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第一篇：案例組織變革條件下的人力資源管理X

案例：組織變革條件下的人力資源管理

[主題]: 企業(yè)的發(fā)展不可能靠同一批人而完成其成長(zhǎng)的使命。

[案例]：

道成集團(tuán)公司地處我國(guó)西部某省會(huì)城市，以貿(mào)易起家，后進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域，是一家集生產(chǎn)，銷(xiāo)售于一體的生產(chǎn)性企業(yè)，其產(chǎn)品主要出口歐美及日本地區(qū)。

公司成立于1990年，一人（A）創(chuàng)業(yè)，注冊(cè)資金50萬(wàn)人民幣。后以合伙人承諾引入其同學(xué)（B）為股東。隨后，相繼以股權(quán)承諾引入高層管理人員3人（C、D、E），1992年，最后一位高管人員進(jìn)入公司，形成董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，四位副總的核心管理團(tuán)隊(duì)。

（注1：無(wú)論是對(duì)合伙人，還是股權(quán)承諾，A并未與其他4人形成具體的契約關(guān)系；同時(shí)，其他四人也未曾以任何現(xiàn)金、實(shí)物等作實(shí)質(zhì)性投入）

2005年，公司總資產(chǎn)1.6億，員工510人，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1.2億，利潤(rùn)1100萬(wàn)（毛利），生產(chǎn)能力行業(yè)第五，銷(xiāo)售收入行業(yè)第四。

2005年4月,公司聘請(qǐng)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，尋求外部專(zhuān)家解決方案。

…… 公司迅速發(fā)展

2008年, 公司形成集團(tuán)化管理，在三個(gè)省投資設(shè)廠3個(gè)億，跨省經(jīng)營(yíng)，公司總資產(chǎn)達(dá)到4.5億，員工1200人，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入4.2億，利潤(rùn)5500萬(wàn)，生產(chǎn)能力升至行業(yè)第二，銷(xiāo)售收入行業(yè)第一。

[公司組織結(jié)構(gòu)]：2005年公司組織結(jié)構(gòu)

[高層背景]：

A： 現(xiàn)年40歲，大學(xué)本科畢業(yè)，外貿(mào)專(zhuān)業(yè)。創(chuàng)業(yè)前曾就職于省外貿(mào)公司，行政

科級(jí)干部?，F(xiàn)任公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，主管營(yíng)銷(xiāo)。

B:現(xiàn)年39歲，大專(zhuān)畢業(yè)，財(cái)會(huì)專(zhuān)業(yè)，與A為中學(xué)同學(xué)。加入公司前曾就職于

政府機(jī)關(guān)，從事行政工作?，F(xiàn)任公司副總，主管財(cái)務(wù)。

C:現(xiàn)年43歲，大專(zhuān)畢業(yè)，中文專(zhuān)業(yè)。加入公司前曾就職于某國(guó)營(yíng)企業(yè)下屬三

產(chǎn)文化傳播公司,任總經(jīng)理?，F(xiàn)任公司副總，主管人事行政。

D： 現(xiàn)年40歲，大專(zhuān)畢業(yè)。加入公司前曾就職于某國(guó)營(yíng)企業(yè),任團(tuán)委書(shū)記。現(xiàn)

任公司副總，主管生產(chǎn)。

E:現(xiàn)年45歲，大專(zhuān)畢業(yè)。加入公司前曾就職于某國(guó)營(yíng)企業(yè),任總經(jīng)理。現(xiàn)任

公司副總，主管融資、上市。

[管理現(xiàn)狀]：

公司從貿(mào)易起家，依賴(lài)其融資的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入一成長(zhǎng)性非常好，平均利潤(rùn)回報(bào)行業(yè)。近幾年，得力于其國(guó)際化營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的成功，避開(kāi)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，迅速發(fā)展，成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。但隨著企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)面臨著成長(zhǎng)和管理兩重困惑。

一、面對(duì)成長(zhǎng)，由于國(guó)際市場(chǎng)的強(qiáng)勁需求，和中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)成本的優(yōu)勢(shì)，中國(guó)已經(jīng)成為該產(chǎn)業(yè)的全球生產(chǎn)供應(yīng)基地。不斷大資本行業(yè)進(jìn)入。因此，要想保持行業(yè)領(lǐng)先地位，要求企業(yè)必須不斷的融資，建廠，在產(chǎn)品原料主要產(chǎn)地戰(zhàn)略布局，跨地經(jīng)營(yíng)。

二、面對(duì)管理，公司的快速成長(zhǎng)對(duì)經(jīng)營(yíng)層提出了更高的要求。長(zhǎng)期以來(lái)，公司重發(fā)展，忽視管理，經(jīng)歷了十幾年的成長(zhǎng)，公司在各項(xiàng)管理上缺乏像樣的規(guī)章制度，甚至連一套基本的薪酬制度都沒(méi)有。在生產(chǎn)上，采購(gòu)成本不斷增加，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題不斷，甚至出現(xiàn)了國(guó)外銷(xiāo)售因質(zhì)量問(wèn)題，被大客戶(hù)降低供應(yīng)商信任等級(jí)的事件。在融資建廠，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的壓力下，財(cái)務(wù)成本壓力越來(lái)越大。而企業(yè)原有的國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售優(yōu)勢(shì)，也因產(chǎn)能不足、質(zhì)量問(wèn)題、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等面臨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷蠶食的壓力。

三、在人力資源方面，公司面臨著，高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)能力不足，行業(yè)人力資源供給缺乏，新人培養(yǎng)需要時(shí)間的困惑。只能是采取一邊培養(yǎng)人才，一邊應(yīng)對(duì)成長(zhǎng)的策略。

四、2008年組織結(jié)構(gòu)：為了支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在產(chǎn)業(yè)原料生產(chǎn)地投資設(shè)廠，跨地生產(chǎn)、統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)，公司必須形成集團(tuán)性構(gòu)架；其生產(chǎn)系統(tǒng)分別在其他兩省成立獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)企業(yè)，形成獨(dú)立采購(gòu)，獨(dú)立生產(chǎn)，統(tǒng)一銷(xiāo)售的管理格局。生產(chǎn)系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)示下：

[案例問(wèn)題]:

1.2005年企業(yè)發(fā)展面臨的困惑是什么？

2.2005年企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題是什么？

3.從2005年到2008年，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的客觀要求下形成的生產(chǎn)單位的快速

擴(kuò)張對(duì)經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)局提出什么樣的挑戰(zhàn)？

4.面對(duì)企業(yè)的發(fā)展，如何通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和解決人力

資源管理問(wèn)題？

5.詳細(xì)分析以上問(wèn)題的主要特征，同時(shí)提出具體的解決方案？

第二篇：民營(yíng)企業(yè)中人力資源管理的作用

民營(yíng)企業(yè)中人力資源管理的作用

民營(yíng)企業(yè)的迅速發(fā)展對(duì)人力資源的管理提出了新的要求，處于發(fā)展成熟期的民營(yíng)企業(yè)“老板”也認(rèn)識(shí)到在眾多資源中，人作為一種資源的重要性；企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)優(yōu)秀的人才和人力資源的有效配置；能否成功擁有優(yōu)秀的人力資源，關(guān)系到能否擁有未來(lái)的市場(chǎng)；擁有一流的人力資源管理者，將是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要關(guān)鍵因素之一。

這正是給每一個(gè)人力資源主管提出了新的課題，即如何在企業(yè)中發(fā)揮作用？如何為企業(yè)選人、育人、用人、留人？如何為企業(yè)保持強(qiáng)勁的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力提供有力的人力支持！就個(gè)人工作實(shí)踐中的體會(huì)做為一名人力資源主管在民營(yíng)企業(yè)中更好地發(fā)揮作用，主要應(yīng)做好如下工作：

1、人力資源主管要將精力用在戰(zhàn)略性的人力資源管理工作規(guī)劃、人力資源配置、選人、育人、留人、用人的策略及制度建設(shè)等方面，不能將主要精力用在煩瑣的人事和行政工作事務(wù)上。在整體實(shí)施中，人力資源主管首先應(yīng)配置優(yōu)秀的人力資源工作人員，能夠勝任工作，并一人多能、一人多崗，將具體的事務(wù)工作以崗位職責(zé)形式分配在每一個(gè)崗位上，充分授權(quán)要“管到”、“理順”.這樣使人力資源主管把大部分精力放在研究預(yù)測(cè)、分析、溝通、制定計(jì)劃落實(shí)方面。提高人力資源部門(mén)的威信，充分發(fā)揮人力資源部門(mén)的作用。

2、人力資源主管不僅要健全、完善人事管理制度，更重要的是有效地執(zhí)行，并敢于堅(jiān)持原則，敢于碰硬、堅(jiān)持公開(kāi)公平公正，堅(jiān)持制度面前人人平等。人事管理制度的涉及面最廣、運(yùn)用最多，無(wú)法想象一個(gè)很多員工遲到、早退和脫崗的公司能實(shí)現(xiàn)人力資源的深層次管理。定制度容易，執(zhí)行并始終如一地執(zhí)行很艱難，尤其是在民營(yíng)企業(yè)中當(dāng)涉及到一些“關(guān)果鍵人物”的違紀(jì)，如何處理？對(duì)人力資源主管、人事制度的有效執(zhí)行是一個(gè)考驗(yàn)，也是所有民營(yíng)企業(yè)中敏感的一個(gè)問(wèn)題。人力資源主管要堅(jiān)信正氣必定戰(zhàn)勝邪氣，同時(shí)主動(dòng)和老板溝通，得到老板的理解和大力支持，只要是為了公司的利益，為了有效地執(zhí)行制度，為了提升管理水平，只要是有老板的支持，就要堅(jiān)持到底，這樣就會(huì)提高了人力資源管理者的威信，改變了員工對(duì)人力資源主管的看法，提升了員工執(zhí)行制度的自覺(jué)性。做為一個(gè)人力資源主管，首先要堅(jiān)持原則，堅(jiān)持在制度面前人人平等，堅(jiān)持正人先正已，敢于剎歪風(fēng)，還要善于溝通和交流，講究溝通技巧才能更好地在企業(yè)中發(fā)揮作用。

3、人力資源部門(mén)是一個(gè)職能服務(wù)部門(mén)，如何讓老板認(rèn)識(shí)到企業(yè)各種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都與人力資源部的工作息息相關(guān)，這是人力資源主管發(fā)揮作用的主要方面。比如說(shuō)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)狀況分析時(shí)，要分解出市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告、市場(chǎng)覆蓋率、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況、市場(chǎng)前景預(yù)則、工作效率和客戶(hù)滿(mǎn)意度等等，這些都關(guān)系到經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，無(wú)一例外與員工的知識(shí)、技能、態(tài)度、行為思想觀念和思維方法有關(guān)，這些都離不開(kāi)人力資源部門(mén)的工作，即人力資源部門(mén)在選人上，選到優(yōu)秀的人才。如果人力資源部門(mén)只是被動(dòng)地執(zhí)行命令，而在這些

方面都提不出建設(shè)性的意見(jiàn)，不能幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決實(shí)際問(wèn)題，人力資源部門(mén)發(fā)揮作用也就無(wú)從說(shuō)起。所以，在為企業(yè)的選人和人力資源配置上下功夫，不選最優(yōu)，只選最合適的人，做到崗、職、人員相匹配，對(duì)有潛力、基礎(chǔ)素質(zhì)好的年青人想辦法多培養(yǎng)，引導(dǎo)并建議啟用，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)解決一些涉及到人員方面的棘手問(wèn)題。真正實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換，人力資源主管從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的背景下來(lái)思考和研究問(wèn)題，要了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、影響業(yè)績(jī)的原因，對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題發(fā)展方向，面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇有清醒的認(rèn)識(shí)，才有可能為業(yè)務(wù)部門(mén)提供有益的幫助。在公司的高層會(huì)議上，從人力資源的角度提出提高公司業(yè)績(jī)的建議，使老板認(rèn)識(shí)到人力資源部門(mén)的重要性。

4、人力資源主管要想更好地在企業(yè)中發(fā)揮作用，必須熟悉企業(yè)生命周期的管理，并根據(jù)不同階段、調(diào)整人力資源策略，對(duì)企業(yè)在什么時(shí)期用什么樣的人，什么崗位用什么樣的員工了如指掌，并為企業(yè)儲(chǔ)備各類(lèi)人才，建立人才梯隊(duì)。這是一項(xiàng)艱巨又在短時(shí)間不能見(jiàn)效的工作，這就需人力資源部門(mén)以制度的形式確定部門(mén)經(jīng)理都有義務(wù)培養(yǎng)助手和后備干部，正如我服務(wù)過(guò)的企業(yè)在制度里規(guī)定：“一個(gè)正職管理人員在本崗位工作二年如不能培養(yǎng)出合適的助手或后備干部就不是一個(gè)稱(chēng)職的管理者”，制定人才標(biāo)準(zhǔn)，使每一個(gè)管理者都在為企業(yè)的人才工程做貢獻(xiàn)，而組織牽頭的部門(mén)就是人力資源部。這項(xiàng)工作是企業(yè)百年大計(jì)的工作，是企業(yè)發(fā)展有后勁和競(jìng)爭(zhēng)力的保證。

5、人力資源主管發(fā)揮作用重要的一環(huán)是溝通交流、協(xié)調(diào)的藝術(shù)，涉及到三個(gè)方面： 一是和老板（頂頭上司）的溝通，讓老板認(rèn)識(shí)到人力資源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力資源主管做了什么工作，有什么業(yè)績(jī)，在溝通協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，用數(shù)字、業(yè)績(jī)說(shuō)話，各方面工作做好，業(yè)績(jī)突出，任何一個(gè)老板也會(huì)支持人力資源部門(mén)工作的。

二是要和各職能部門(mén)，生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部門(mén)溝通交流，協(xié)調(diào)，做好服務(wù)工作，及時(shí)滿(mǎn)足各部門(mén)的正當(dāng)需求；為各部門(mén)的工作提供人力資源方面的支持。

三是和員工的溝通，解答員工的咨詢(xún)，這需人力資源工作者具有熟練的業(yè)務(wù)和專(zhuān)業(yè)技能，對(duì)人事管理制度熟悉，準(zhǔn)確及時(shí)和員工交流并回答他們提出的問(wèn)題。做好這三方面的溝通協(xié)調(diào)，再有優(yōu)異的工作業(yè)績(jī)做支撐，人力資源部門(mén)的威信就會(huì)大大提高，同時(shí)其作用也就得到充分發(fā)揮。

綜上所述，可以看出民營(yíng)企業(yè)中人力資源主管要發(fā)揮作用重要的是做出優(yōu)良的業(yè)績(jī)，做好服務(wù)并進(jìn)行有效的溝通，得到老板、同事、員工的認(rèn)同和支持，才能更好地發(fā)揮作用。

第三篇：民營(yíng)企業(yè)中人力資源管理的作用

民營(yíng)企業(yè)中人力資源管理的作用

民營(yíng)企業(yè)的迅速發(fā)展對(duì)人力資源的管理提出了新的要求，處于發(fā)展成熟期的民營(yíng)企業(yè)“老板”也認(rèn)識(shí)到在眾多資源中，人作為一種資源的重要性；企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)優(yōu)秀的人才和人力資源的有效配置；能否成功擁有優(yōu)秀的人力資源，關(guān)系到能否擁有未來(lái)的市場(chǎng)；擁有一流的人力資源管理者，將是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要關(guān)鍵因素之一。

這正是給每一個(gè)人力資源主管提出了新的課題，即如何在企業(yè)中發(fā)揮作用？如何為企業(yè)選人、育人、用人、留人？如何為企業(yè)保持強(qiáng)勁的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力提供有力的人力支持！就個(gè)人工作實(shí)踐中的體會(huì)做為一名人力資源主管在民營(yíng)企業(yè)中更好地發(fā)揮作用，主要應(yīng)做好如下工作：

1、人力資源主管要將精力用在戰(zhàn)略性的人力資源管理工作規(guī)劃、人力資源配置、選人、育人、留人、用人的策略及制度建設(shè)等方面，不能將主要精力用在煩瑣的人事和行政工作事務(wù)上。在整體實(shí)施中，人力資源主管首先應(yīng)配置優(yōu)秀的人力資源工作人員，能夠勝任工作，并一人多能、一人多崗，將具體的事務(wù)工作以崗位職責(zé)形式分配在每一個(gè)崗位上，充分授權(quán)要“管到”、“理順”.這樣使人力資源主管把大部分精力放在研究預(yù)測(cè)、分析、溝通、制定計(jì)劃落實(shí)方面。提高人力資源部門(mén)的威信，充分發(fā)揮人力資源部門(mén)的作用。

2、人力資源主管不僅要健全、完善人事管理制度，更重要的是有效地執(zhí)行，并敢于堅(jiān)持原則，敢于碰硬、堅(jiān)持公開(kāi)公平公正，堅(jiān)持制度面前人人平等。人事管理制度的涉及面最廣、運(yùn)用最多，無(wú)法想象一個(gè)很多員工遲到、早退和脫崗的公司能實(shí)現(xiàn)人力資源的深層次管理。定制度容易，執(zhí)行并始終如一地執(zhí)行很艱難，尤其是在民營(yíng)企業(yè)中當(dāng)涉及到一些“關(guān)果鍵人物”的違紀(jì)，如何處理？對(duì)人力資源主管、人事制度的有效執(zhí)行是一個(gè)考驗(yàn)，也是所有民營(yíng)企業(yè)中敏感的一個(gè)問(wèn)題。人力資源主管要堅(jiān)信正氣必定戰(zhàn)勝邪氣，同時(shí)主動(dòng)和老板溝通，得到老板的理解和大力支持，只要是為了公司的利益，為了有效地執(zhí)行制度，為了提升管理水平，只要是有老板的支持，就要堅(jiān)持到底，這樣就會(huì)提高了人力資源管理者的威信，改變了員工對(duì)人力資源主管的看法，提升了員工執(zhí)行制度的自覺(jué)性。做為一個(gè)人力資源主管，首先要堅(jiān)持原則，堅(jiān)持在制度面前人人平等，堅(jiān)持正人先正已，敢于剎歪風(fēng)，還要善于溝通和交流，講究溝通技巧才能更好地在企業(yè)中發(fā)揮作用。

3、人力資源部門(mén)是一個(gè)職能服務(wù)部門(mén)，如何讓老板認(rèn)識(shí)到企業(yè)各種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都與人力資源部的工作息息相關(guān)，這是人力資源主管發(fā)揮作用的主要方面。比如說(shuō)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)狀況分析時(shí)，要分解出市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告、市場(chǎng)覆蓋率、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況、市場(chǎng)前景預(yù)則、工作效率和客戶(hù)滿(mǎn)意度等等，這些都關(guān)系到經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，無(wú)一例外與員工的知識(shí)、技能、態(tài)度、行為思想觀念和思維方法有關(guān)，這些都離不開(kāi)人力資源部門(mén)的工作，即人力資源部門(mén)在選人上，選到優(yōu)秀的人才。如果人力資源部門(mén)只是被動(dòng)地執(zhí)行命令，而在這些

方面都提不出建設(shè)性的意見(jiàn)，不能幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決實(shí)際問(wèn)題，人力資源部門(mén)發(fā)揮作用也就無(wú)從說(shuō)起。所以，在為企業(yè)的選人和人力資源配置上下功夫，不選最優(yōu)，只選最合適的人，做到崗、職、人員相匹配，對(duì)有潛力、基礎(chǔ)素質(zhì)好的年青人想辦法多培養(yǎng)，引導(dǎo)并建議啟用，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)解決一些涉及到人員方面的棘手問(wèn)題。真正實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換，人力資源主管從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的背景下來(lái)思考和研究問(wèn)題，要了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、影響業(yè)績(jī)的原因，對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題發(fā)展方向，面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇有清醒的認(rèn)識(shí)，才有可能為業(yè)務(wù)部門(mén)提供有益的幫助。在公司的高層會(huì)議上，從人力資源的角度提出提高公司業(yè)績(jī)的建議，使老板認(rèn)識(shí)到人力資源部門(mén)的重要性。

4、人力資源主管要想更好地在企業(yè)中發(fā)揮作用，必須熟悉企業(yè)生命周期的管理，并根據(jù)不同階段、調(diào)整人力資源策略，對(duì)企業(yè)在什么時(shí)期用什么樣的人，什么崗位用什么樣的員工了如指掌，并為企業(yè)儲(chǔ)備各類(lèi)人才，建立人才梯隊(duì)。這是一項(xiàng)艱巨又在短時(shí)間不能見(jiàn)效的工作，這就需人力資源部門(mén)以制度的形式確定部門(mén)經(jīng)理都有義務(wù)培養(yǎng)助手和后備干部，正如我服務(wù)過(guò)的企業(yè)在制度里規(guī)定：“一個(gè)正職管理人員在本崗位工作二年如不能培養(yǎng)出合適的助手或后備干部就不是一個(gè)稱(chēng)職的管理者”，制定人才標(biāo)準(zhǔn)，使每一個(gè)管理者都在為企業(yè)的人才工程做貢獻(xiàn)，而組織牽頭的部門(mén)就是人力資源部。這項(xiàng)工作是企業(yè)百年大計(jì)的工作，是企業(yè)發(fā)展有后勁和競(jìng)爭(zhēng)力的保證。

5、人力資源主管發(fā)揮作用重要的一環(huán)是溝通交流、協(xié)調(diào)的藝術(shù)，涉及到三個(gè)方面： 一是和老板（頂頭上司）的溝通，讓老板認(rèn)識(shí)到人力資源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力資源主管做了什么工作，有什么業(yè)績(jī)，在溝通協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，用數(shù)字、業(yè)績(jī)說(shuō)話，各方面工作做好，業(yè)績(jī)突出，任何一個(gè)老板也會(huì)支持人力資源部門(mén)工作的。

二是要和各職能部門(mén)，生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部門(mén)溝通交流，協(xié)調(diào)，做好服務(wù)工作，及時(shí)滿(mǎn)足各部門(mén)的正當(dāng)需求；為各部門(mén)的工作提供人力資源方面的支持。

三是和員工的溝通，解答員工的咨詢(xún)，這需人力資源工作者具有熟練的業(yè)務(wù)和專(zhuān)業(yè)技能，對(duì)人事管理制度熟悉，準(zhǔn)確及時(shí)和員工交流并回答他們提出的問(wèn)題。做好這三方面的溝通協(xié)調(diào)，再有優(yōu)異的工作業(yè)績(jī)做支撐，人力資源部門(mén)的威信就會(huì)大大提高，同時(shí)其作用也就得到充分發(fā)揮。

綜上所述，可以看出民營(yíng)企業(yè)中人力資源主管要發(fā)揮作用重要的是做出優(yōu)良的業(yè)績(jī)，做好服務(wù)并進(jìn)行有效的溝通，得到老板、同事、員工的認(rèn)同和支持，才能更好地發(fā)揮作用。

第四篇：關(guān)于醫(yī)藥企業(yè)中人力資源管理分析

關(guān)于醫(yī)藥企業(yè)中人力資源管理分析

醫(yī)學(xué)藥學(xué)網(wǎng) 于2011-12-31 15:38:01 Comments(0)

人力資源管理是醫(yī)藥企業(yè)形成自身獨(dú)特的企業(yè)文化最直接的方式。人力資源管理可以直接將企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值理念，通過(guò)特有的管理手段，灌輸?shù)矫總€(gè)員工，同時(shí)也將員工對(duì)企業(yè)有用的建設(shè)性意見(jiàn)反饋給企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，從而逐步地形成企業(yè)共同的價(jià)值觀。

一、醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題

1.缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理的理念

雖然大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到：“人”不單單是一種工具性資源，而且是企業(yè)的一種服務(wù)于其他資源的更重要資源。但是，醫(yī)藥企業(yè)仍然沒(méi)有將人力資源管理提升到戰(zhàn)略地位，即沒(méi)有形成戰(zhàn)略人力資源管理的理念。

2.人才引進(jìn)困難問(wèn)題

醫(yī)藥行業(yè)是一個(gè)具有高投入、高收益、高技術(shù)密集與高勞動(dòng)密集相結(jié)合的特殊行業(yè)。而醫(yī)藥企業(yè)的人力資源大體包括企業(yè)中各級(jí)管理人員、醫(yī)藥技術(shù)研究、開(kāi)發(fā)人才以及醫(yī)藥商品、醫(yī)療器械、醫(yī)藥中間體、醫(yī)藥原材料、醫(yī)藥生產(chǎn)設(shè)備的供應(yīng)與銷(xiāo)售流通人才。相對(duì)于其他企業(yè)而言，四類(lèi)關(guān)鍵人才對(duì)醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展尤為重要：(1)具有良好的職業(yè)操守、懂得不斷學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)并將其運(yùn)用到企業(yè)中的高級(jí)管理人才；(2)具有行業(yè)背景及豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的資本運(yùn)作人才；(3)受過(guò)良好培訓(xùn)、具有營(yíng)銷(xiāo)或醫(yī)藥專(zhuān)業(yè)知識(shí)、對(duì)市場(chǎng)敏感且反映迅速的營(yíng)銷(xiāo)人才；(4)具備醫(yī)藥理論知識(shí)和創(chuàng)新能力的研發(fā)人才。由于這四類(lèi)人才的稀缺性造成了關(guān)鍵人才的引進(jìn)成為醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理中的一大難點(diǎn)。

3.缺乏有效的員工培訓(xùn)體系

當(dāng)前，醫(yī)藥企業(yè)在員工培訓(xùn)上存在很大問(wèn)題，缺乏一個(gè)完善并且有效的員工培訓(xùn)體系。首先，由于員工培訓(xùn)不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，醫(yī)藥企業(yè)只看到教育培訓(xùn)的巨大投入，看不到教育培訓(xùn)所帶來(lái)的潛在經(jīng)濟(jì)效益，從而導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)培訓(xùn)資金投入不足；其次，由于從事員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的相關(guān)人員，自身沒(méi)有接受過(guò)相關(guān)理念、技能的培訓(xùn)，素質(zhì)較低，缺乏做好員工培訓(xùn)工作的經(jīng)驗(yàn)和能力，從而導(dǎo)致員工培訓(xùn)水平的低層次；這些簡(jiǎn)單的培訓(xùn)方式使員工對(duì)培訓(xùn)產(chǎn)生枯燥、乏味的感覺(jué)，使培訓(xùn)效果和培訓(xùn)效益大打折扣。

4.激勵(lì)制度滯后，薪酬公平性較差

總體而言，目前醫(yī)藥企業(yè)主要采用的激勵(lì)方式是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩大類(lèi)。但是隨著醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需求，原來(lái)的激勵(lì)制度越來(lái)越不能滿(mǎn)足員工的需求。一方面，隨著物質(zhì)生活水平的提高，員工需求呈現(xiàn)多樣化，傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)邊際效

用逐漸呈遞減趨勢(shì)。另一方面，隨著員工自身學(xué)歷、職稱(chēng)等綜合素質(zhì)的提高，加之人的精神追求的各異性，現(xiàn)代企業(yè)管理者很難給予合適的人符合其自身意愿的精神激勵(lì)。

二、提高醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理水平的對(duì)策

1.轉(zhuǎn)化觀念，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該采用戰(zhàn)略性人力資源管理理念，來(lái)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。首先，醫(yī)藥企業(yè)要在對(duì)內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來(lái)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，醫(yī)藥企業(yè)要選擇與企業(yè)未來(lái)發(fā)展相匹配的人力資源管理機(jī)制并制定出能把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的可行措施從而制定出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；最后，醫(yī)藥企業(yè)還要建立和完善各項(xiàng)規(guī)章制度以及良好的人力資源配套支持系統(tǒng)來(lái)進(jìn)一步規(guī)范和管理，從而形成一個(gè)完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。

2.挖掘合適的關(guān)鍵人才，確保人力資源管理的質(zhì)量

據(jù)所知，醫(yī)藥企業(yè)整體的人才平均流動(dòng)率曾高達(dá)30％～40％，部分企業(yè)的人才流動(dòng)率甚至超過(guò)了60％。這其中固然有醫(yī)藥企業(yè)薪酬體系不合理、人際關(guān)系復(fù)雜、企業(yè)制度不健全等詰多因素的影響。然而，位于人力資源管理系統(tǒng)輸入環(huán)節(jié)的招聘工作存在的諸多問(wèn)題，是造成這種局面的一個(gè)很重要因素。

為了降低人才流動(dòng)率，引進(jìn)高素質(zhì)的關(guān)鍵人才，醫(yī)藥企業(yè)在招聘時(shí)必須把握一些基本原則：招聘價(jià)值觀念、行事態(tài)度要與企業(yè)所倡導(dǎo)的文化價(jià)值相互契合的優(yōu)秀員工，而且員工對(duì)企業(yè)規(guī)范和獎(jiǎng)勵(lì)在價(jià)值判斷和預(yù)期上能夠接受，且個(gè)人具備相應(yīng)的資格、能力；選聘要社會(huì)化、公開(kāi)化，以拓寬選擇渠道，擴(kuò)大挑選范圍，提高應(yīng)聘者的質(zhì)量；使用高素質(zhì)的招聘人員和采用多種測(cè)評(píng)人才的手段，如專(zhuān)業(yè)知識(shí)考核、管理評(píng)價(jià)中心技術(shù)、實(shí)習(xí)考察、角色扮演等方式，以確保醫(yī)藥企業(yè)能夠招聘到合適的人才。

3.重視員工培訓(xùn)，建立科學(xué)的員工培訓(xùn)體系

在科技迅速發(fā)展和面臨知識(shí)經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的前提下，員工培訓(xùn)既是提高人力資源質(zhì)量，也是吸引關(guān)鍵人才的重要手段。因此，醫(yī)藥企業(yè)必須轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念，加大對(duì)員工培訓(xùn)資金的投入，從戰(zhàn)略高度重視員工培訓(xùn)，建立科學(xué)且有效的員工培訓(xùn)體系。

4.創(chuàng)新激勵(lì)制度，提高薪酬公平性

當(dāng)前，醫(yī)藥企業(yè)激勵(lì)制度的滯后和薪酬的公平性較差，直接導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)不能吸納和留住關(guān)鍵人才，進(jìn)而影響人力資源質(zhì)量的提高和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得。要解決這一問(wèn)題，醫(yī)藥企業(yè)就必須創(chuàng)新激勵(lì)制度和提高薪酬公平性。首先，醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)創(chuàng)新，其次，醫(yī)藥企業(yè)要進(jìn)行精神激勵(lì)創(chuàng)新，最后，醫(yī)藥企業(yè)要逐步縮小與外資企業(yè)在薪酬上的差距，尤其是在關(guān)鍵人才的競(jìng)爭(zhēng)上，以此來(lái)提高外部公平性；而提高內(nèi)部公平性最主要的方式，就是關(guān)注員工的績(jī)效，按績(jī)效來(lái)分配。

三、結(jié)束語(yǔ)

總之，隨著醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理越來(lái)越成為企業(yè)管理中非常重要的工作，人力資源管理也對(duì)應(yīng)的跟，不能一成不變，這樣才能確保人才的吸納，醫(yī)藥企業(yè)更快的發(fā)展壯大。

第五篇：論IT項(xiàng)目的人力資源管理

論IT項(xiàng)目的人力資源管理

摘要：

現(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往是由企業(yè)所擁有的人力資源決定，而在軟件開(kāi)發(fā)這樣的行業(yè)當(dāng)中，人才的作用更是顯得關(guān)鍵。人力資源管理是軟件企業(yè)管理的核心工作，將人員合理的分配的各個(gè)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)中，在各個(gè)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行人員的協(xié)調(diào)是保證軟件項(xiàng)目順利完工的前提條件。如何充分發(fā)揮“人”的作用，對(duì)于項(xiàng)目的成敗起著至 關(guān)重要的作用。

關(guān)鍵字：人力資源、項(xiàng)目管理、IT項(xiàng)目

引言

項(xiàng)目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個(gè)參與項(xiàng)目人員的作用，讓項(xiàng)目的所有相關(guān)人員能夠在可控狀態(tài)下有條不紊的進(jìn)行項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)活動(dòng)。人力資源管理包括組織和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需的所有過(guò)程。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由為完成項(xiàng)目而承擔(dān)了相應(yīng)的腳色和責(zé)任的人員組成，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該參與大多數(shù)項(xiàng)目計(jì)劃和決策工作。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的早期參與能在項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程中增加專(zhuān)家意見(jiàn)和加強(qiáng)項(xiàng)目的溝通。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員就是項(xiàng)目的人力資源。

IT項(xiàng)目的人力資源管理是將企業(yè)中的系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計(jì)師、程序員、軟件測(cè)試員和配置管理人員等組織到一起進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的過(guò)程。IT項(xiàng)目的人力資源管理的主要過(guò)程包括如下幾個(gè)方面：

1、人員組織計(jì)劃編制：

項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目啟動(dòng)后，就需要進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃，其中人員組織的計(jì)劃是項(xiàng)目計(jì)劃的重要內(nèi)容。項(xiàng)目經(jīng)理在完成了項(xiàng)目規(guī)模的估計(jì)，制定了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的同時(shí)需要制 定項(xiàng)目人員計(jì)劃。項(xiàng)目人員的安排直接影響項(xiàng)目的進(jìn)度安排，這兩者之間相互影響和制約。但是在制定計(jì)劃的時(shí)候還只能定義出需要什么角色的人和需要多少人，而 不能定出具體參加項(xiàng)目的時(shí)候人員的名字。在矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中，人員的安排是很靈活的，不同的項(xiàng)目之間存在著人力資源的相互競(jìng)爭(zhēng)。在制定人力資源的計(jì)劃時(shí)，需要綜合衡量人員的成本、生產(chǎn)效率與利用率。對(duì)各種崗位人員的能力要求要針對(duì)崗位的需求來(lái)制定，人員的要求不要過(guò)高，以保證剛好適 合崗位的要求為宜，太高的話會(huì)提高人力成本，低了又不能滿(mǎn)足項(xiàng)目的要求。當(dāng)然，在具體挑選人員的時(shí)候不一定能夠找到稱(chēng)心如意的，總的原則應(yīng)該是在保證技能 要求的同時(shí)，盡量降低人力成本，同時(shí)還需要綜合考察人員的責(zé)任心、職業(yè)道德和團(tuán)隊(duì)合作能力。

在制定計(jì)劃的時(shí)候還需要注意相關(guān)人員的進(jìn)入項(xiàng)目的時(shí)間。在IT項(xiàng)目的早期，以項(xiàng)目經(jīng)理和系統(tǒng)分析師為主，進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃、客戶(hù)接洽和需求分析等前期工作。進(jìn)入 設(shè)計(jì)階段后，以軟件架構(gòu)師和軟件設(shè)計(jì)師的工作為主。編程階段則以設(shè)計(jì)

人員、編程人員和測(cè)試人員為主。在系統(tǒng)部署和試運(yùn)行階段則以系統(tǒng)工程師和售后工程師工 作為主。在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中，項(xiàng)目的配制管理人員和測(cè)試人員的工作雖然是一直持續(xù)著的，但是工作量還是有輕重，在工作量不多的時(shí)候，可以將部分暫時(shí)閑置人員 歸還給原來(lái)的部門(mén)，以減少人員的等待損耗。

2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建

在制定了人力資源組織計(jì)劃后，就需要按照計(jì)劃招聘相應(yīng)的人員組建成開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。在矩陣式的組織中，項(xiàng)目經(jīng)理需要到相關(guān)部門(mén)挑選開(kāi)發(fā)人員，這其實(shí)是一個(gè)內(nèi)部招聘 的過(guò)程，如果在組織內(nèi)找不到合適的人員，項(xiàng)目經(jīng)理還需要從社會(huì)上招聘所需的人員。在招聘過(guò)程中，首先是要選擇或招募到正確的人，承認(rèn)招聘是有成本的，也應(yīng) 該在招聘上做充分的準(zhǔn)備。對(duì)人員考察的重點(diǎn)不僅僅是具備的知識(shí)技能，而更多應(yīng)該是針對(duì)其個(gè)人性格，價(jià)值觀，協(xié)作和溝通能力，自我學(xué)習(xí)能力方法的考察。個(gè)人 的工作習(xí)慣不是一朝一夕形成的，而習(xí)慣形成又依賴(lài)平時(shí)的工作和生活的態(tài)度，態(tài)度決定一切;其次才是理解和自我學(xué)習(xí)能力，然后才是現(xiàn)有的知識(shí)和技能。

由于每個(gè)項(xiàng)目成員都有的各自的特長(zhǎng)和性格特點(diǎn)，必須要充分考慮項(xiàng)目成員的技能情況和性格特點(diǎn)為他們分配正確的工作，同時(shí)還需要考慮項(xiàng)目成員的工作興趣和愛(ài) 好。盡量發(fā)揮項(xiàng)目成員特長(zhǎng)，讓每個(gè)人從事自己喜愛(ài)的工作崗位是項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行工作分配要考慮的問(wèn)題。各項(xiàng)目成員的知識(shí)技能評(píng)估，個(gè)性特點(diǎn)分析，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是 要事先分析和考慮的內(nèi)容。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建是否合理，項(xiàng)目相關(guān)人員是否滿(mǎn)足項(xiàng)目的需求，是項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行的關(guān)鍵，找錯(cuò)了人或者是將人放在錯(cuò)誤的位置都可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。

3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理

我國(guó)歷史上有過(guò)很多的以少勝多的戰(zhàn)爭(zhēng)。如著名的“官渡之戰(zhàn)”、“洄水之戰(zhàn)”都是以少勝多的典范?？梢钥闯龃騽僬蹋婈?duì)的數(shù)量固然很重要，但是指揮官卻決定著 軍隊(duì)命運(yùn)。軟件開(kāi)發(fā)和行軍打仗很類(lèi)似，同樣的團(tuán)隊(duì)在不同的項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，其團(tuán)隊(duì)精神、項(xiàng)目進(jìn)度和開(kāi)發(fā)質(zhì)量可以截然不同。不管個(gè)人能力多么強(qiáng)，如果團(tuán)隊(duì) 像一盤(pán)散沙，每個(gè)人都誰(shuí)都不服誰(shuí)，那么這個(gè)項(xiàng)目的結(jié)局必然是悲慘的。

項(xiàng)目經(jīng)理在管理IT項(xiàng)目的時(shí)候，不是要去監(jiān)視每個(gè)開(kāi)發(fā)人員的做事過(guò)程，那種事情應(yīng)該是監(jiān)工做的。項(xiàng)目經(jīng)理需要從管理制度、項(xiàng)目的目標(biāo)、工作氛圍和溝通等方面做工作，以保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

1)制定良好的規(guī)章制度

所謂強(qiáng)將手下無(wú)弱兵，沒(méi)有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個(gè)強(qiáng)勁的管理者首先是一個(gè)規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面：紀(jì)律條例、組織條例、財(cái)務(wù) 條例、保密條例和獎(jiǎng)懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺(jué)到規(guī)章制度的存在，但并不覺(jué)得規(guī)章制度會(huì)是一種約束。

執(zhí) 行規(guī)章制度還有一些考究，破窗理論說(shuō)明，對(duì)于違背規(guī)章制度的行為，應(yīng)該及時(shí)制止，否則長(zhǎng)期下來(lái)，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風(fēng)氣、違規(guī)行為就會(huì) 滋生、蔓延且繁榮。項(xiàng)目經(jīng)理雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者，但是更應(yīng)該成為遵守規(guī)章制度的表率。如果項(xiàng)目經(jīng)理自身都難以遵守，如何要求團(tuán)隊(duì)成員做到?

2)建立明確共同的目標(biāo)

團(tuán)隊(duì)中不同角色由于地位和看問(wèn)題的角度不同，對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)和期望值，會(huì)有很大的區(qū)別，這是一點(diǎn)也不奇怪的事情。好的項(xiàng)目經(jīng)理善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹(shù)立共同的奮斗目標(biāo)。勁往一處使，使得團(tuán)隊(duì)的努力形成合力。

當(dāng)然，在具體實(shí)施需要根據(jù)不同的員工給不同的政策。有些員工努力工作是為了使家人的物質(zhì)生活條件更好一些，那么這類(lèi)型的員工在進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候應(yīng)該偏物質(zhì)。而另外一些員工可能覺(jué)得事業(yè)上的成就感比金錢(qián)更具有吸引力，對(duì)于這類(lèi)員工應(yīng)該多給他們挑戰(zhàn)和上升的機(jī)會(huì)。

3)營(yíng)造積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍

釣過(guò)螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓?，其它螃蟹便?huì)紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下 來(lái)，最后沒(méi)有一只能夠出去。企業(yè)里常有一些人，嫉妒別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無(wú)生產(chǎn)力的螃蟹。

對(duì)于項(xiàng)目組中的不知悔改的螃蟹，應(yīng)該盡早清理出去。對(duì)于公司而言，也許歷史尚短，還沒(méi)有形成成熟的企業(yè)文化和企業(yè)精神，從而造成大環(huán)境的不良風(fēng)氣，但是在項(xiàng)目組內(nèi)部，通過(guò)大家的一致努力，完全可能營(yíng)造出一個(gè)積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍。

項(xiàng)目經(jīng)理為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎(jiǎng)罰分明公正，對(duì)于工作成績(jī)突出者一定要讓其精神物質(zhì)雙豐收，對(duì)于出工不出力者受到相應(yīng)的懲罰;讓每個(gè)成員承擔(dān) 一定的壓力，項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)該成為“所有的苦，所有的累，我都獨(dú)自承擔(dān)”的典型，項(xiàng)目經(jīng)理越輕松，說(shuō)明管理得越到位;在學(xué)術(shù)問(wèn)題討論上，要民主要平等，不做 學(xué)霸不搞一言堂，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的積極性。在生活中，項(xiàng)目經(jīng)理需要多關(guān)心多照顧項(xiàng)目組成員，讓大家都能感受到團(tuán)隊(duì)的溫暖。

4)良好的溝通能力是解決復(fù)雜問(wèn)題的金鑰匙

軟 件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，需求變更是最難控制的。瀑布開(kāi)發(fā)模型只適合于一開(kāi)始時(shí)需求就已經(jīng)明確的項(xiàng)目，但是在實(shí)際開(kāi)發(fā)中，特別是信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)中，往往到了項(xiàng)目的最 后階段還可能提出需求上的變更。這其中的原因是多方面的，正因?yàn)槿绱耍诿艚蓍_(kāi)發(fā)方法中才提出了“擁抱變化”這一口號(hào)。

在軟件的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，設(shè)計(jì)師 與程序員，程序員與測(cè)試人員之間的也需要不斷的溝通。同樣的內(nèi)容，不同的人的理解可能不同，因此就需要開(kāi)發(fā)人員之間不斷的進(jìn)行溝通。設(shè)計(jì)的變更、接口的變 化，會(huì)導(dǎo)致編程的改變和測(cè)試的改變，如果各方?jīng)]有良好的溝通的話，就可能出現(xiàn)打亂仗的局面。

當(dāng)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本等目標(biāo)出現(xiàn)變化的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理必須向公司領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)匯報(bào)情況，決定如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整。IT項(xiàng)目的延期已經(jīng)是一種普遍現(xiàn)象，在這個(gè)時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理就需要協(xié)調(diào)與上層領(lǐng)導(dǎo)和客戶(hù)之間的關(guān)系。

總結(jié)

項(xiàng) 目的人力資源管理是一個(gè)包括計(jì)劃、組建和管理到解散的整個(gè)生命周期的管理。加之人的因素在IT項(xiàng)目中的特殊地位，使得IT項(xiàng)目的人力資源管理的作用比在其 他項(xiàng)目更加顯得重要。項(xiàng)目管理在國(guó)內(nèi)還處于發(fā)展階段，人力資源管理這個(gè)概念在國(guó)內(nèi)企業(yè)中也接觸不是太久。由于傳統(tǒng)思想的約束，使得很多西方的人力資源管理 思想在國(guó)內(nèi)企業(yè)很難貫穿實(shí)行。因此，具有我國(guó)特色的人力資源管理是目前大家值得探討的問(wèn)題。

第六篇：案例組織變革條件下的人力資源管理X

案例：組織變革條件下的人力資源管理

[主題]: 企業(yè)的發(fā)展不可能靠同一批人而完成其成長(zhǎng)的使命。

[案例]：

道成集團(tuán)公司地處我國(guó)西部某省會(huì)城市，以貿(mào)易起家，后進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域，是一家集生產(chǎn)，銷(xiāo)售于一體的生產(chǎn)性企業(yè)，其產(chǎn)品主要出口歐美及日本地區(qū)。

公司成立于1990年，一人（A）創(chuàng)業(yè)，注冊(cè)資金50萬(wàn)人民幣。后以合伙人承諾引入其同學(xué)（B）為股東。隨后，相繼以股權(quán)承諾引入高層管理人員3人（C、D、E），1992年，最后一位高管人員進(jìn)入公司，形成董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，四位副總的核心管理團(tuán)隊(duì)。

（注1：無(wú)論是對(duì)合伙人，還是股權(quán)承諾，A并未與其他4人形成具體的契約關(guān)系；同時(shí)，其他四人也未曾以任何現(xiàn)金、實(shí)物等作實(shí)質(zhì)性投入）

2005年，公司總資產(chǎn)1.6億，員工510人，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1.2億，利潤(rùn)1100萬(wàn)（毛利），生產(chǎn)能力行業(yè)第五，銷(xiāo)售收入行業(yè)第四。

2005年4月,公司聘請(qǐng)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，尋求外部專(zhuān)家解決方案。

…… 公司迅速發(fā)展

2008年, 公司形成集團(tuán)化管理，在三個(gè)省投資設(shè)廠3個(gè)億，跨省經(jīng)營(yíng)，公司總資產(chǎn)達(dá)到4.5億，員工1200人，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入4.2億，利潤(rùn)5500萬(wàn)，生產(chǎn)能力升至行業(yè)第二，銷(xiāo)售收入行業(yè)第一。

[公司組織結(jié)構(gòu)]：2005年公司組織結(jié)構(gòu)

[高層背景]：

A： 現(xiàn)年40歲，大學(xué)本科畢業(yè)，外貿(mào)專(zhuān)業(yè)。創(chuàng)業(yè)前曾就職于省外貿(mào)公司，行政

科級(jí)干部?，F(xiàn)任公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，主管營(yíng)銷(xiāo)。

B:現(xiàn)年39歲，大專(zhuān)畢業(yè)，財(cái)會(huì)專(zhuān)業(yè)，與A為中學(xué)同學(xué)。加入公司前曾就職于

政府機(jī)關(guān)，從事行政工作?，F(xiàn)任公司副總，主管財(cái)務(wù)。

C:現(xiàn)年43歲，大專(zhuān)畢業(yè)，中文專(zhuān)業(yè)。加入公司前曾就職于某國(guó)營(yíng)企業(yè)下屬三

產(chǎn)文化傳播公司,任總經(jīng)理?，F(xiàn)任公司副總，主管人事行政。

D： 現(xiàn)年40歲，大專(zhuān)畢業(yè)。加入公司前曾就職于某國(guó)營(yíng)企業(yè),任團(tuán)委書(shū)記?，F(xiàn)

任公司副總，主管生產(chǎn)。

E:現(xiàn)年45歲，大專(zhuān)畢業(yè)。加入公司前曾就職于某國(guó)營(yíng)企業(yè),任總經(jīng)理?，F(xiàn)任

公司副總，主管融資、上市。

[管理現(xiàn)狀]：

公司從貿(mào)易起家，依賴(lài)其融資的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入一成長(zhǎng)性非常好，平均利潤(rùn)回報(bào)行業(yè)。近幾年，得力于其國(guó)際化營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的成功，避開(kāi)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，迅速發(fā)展，成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。但隨著企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)面臨著成長(zhǎng)和管理兩重困惑。

一、面對(duì)成長(zhǎng)，由于國(guó)際市場(chǎng)的強(qiáng)勁需求，和中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)成本的優(yōu)勢(shì)，中國(guó)已經(jīng)成為該產(chǎn)業(yè)的全球生產(chǎn)供應(yīng)基地。不斷大資本行業(yè)進(jìn)入。因此，要想保持行業(yè)領(lǐng)先地位，要求企業(yè)必須不斷的融資，建廠，在產(chǎn)品原料主要產(chǎn)地戰(zhàn)略布局，跨地經(jīng)營(yíng)。

二、面對(duì)管理，公司的快速成長(zhǎng)對(duì)經(jīng)營(yíng)層提出了更高的要求。長(zhǎng)期以來(lái)，公司重發(fā)展，忽視管理，經(jīng)歷了十幾年的成長(zhǎng)，公司在各項(xiàng)管理上缺乏像樣的規(guī)章制度，甚至連一套基本的薪酬制度都沒(méi)有。在生產(chǎn)上，采購(gòu)成本不斷增加，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題不斷，甚至出現(xiàn)了國(guó)外銷(xiāo)售因質(zhì)量問(wèn)題，被大客戶(hù)降低供應(yīng)商信任等級(jí)的事件。在融資建廠，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的壓力下，財(cái)務(wù)成本壓力越來(lái)越大。而企業(yè)原有的國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售優(yōu)勢(shì)，也因產(chǎn)能不足、質(zhì)量問(wèn)題、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等面臨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷蠶食的壓力。

三、在人力資源方面，公司面臨著，高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)能力不足，行業(yè)人力資源供給缺乏，新人培養(yǎng)需要時(shí)間的困惑。只能是采取一邊培養(yǎng)人才，一邊應(yīng)對(duì)成長(zhǎng)的策略。

四、2008年組織結(jié)構(gòu)：為了支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在產(chǎn)業(yè)原料生產(chǎn)地投資設(shè)廠，跨地生產(chǎn)、統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)，公司必須形成集團(tuán)性構(gòu)架；其生產(chǎn)系統(tǒng)分別在其他兩省成立獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)企業(yè)，形成獨(dú)立采購(gòu)，獨(dú)立生產(chǎn)，統(tǒng)一銷(xiāo)售的管理格局。生產(chǎn)系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)示下：

[案例問(wèn)題]:

1.2005年企業(yè)發(fā)展面臨的困惑是什么？

2.2005年企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題是什么？

3.從2005年到2008年，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的客觀要求下形成的生產(chǎn)單位的快速

擴(kuò)張對(duì)經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)局提出什么樣的挑戰(zhàn)？

4.面對(duì)企業(yè)的發(fā)展，如何通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和解決人力

資源管理問(wèn)題？

5.詳細(xì)分析以上問(wèn)題的主要特征，同時(shí)提出具體的解決方案？