是為了使家人的物質(zhì)生活條件更好一些,那么這類型的員工在進(jìn)行獎勵的時候應(yīng)該偏物質(zhì)。而另外一些員工可能覺得事業(yè)上的成就感比金錢更具有吸引力,對于這類員工應(yīng)該多給他們挑戰(zhàn)和上升的機(jī)會。

        3)營造積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍

        釣過螃蟹的人或許都知道,簍子中放了一群螃蟹,不必蓋上蓋子,螃蟹是爬不出去的,因為只要有一只想往上爬,其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上,結(jié)果是把它拉下 來,最后沒有一只能夠出去。企業(yè)里常有一些人,嫉妒別人的成就與杰出表現(xiàn),天天想盡辦法破壞與打壓,如果不予去除,久而久之,組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。

        對于項目組中的不知悔改的螃蟹,應(yīng)該盡早清理出去。對于公司而言,也許歷史尚短,還沒有形成成熟的企業(yè)文化和企業(yè)精神,從而造成大環(huán)境的不良風(fēng)氣,但是在項目組內(nèi)部,通過大家的一致努力,完全可能營造出一個積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍。

        項目經(jīng)理為了釀造這種氛圍,需要做這些努力:獎罰分明公正,對于工作成績突出者一定要讓其精神物質(zhì)雙豐收,對于出工不出力者受到相應(yīng)的懲罰;讓每個成員承擔(dān) 一定的壓力,項目經(jīng)理不應(yīng)該成為“所有的苦,所有的累,我都獨自承擔(dān)”的典型,項目經(jīng)理越輕松,說明管理得越到位;在學(xué)術(shù)問題討論上,要民主要平等,不做 學(xué)霸不搞一言堂,充分調(diào)動每個成員的積極性。在生活中,項目經(jīng)理需要多關(guān)心多照顧項目組成員,讓大家都能感受到團(tuán)隊的溫暖。

        4)良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙

        軟 件開發(fā)項目中,需求變更是最難控制的。瀑布開發(fā)模型只適合于一開始時需求就已經(jīng)明確的項目,但是在實際開發(fā)中,特別是信息系統(tǒng)的開發(fā)中,往往到了項目的最 后階段還可能提出需求上的變更。這其中的原因是多方面的,正因為如此,在敏捷開發(fā)方法中才提出了“擁抱變化”這一口號。

        在軟件的開發(fā)過程中,設(shè)計師 與程序員,程序員與測試人員之間的也需要不斷的溝通。同樣的內(nèi)容,不同的人的理解可能不同,因此就需要開發(fā)人員之間不斷的進(jìn)行溝通。設(shè)計的變更、接口的變 化,會導(dǎo)致編程的改變和測試的改變,如果各方?jīng)]有良好的溝通的話,就可能出現(xiàn)打亂仗的局面。

        當(dāng)項目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本等目標(biāo)出現(xiàn)變化的時候,項目經(jīng)理必須向公司領(lǐng)導(dǎo)及時匯報情況,決定如何對項目進(jìn)行調(diào)整。IT項目的延期已經(jīng)是一種普遍現(xiàn)象,在這個時候,項目經(jīng)理就需要協(xié)調(diào)與上層領(lǐng)導(dǎo)和客戶之間的關(guān)系。

        總結(jié)

        項 目的人力資源管理是一個包括計劃、組建和管理到解散的整個生命周期的管理。加之人的因素在IT項目中的特殊地位,使得IT項目的人力資源管理的作用比在其 他項目更加顯得重要。項目管理在國內(nèi)還處于發(fā)展階段,人力資源管理這個概念在國內(nèi)企業(yè)中也接觸不是太久。由于傳統(tǒng)思想的約束,使得很多西方的人力資源管理 思想在國內(nèi)企業(yè)很難貫穿實行。因此,具有我國特色的人力資源管理是目前大家值得探討的問題。

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