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第一篇：論組織變革中的人力資源管理

論組織變革中的人力資源管理

內(nèi)容摘要：在全球經(jīng)濟不斷變化的環(huán)境下，組織必須進行變革。組織變革的核心是人的變革。在組織變革過程中，組織對人力資源管理提出了新的要求。人力資源管理可以從戰(zhàn)略上、組織文化上、具體管理職能上來適應組織變革,引導實現(xiàn)組織變革。

關鍵詞：組織變革 人力資源管理 戰(zhàn)略性人力資源管理

1引言

2007年以來，盡管中國經(jīng)濟仍以較快的速度向前發(fā)展，但以美國為首的全球化經(jīng)濟衰退的趨勢不容忽視。經(jīng)濟全球化、科學技術的迅速發(fā)展、社會的轉型、市場競爭的激烈、勞動力性質(zhì)的變化、顧客需求的改變、管理現(xiàn)代化的需要等等內(nèi)外因素，使得組織變革日益成為組織發(fā)展進程中的重要內(nèi)容和特征?！白儭迸c“不變”，對組織而言關鍵是“人”。組織變革說到底就是人的變革。組織變革的方式多種多樣，比如組織進行戰(zhàn)略變革、任務和技術變革、變革組織設計、變革文化、改變行為等，但不管哪一種類型的變革，要想取得成功，都必須依賴于人力資源管理?？梢哉f，人力資源管理在組織變革中起到主導和推動作用。當前新形勢下組織變革對人力資源管理有哪些要求，人力資源管理在組織變革中的作用以及人力資源管理工作如何適應組織變革等問題成了本文研究的主要內(nèi)容。組織變革對人力資源管理的要求

2.1 戰(zhàn)略性人力資源管理

戰(zhàn)略性人力資源管理（Strategic Human Resources Management）是有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標的各種活動。戰(zhàn)略性人力資源管理將促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施作為所有人力資源管理活動的根本目的，強調(diào)以整合的方式統(tǒng)籌環(huán)境、戰(zhàn)略等因素，從企業(yè)整體合作的角度系統(tǒng)思考人力資源管理的相關問題，以實現(xiàn)系統(tǒng)化的有效管理并創(chuàng)造出一種協(xié)同效果。

美國管理學專家杰弗里﹒格格教授認為，戰(zhàn)略性人力資源管理更具有變革性，人力資源部在更多地扮演改革的角色，保證內(nèi)部機制促進適當?shù)母母?，從而幫助組織確定和適應外部環(huán)境中比較大的挑戰(zhàn)。人力資源部應幫助組織形成應對變革和利用變革的能力，確保公司的愿景宣言能夠轉化為具體行動；人力資源部應成為持續(xù)變革的推動者，通過流程重組和文化再造來增強公司的變革能力。

實踐表明，很多大公司都已經(jīng)將人力資源部作為公司重要的戰(zhàn)略職能部門，人力資源部在參與公司制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略方面起到越來越重要的作用。

2.2 人力資源管理密切配合組織變革

在組織變革中，人力資源部門必須是一個期望變革并深刻了解變革必要性的組織，人力資源部門必須理解變革的過程，積極參與變革進程的制定和執(zhí)行，密切配合領導變革的管理者，幫助那些相對保守害怕變革的管理者。人力資源部要幫助管理者意識到，與抵抗變革相比，人們更抵抗因為變革而經(jīng)常使用的組織管理嚴密的方法。人力資源專業(yè)人員應當是具有改革和新思維的積極倡導者，能夠在最大程度上服務于公司全體員工，盡可能讓每個人都積極投身于變革之中。當然，在組織變革中，人力資源部門要避免自認為變革代理人。人力資源部門中如果想把自己關于變革的想法強加給他人，最終會損害自己所服務的組織的利益。

2.3 人力資源管理自身進行變革

人力資源管理變革，即改變?nèi)肆Y源管理模式，對原有人力資源部門進行整合，對人力資源管理流程進行改造，對人力資源部門員工提出新的能力素質(zhì)要求。真正實現(xiàn)人力資源部以全新的面貌投入到組織變革中來，并成為組織變革強有力的推動者和引導者。這就要求人力資源部經(jīng)理能夠以大局為重，全面理解組織變革作用及流程，深入貫徹組織既定的戰(zhàn)略變革路線，不以私人利益為重，充分考慮現(xiàn)有人力資源與組織的匹配程度，做好人力資源規(guī)劃

與預測工作，主動變革，為組織成功變革做出應有的貢獻。人力資源管理工作的具體內(nèi)容要緊密結合組織變革，率先做出適當?shù)恼{(diào)整，并作用于公司整體變革?？梢哉f，在應對組織變革方面，人力資源管理自身變革的好與壞直接決定了組織變革的成敗。人力資源管理在組織變革中的作用

組織變革的戰(zhàn)略難點就在于如何使人們在變革過程中對組織產(chǎn)生認同, 并全力以赴地投入。實際上, 組織的變革來自于組織中的個體行為的變化, 組織行為的改變首先是信念的作用結果。因而,人力資源管理在組織變革中的作用遠遠不只是調(diào)整幾個工作崗位、進行幾次員工培訓、或根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標來規(guī)劃人力資源的工作, 而是要更主動地參與組織戰(zhàn)略的遠景規(guī)劃, 并將它有效地傳達給組織中的員工, 通過與員工的深度溝通, 改變他們的觀念,使之主動地投入變革。基于此, 人力資源部門在組織變革中所起的作用主要有以下幾個方面:

3.1 幫助組織形成變革遠景并確保全員參與變革

組織變革總是始于變革遠景和戰(zhàn)略, 如果沒有合理的方向, 組織就不能實現(xiàn)合理的變革。組織的競爭歸根結底是人才的競爭，人力資源部的目的就是吸引、開發(fā)、激勵和留住人才，這就要求人力資源部門成為組織中起主導作用的部門。面對變革，來自個人的阻力是最困難的因素。在變革過程中，員工會對自己的未來感到擔憂，必須加強組織內(nèi)部溝通，讓員工充分理解變革有助于員工的感受得到關注和理解。變革領導團隊和整個人力資源部門都應成為組織變革的核心圈, 通過這個核心圈來影響外圍的組織內(nèi)的其他員工。人力資源專業(yè)人員需要將組織的遠景與員工需求相聯(lián)系,了解員工對組織合理的欲求和期望, 并將這些訴諸于變革,讓員工對組織產(chǎn)生認同。在變革中，只有員工在對自己有影響的事情上享有發(fā)言權，員工才會主動參與到變革中來。

3.2 協(xié)助制定變革計劃

組織在確立遠景之后, 還需要將它轉化為具體的、可實現(xiàn)的變革計劃。大多數(shù)組織中的人力資源經(jīng)理在把組織的戰(zhàn)略和目標轉化為具體的人力資源目標并以此實現(xiàn)組織變革遠景的能力方面存在局限性。這也正是當前國內(nèi)很多公司對人力資源部工作不滿意的主要原因。人力資源部門應該能夠在組織變革中激活人力資源體系, 使之與組織變革的要求相一致, 最大程度地減少因人員因素而產(chǎn)生的變革阻力；在制定變革計劃時，要協(xié)調(diào)好各個方面的關系，平衡變革中相互沖突的一系列因素；化阻力為動力，制定出科學有序的變革計劃。

3.3 有力執(zhí)行變革計劃

計劃制定后，要向全體員工進行宣導，讓員工都能清楚自己在變革中所能起到的積極作用。人力資源部門要采取相應的管理工具、管理措施來落實變革計劃，立爭將變革中可能遇到的阻力提前消化，使變革按照計劃的規(guī)定有序進行。執(zhí)行力如何直接決定了變革的成敗。人力資源部門在面對變革時必須進行強有力的業(yè)務執(zhí)行，不能遇到困難就退縮。

3.4 高效配置人力資源,促進組織變革

高效配置組織人力資源是人力資源管理的基本職能,把組織中的人力資源安排到最合適的崗位上,發(fā)揮員工的最大潛能,實現(xiàn)員工與組織的共同成長是人力資源部門的核心工作。面對組織變革，人力資源部要根據(jù)組織需要做好現(xiàn)有人力資源的安排，引進新的人才，必要的話通過獵頭公司或人力資源外包來解決相關問題，促進組織變革。組織變革中的人力資源管理

4.1 制定并實施基于組織戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略

變革過程中組織的戰(zhàn)略和定位會發(fā)生重大變化，人力資源部門的職能也要相應變化。人力資源部門既是組織戰(zhàn)略的執(zhí)行者，也是組織戰(zhàn)略決策的參與者和主導者。人力資源部門必須參與組織戰(zhàn)略規(guī)劃和制定，傳播人力資源管理技術，推動員工溝通，作為高層主管的咨詢顧問、戰(zhàn)略業(yè)務伙伴、管理職能專家和變革倡導者。組織戰(zhàn)略轉型是為了創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)

勢, 那么人力資源戰(zhàn)略目標也是如此, 它是在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的制定以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)獲得并保持競爭優(yōu)勢。人力資源戰(zhàn)略必須與組織戰(zhàn)略密切結合起來，將人力資源管理與組織戰(zhàn)略目標的重要方面加以協(xié)同分析與規(guī)劃，真正實現(xiàn)人力資源管理與組織戰(zhàn)略的有機結合。因此，人力資源戰(zhàn)略的制定必須要對組織變革過程中可能引發(fā)的人力資源問題有足夠的重視和對策準備，如：組織重新設計，主營業(yè)務的調(diào)整、兼并重組、薪酬模式的調(diào)整、績效考核的改變等。

4.2 構建支持組織戰(zhàn)略的組織文化

組織文化是組織所有成員的共同價值觀和行為規(guī)范體系是組織經(jīng)營宗旨的集中體現(xiàn)。組織文化是引導員工的工作行為圍繞達成組織戰(zhàn)略目標方向的框架體系。實際上,組織變革的重要內(nèi)容之一就是變革文化,其目的在于建立與組織的新目標、新價值觀相吻合和同步的“高參與”型的組織文化。組織變革涉及到人們思想上的深刻變革。人力資源部門要把組織變革作為組織文化重塑的契機，形成一種全新的組織文化，來引導、影響員工。人力資源部門作為組織文化制定和宣傳的發(fā)動機，必須構建能夠支持組織戰(zhàn)略的組織文化。組織成功變革的一個重要前提就是使員工的期望與企業(yè)的使命、愿景、價值觀及戰(zhàn)略目標達成一致，這需要人力資源部門做大量有效的工作，因為組織文化不是一天就能形成的。

4.3 實行全球化的人力資源招聘與配置

全球化經(jīng)濟的一個重要體現(xiàn)就是人員流動的自由性。組織在引進人才方面必須能夠放遠全球，去正確的地方，用正確的方法，找到合適的人。人力資源管理必須明確組織所需要的人才標準，做好人力資源預測工作，實現(xiàn)人力資源供需平衡，優(yōu)化人力資源配置，真正做到人盡其才。人力資源管理要推行以支持組織戰(zhàn)略實施為導向的培訓和發(fā)展策略，強化變革過程中的培訓工作，減輕員工因為變革產(chǎn)生的心理壓力，讓人才在組織內(nèi)能夠發(fā)揮出最大作用，并使員工技能隨著組織的發(fā)展不斷提升。在人力資源配置方面，要做到能者上，庸者下，不浪費人才，不錯用人才；要營造出一個競爭環(huán)境，增強員工的競爭意識、危機意識、責任意識、終身學習的意識，使員工明白只有勇于創(chuàng)新，不斷進取，才能更符合組織的要求；要廣泛和員工溝通，及時了解員工心理動態(tài)，滿足員工需要，讓員工個人與組織同步成長。

4.4 建立與組織變革目標相適應的人力資源管理程序

新的組織需要新的管理程序與之相適應。而人力資源管理程序是管理程序中最重要、也是最復雜的。因為它面對的不是靜態(tài)的物或事, 而是動態(tài)的人。只有當組織適應了新的管理程序, 組織的變革才算獲得初步成功。組織變革本身是一個動態(tài)的過程, 它只有起點而沒有終點, 因而, 它與傳統(tǒng)的靜態(tài)組織的最大差別在于它要求管理者和員工必須能根據(jù)不斷變化的條件和環(huán)境做出改變。因此, 在動態(tài)的組織變革中,人力資源管理者必須建立起柔性的、適應性的管理程序, 這個管理程序必須注意橫向過程的整合, 使員工對顧客的響應能夠更加靈活、自主和迅速, 而不是受制于缺乏彈性的管理程序。

4.5 進行與組織變革目標相一致的薪酬管理與績效管理

薪酬管理與績效管理是人力資源管理兩大核心功能，直接決定了組織變革的成敗。在變革過程中，薪酬模式的調(diào)整會遇到很大的阻力和壓力，因為薪酬的具體情況是員工們最關心的事情之一。人力資源部門要依據(jù)科學的方法，在充分進行市場調(diào)研的基礎上，在不增加組織人力資源成本的前提下，實施以工作績效為核心的薪酬制度。薪酬可以通過作用于員工個人、工作團隊和組織整體來創(chuàng)造出與組織變革相適應的內(nèi)部和外部氛圍，從而有效推動組織變革。組織可以采用自助式的薪酬模式，即：員工根據(jù)自己的個性特征、工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作業(yè)績狀況在組織允許的條件下來選擇薪酬構成，靈活性和彈性非常明顯?？冃Ч芾硎枪芾碚叽_保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標保持一致的過程。組織的績效管理通過科學、合理的績效管理系統(tǒng)設計，把組織的戰(zhàn)略思想、目標、任務、核心價值觀念等傳遞給員工，使之成為指導員工行為的價值標準。人力資源管理應依照組織戰(zhàn)略來設定

員工的績效期望和績效指標，在進行績效評估時要重點突出關鍵業(yè)績指標。人力資源部門要明確績效管理的核心是績效激勵，要讓員工能夠自覺自發(fā)地進行績效管理，通過績效管理得以實現(xiàn)員工的進步與組織的成功。

4.2 控制和評估組織變革中的人力資源實踐

組織變革中的人力資源管理實踐主要包括對當前組織中需要改變的一些人力資源政策和制度, 具體來說應當包括人力資源管理的各個方面, 如員工招聘、培訓、選拔晉升的標準、績效考核、薪酬福利、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、辭退等, 人力資源部門面對組織變革必須做好上述工作，控制各項具體業(yè)務的順利進行。另外，不斷進行組織變革計劃執(zhí)行工作的評估，及時總結經(jīng)驗教訓，做好評估反饋工作。必須充分認識到組織變革是動態(tài)的，沒有終點的。在進行組織變革過程中，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時處理。實踐也表明，凡是不成功的組織變革都是對變革中的問題把握不準確，沒能及時克服造成的。結論

環(huán)境的變化要求組織必須進行變革。組織變革的核心是人。組織必須充分認識到人力資源部門在變革過程中所起到的主導和推動作用，人力資源管理應該在組織戰(zhàn)略制定、組織文化塑造、人力資源具體職能管理中做出更大的努力，才能適應不斷變化的組織要求。參考文獻：

[1]（美）托馬斯﹒卡明斯，等，李劍鋒，等譯.組織發(fā)展與變革精要[M].北京:中國人民大學出版社,2003.[2]（美）雷蒙德﹒A﹒諾伊，等，劉昕譯.人力資源管理:贏得競爭優(yōu)勢[M].北京:中國人民大學出版社,2001.[3] 趙曙明，人力資源管理[M].北京:中國人民大學出版社,2005.[4] 趙曙明，基于勝任力模型的人力資源管理研究[J].經(jīng)濟管理,2007,(6)

[5] 張偉強，論企業(yè)變革中的戰(zhàn)略性人力資源管理實施[J].科學管理研究,2006,(4)

[6] 冷秀華，組織轉型中的人力資源管理策略[J].經(jīng)濟論壇,2006,(16)

[7] 彭劍鋒，和諧視覺下的中國人力資源問題[J].人力資源,2007,(3)

（作者簡介：劉樹奎，男，1973-，安徽五河人，講師，碩士，研究方向：人力資源管理，聯(lián)系地址：江蘇省連云港市通灌南路108號 淮海工學院商學院 PC：222001，TEL：***）

第二篇：論組織變革中的人力資源管理

論組織變革中的人力資源管理

內(nèi)容摘要：在全球經(jīng)濟不斷變化的環(huán)境下，組織必須進行變革。組織變革的核心是人的變革。在組織變革過程中，組織對人力資源管理提出了新的要求。人力資源管理可以從戰(zhàn)略上、組織文化上、具體管理職能上來適應組織變革,引導實現(xiàn)組織變革。

關鍵詞：組織變革 人力資源管理 戰(zhàn)略性人力資源管理

1引言

2007年以來，盡管中國經(jīng)濟仍以較快的速度向前發(fā)展，但以美國為首的全球化經(jīng)濟衰退的趨勢不容忽視。經(jīng)濟全球化、科學技術的迅速發(fā)展、社會的轉型、市場競爭的激烈、勞動力性質(zhì)的變化、顧客需求的改變、管理現(xiàn)代化的需要等等內(nèi)外因素，使得組織變革日益成為組織發(fā)展進程中的重要內(nèi)容和特征?！白儭迸c“不變”，對組織而言關鍵是“人”。組織變革說到底就是人的變革。組織變革的方式多種多樣，比如組織進行戰(zhàn)略變革、任務和技術變革、變革組織設計、變革文化、改變行為等，但不管哪一種類型的變革，要想取得成功，都必須依賴于人力資源管理。可以說，人力資源管理在組織變革中起到主導和推動作用。當前新形勢下組織變革對人力資源管理有哪些要求，人力資源管理在組織變革中的作用以及人力資源管理工作如何適應組織變革等問題成了本文研究的主要內(nèi)容。組織變革對人力資源管理的要求

2.1 戰(zhàn)略性人力資源管理

戰(zhàn)略性人力資源管理（Strategic Human Resources Management）是有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標的各種活動。戰(zhàn)略性人力資源管理將促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施作為所有人力資源管理活動的根本目的，強調(diào)以整合的方式統(tǒng)籌環(huán)境、戰(zhàn)略等因素，從企業(yè)整體合作的角度系統(tǒng)思考人力資源管理的相關問題，以實現(xiàn)系統(tǒng)化的有效管理并創(chuàng)造出一種協(xié)同效果。

美國管理學專家杰弗里﹒格格教授認為，戰(zhàn)略性人力資源管理更具有變革性，人力資源部在更多地扮演改革的角色，保證內(nèi)部機制促進適當?shù)母母?，從而幫助組織確定和適應外部環(huán)境中比較大的挑戰(zhàn)。人力資源部應幫助組織形成應對變革和利用變革的能力，確保公司的愿景宣言能夠轉化為具體行動；人力資源部應成為持續(xù)變革的推動者，通過流程重組和文化再造來增強公司的變革能力。

實踐表明，很多大公司都已經(jīng)將人力資源部作為公司重要的戰(zhàn)略職能部門，人力資源部在參與公司制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略方面起到越來越重要的作用。

2.2 人力資源管理密切配合組織變革

在組織變革中，人力資源部門必須是一個期望變革并深刻了解變革必要性的組織，人力資源部門必須理解變革的過程，積極參與變革進程的制定和執(zhí)行，密切配合領導變革的管理者，幫助那些相對保守害怕變革的管理者。人力資源部要幫助管理者意識到，與抵抗變革相比，人們更抵抗因為變革而經(jīng)常使用的組織管理嚴密的方法。人力資源專業(yè)人員應當是具有改革和新思維的積極倡導者，能夠在最大程度上服務于公司全體員工，盡可能讓每個人都積極投身于變革之中。當然，在組織變革中，人力資源部門要避免自認為變革代理人。人力資源部門中如果想把自己關于變革的想法強加給他人，最終會損害自己所服務的組織的利益。

2.3 人力資源管理自身進行變革

人力資源管理變革，即改變?nèi)肆Y源管理模式，對原有人力資源部門進行整合，對人力資源管理流程進行改造，對人力資源部門員工提出新的能力素質(zhì)要求。真正實現(xiàn)人力資源部以全新的面貌投入到組織變革中來，并成為組織變革強有力的推動者和引導者。這就要求人力資源部經(jīng)理能夠以大局為重，全面理解組織變革作用及流程，深入貫徹組織既定的戰(zhàn)略變革路線，不以私人利益為重，充分考慮現(xiàn)有人力資源與組織的匹配程度，做好人力資源規(guī)劃

與預測工作，主動變革，為組織成功變革做出應有的貢獻。人力資源管理工作的具體內(nèi)容要緊密結合組織變革，率先做出適當?shù)恼{(diào)整，并作用于公司整體變革。可以說，在應對組織變革方面，人力資源管理自身變革的好與壞直接決定了組織變革的成敗。人力資源管理在組織變革中的作用

組織變革的戰(zhàn)略難點就在于如何使人們在變革過程中對組織產(chǎn)生認同, 并全力以赴地投入。實際上, 組織的變革來自于組織中的個體行為的變化, 組織行為的改變首先是信念的作用結果。因而,人力資源管理在組織變革中的作用遠遠不只是調(diào)整幾個工作崗位、進行幾次員工培訓、或根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標來規(guī)劃人力資源的工作, 而是要更主動地參與組織戰(zhàn)略的遠景規(guī)劃, 并將它有效地傳達給組織中的員工, 通過與員工的深度溝通, 改變他們的觀念,使之主動地投入變革。基于此, 人力資源部門在組織變革中所起的作用主要有以下幾個方面:

3.1 幫助組織形成變革遠景并確保全員參與變革

組織變革總是始于變革遠景和戰(zhàn)略, 如果沒有合理的方向, 組織就不能實現(xiàn)合理的變革。組織的競爭歸根結底是人才的競爭，人力資源部的目的就是吸引、開發(fā)、激勵和留住人才，這就要求人力資源部門成為組織中起主導作用的部門。面對變革，來自個人的阻力是最困難的因素。在變革過程中，員工會對自己的未來感到擔憂，必須加強組織內(nèi)部溝通，讓員工充分理解變革有助于員工的感受得到關注和理解。變革領導團隊和整個人力資源部門都應成為組織變革的核心圈, 通過這個核心圈來影響外圍的組織內(nèi)的其他員工。人力資源專業(yè)人員需要將組織的遠景與員工需求相聯(lián)系,了解員工對組織合理的欲求和期望, 并將這些訴諸于變革,讓員工對組織產(chǎn)生認同。在變革中，只有員工在對自己有影響的事情上享有發(fā)言權，員工才會主動參與到變革中來。

3.2 協(xié)助制定變革計劃

組織在確立遠景之后, 還需要將它轉化為具體的、可實現(xiàn)的變革計劃。大多數(shù)組織中的人力資源經(jīng)理在把組織的戰(zhàn)略和目標轉化為具體的人力資源目標并以此實現(xiàn)組織變革遠景的能力方面存在局限性。這也正是當前國內(nèi)很多公司對人力資源部工作不滿意的主要原因。人力資源部門應該能夠在組織變革中激活人力資源體系, 使之與組織變革的要求相一致, 最大程度地減少因人員因素而產(chǎn)生的變革阻力；在制定變革計劃時，要協(xié)調(diào)好各個方面的關系，平衡變革中相互沖突的一系列因素；化阻力為動力，制定出科學有序的變革計劃。

3.3 有力執(zhí)行變革計劃

計劃制定后，要向全體員工進行宣導，讓員工都能清楚自己在變革中所能起到的積極作用。人力資源部門要采取相應的管理工具、管理措施來落實變革計劃，立爭將變革中可能遇到的阻力提前消化，使變革按照計劃的規(guī)定有序進行。執(zhí)行力如何直接決定了變革的成敗。人力資源部門在面對變革時必須進行強有力的業(yè)務執(zhí)行，不能遇到困難就退縮。

3.4 高效配置人力資源,促進組織變革

高效配置組織人力資源是人力資源管理的基本職能,把組織中的人力資源安排到最合適的崗位上,發(fā)揮員工的最大潛能,實現(xiàn)員工與組織的共同成長是人力資源部門的核心工作。面對組織變革，人力資源部要根據(jù)組織需要做好現(xiàn)有人力資源的安排，引進新的人才，必要的話通過獵頭公司或人力資源外包來解決相關問題，促進組織變革。組織變革中的人力資源管理

4.1 制定并實施基于組織戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略

變革過程中組織的戰(zhàn)略和定位會發(fā)生重大變化，人力資源部門的職能也要相應變化。人力資源部門既是組織戰(zhàn)略的執(zhí)行者，也是組織戰(zhàn)略決策的參與者和主導者。人力資源部門必須參與組織戰(zhàn)略規(guī)劃和制定，傳播人力資源管理技術，推動員工溝通，作為高層主管的咨詢顧問、戰(zhàn)略業(yè)務伙伴、管理職能專家和變革倡導者。組織戰(zhàn)略轉型是為了創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)

勢, 那么人力資源戰(zhàn)略目標也是如此, 它是在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的制定以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)獲得并保持競爭優(yōu)勢。人力資源戰(zhàn)略必須與組織戰(zhàn)略密切結合起來，將人力資源管理與組織戰(zhàn)略目標的重要方面加以協(xié)同分析與規(guī)劃，真正實現(xiàn)人力資源管理與組織戰(zhàn)略的有機結合。因此，人力資源戰(zhàn)略的制定必須要對組織變革過程中可能引發(fā)的人力資源問題有足夠的重視和對策準備，如：組織重新設計，主營業(yè)務的調(diào)整、兼并重組、薪酬模式的調(diào)整、績效考核的改變等。

4.2 構建支持組織戰(zhàn)略的組織文化

組織文化是組織所有成員的共同價值觀和行為規(guī)范體系是組織經(jīng)營宗旨的集中體現(xiàn)。組織文化是引導員工的工作行為圍繞達成組織戰(zhàn)略目標方向的框架體系。實際上,組織變革的重要內(nèi)容之一就是變革文化,其目的在于建立與組織的新目標、新價值觀相吻合和同步的“高參與”型的組織文化。組織變革涉及到人們思想上的深刻變革。人力資源部門要把組織變革作為組織文化重塑的契機，形成一種全新的組織文化，來引導、影響員工。人力資源部門作為組織文化制定和宣傳的發(fā)動機，必須構建能夠支持組織戰(zhàn)略的組織文化。組織成功變革的一個重要前提就是使員工的期望與企業(yè)的使命、愿景、價值觀及戰(zhàn)略目標達成一致，這需要人力資源部門做大量有效的工作，因為組織文化不是一天就能形成的。

4.3 實行全球化的人力資源招聘與配置

全球化經(jīng)濟的一個重要體現(xiàn)就是人員流動的自由性。組織在引進人才方面必須能夠放遠全球，去正確的地方，用正確的方法，找到合適的人。人力資源管理必須明確組織所需要的人才標準，做好人力資源預測工作，實現(xiàn)人力資源供需平衡，優(yōu)化人力資源配置，真正做到人盡其才。人力資源管理要推行以支持組織戰(zhàn)略實施為導向的培訓和發(fā)展策略，強化變革過程中的培訓工作，減輕員工因為變革產(chǎn)生的心理壓力，讓人才在組織內(nèi)能夠發(fā)揮出最大作用，并使員工技能隨著組織的發(fā)展不斷提升。在人力資源配置方面，要做到能者上，庸者下，不浪費人才，不錯用人才；要營造出一個競爭環(huán)境，增強員工的競爭意識、危機意識、責任意識、終身學習的意識，使員工明白只有勇于創(chuàng)新，不斷進取，才能更符合組織的要求；要廣泛和員工溝通，及時了解員工心理動態(tài)，滿足員工需要，讓員工個人與組織同步成長。

4.4 建立與組織變革目標相適應的人力資源管理程序

新的組織需要新的管理程序與之相適應。而人力資源管理程序是管理程序中最重要、也是最復雜的。因為它面對的不是靜態(tài)的物或事, 而是動態(tài)的人。只有當組織適應了新的管理程序, 組織的變革才算獲得初步成功。組織變革本身是一個動態(tài)的過程, 它只有起點而沒有終點, 因而, 它與傳統(tǒng)的靜態(tài)組織的最大差別在于它要求管理者和員工必須能根據(jù)不斷變化的條件和環(huán)境做出改變。因此, 在動態(tài)的組織變革中,人力資源管理者必須建立起柔性的、適應性的管理程序, 這個管理程序必須注意橫向過程的整合, 使員工對顧客的響應能夠更加靈活、自主和迅速, 而不是受制于缺乏彈性的管理程序。

4.5 進行與組織變革目標相一致的薪酬管理與績效管理

薪酬管理與績效管理是人力資源管理兩大核心功能，直接決定了組織變革的成敗。在變革過程中，薪酬模式的調(diào)整會遇到很大的阻力和壓力，因為薪酬的具體情況是員工們最關心的事情之一。人力資源部門要依據(jù)科學的方法，在充分進行市場調(diào)研的基礎上，在不增加組織人力資源成本的前提下，實施以工作績效為核心的薪酬制度。薪酬可以通過作用于員工個人、工作團隊和組織整體來創(chuàng)造出與組織變革相適應的內(nèi)部和外部氛圍，從而有效推動組織變革。組織可以采用自助式的薪酬模式，即：員工根據(jù)自己的個性特征、工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作業(yè)績狀況在組織允許的條件下來選擇薪酬構成，靈活性和彈性非常明顯。績效管理是管理者確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標保持一致的過程。組織的績效管理通過科學、合理的績效管理系統(tǒng)設計，把組織的戰(zhàn)略思想、目標、任務、核心價值觀念等傳遞給員工，使之成為指導員工行為的價值標準。人力資源管理應依照組織戰(zhàn)略來設定

員工的績效期望和績效指標，在進行績效評估時要重點突出關鍵業(yè)績指標。人力資源部門要明確績效管理的核心是績效激勵，要讓員工能夠自覺自發(fā)地進行績效管理，通過績效管理得以實現(xiàn)員工的進步與組織的成功。

4.2 控制和評估組織變革中的人力資源實踐

組織變革中的人力資源管理實踐主要包括對當前組織中需要改變的一些人力資源政策和制度, 具體來說應當包括人力資源管理的各個方面, 如員工招聘、培訓、選拔晉升的標準、績效考核、薪酬福利、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、辭退等, 人力資源部門面對組織變革必須做好上述工作，控制各項具體業(yè)務的順利進行。另外，不斷進行組織變革計劃執(zhí)行工作的評估，及時總結經(jīng)驗教訓，做好評估反饋工作。必須充分認識到組織變革是動態(tài)的，沒有終點的。在進行組織變革過程中，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時處理。實踐也表明，凡是不成功的組織變革都是對變革中的問題把握不準確，沒能及時克服造成的。結論

環(huán)境的變化要求組織必須進行變革。組織變革的核心是人。組織必須充分認識到人力資源部門在變革過程中所起到的主導和推動作用，人力資源管理應該在組織戰(zhàn)略制定、組織文化塑造、人力資源具體職能管理中做出更大的努力，才能適應不斷變化的組織要求。參考文獻：

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[6] 冷秀華，組織轉型中的人力資源管理策略[J].經(jīng)濟論壇,2006,(16)

[7] 彭劍鋒，和諧視覺下的中國人力資源問題[J].人力資源,2007,(3)

（作者簡介：劉樹奎，男，1973-，安徽五河人，講師，碩士，研究方向：人力資源管理，聯(lián)系地址：江蘇省連云港市通灌南路108號 淮海工學院商學院 PC：222001，TEL：***）

第三篇：案例組織變革條件下的人力資源管理X

案例：組織變革條件下的人力資源管理

[主題]: 企業(yè)的發(fā)展不可能靠同一批人而完成其成長的使命。

[案例]：

道成集團公司地處我國西部某省會城市，以貿(mào)易起家，后進入生產(chǎn)領域，是一家集生產(chǎn)，銷售于一體的生產(chǎn)性企業(yè)，其產(chǎn)品主要出口歐美及日本地區(qū)。

公司成立于1990年，一人（A）創(chuàng)業(yè)，注冊資金50萬人民幣。后以合伙人承諾引入其同學（B）為股東。隨后，相繼以股權承諾引入高層管理人員3人（C、D、E），1992年，最后一位高管人員進入公司，形成董事長兼總經(jīng)理，四位副總的核心管理團隊。

（注1：無論是對合伙人，還是股權承諾，A并未與其他4人形成具體的契約關系；同時，其他四人也未曾以任何現(xiàn)金、實物等作實質(zhì)性投入）

2005年，公司總資產(chǎn)1.6億，員工510人，實現(xiàn)銷售收入1.2億，利潤1100萬（毛利），生產(chǎn)能力行業(yè)第五，銷售收入行業(yè)第四。

2005年4月,公司聘請咨詢機構，尋求外部專家解決方案。

…… 公司迅速發(fā)展

2008年, 公司形成集團化管理，在三個省投資設廠3個億，跨省經(jīng)營，公司總資產(chǎn)達到4.5億，員工1200人，實現(xiàn)銷售收入4.2億，利潤5500萬，生產(chǎn)能力升至行業(yè)第二，銷售收入行業(yè)第一。

[公司組織結構]：2005年公司組織結構

[高層背景]：

A： 現(xiàn)年40歲，大學本科畢業(yè)，外貿(mào)專業(yè)。創(chuàng)業(yè)前曾就職于省外貿(mào)公司，行政

科級干部?，F(xiàn)任公司董事長兼總經(jīng)理，主管營銷。

B:現(xiàn)年39歲，大專畢業(yè)，財會專業(yè)，與A為中學同學。加入公司前曾就職于

政府機關，從事行政工作。現(xiàn)任公司副總，主管財務。

C:現(xiàn)年43歲，大專畢業(yè)，中文專業(yè)。加入公司前曾就職于某國營企業(yè)下屬三

產(chǎn)文化傳播公司,任總經(jīng)理?，F(xiàn)任公司副總，主管人事行政。

D： 現(xiàn)年40歲，大專畢業(yè)。加入公司前曾就職于某國營企業(yè),任團委書記。現(xiàn)

任公司副總，主管生產(chǎn)。

E:現(xiàn)年45歲，大專畢業(yè)。加入公司前曾就職于某國營企業(yè),任總經(jīng)理?，F(xiàn)任

公司副總，主管融資、上市。

[管理現(xiàn)狀]：

公司從貿(mào)易起家，依賴其融資的優(yōu)勢，進入一成長性非常好，平均利潤回報行業(yè)。近幾年，得力于其國際化營銷戰(zhàn)略的成功，避開了國內(nèi)市場的競爭，迅速發(fā)展，成為行業(yè)領先企業(yè)。但隨著企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)面臨著成長和管理兩重困惑。

一、面對成長，由于國際市場的強勁需求，和中國企業(yè)生產(chǎn)成本的優(yōu)勢，中國已經(jīng)成為該產(chǎn)業(yè)的全球生產(chǎn)供應基地。不斷大資本行業(yè)進入。因此，要想保持行業(yè)領先地位，要求企業(yè)必須不斷的融資，建廠，在產(chǎn)品原料主要產(chǎn)地戰(zhàn)略布局，跨地經(jīng)營。

二、面對管理，公司的快速成長對經(jīng)營層提出了更高的要求。長期以來，公司重發(fā)展，忽視管理，經(jīng)歷了十幾年的成長，公司在各項管理上缺乏像樣的規(guī)章制度，甚至連一套基本的薪酬制度都沒有。在生產(chǎn)上，采購成本不斷增加，產(chǎn)品質(zhì)量問題不斷，甚至出現(xiàn)了國外銷售因質(zhì)量問題，被大客戶降低供應商信任等級的事件。在融資建廠，擴大經(jīng)營的壓力下，財務成本壓力越來越大。而企業(yè)原有的國際市場銷售優(yōu)勢，也因產(chǎn)能不足、質(zhì)量問題、行業(yè)競爭等面臨著競爭對手不斷蠶食的壓力。

三、在人力資源方面，公司面臨著，高層經(jīng)營團隊專業(yè)能力不足，行業(yè)人力資源供給缺乏，新人培養(yǎng)需要時間的困惑。只能是采取一邊培養(yǎng)人才，一邊應對成長的策略。

四、2008年組織結構：為了支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在產(chǎn)業(yè)原料生產(chǎn)地投資設廠，跨地生產(chǎn)、統(tǒng)一營銷，公司必須形成集團性構架；其生產(chǎn)系統(tǒng)分別在其他兩省成立獨立法人結構的生產(chǎn)企業(yè)，形成獨立采購，獨立生產(chǎn)，統(tǒng)一銷售的管理格局。生產(chǎn)系統(tǒng)組織機構示下：

[案例問題]:

1.2005年企業(yè)發(fā)展面臨的困惑是什么？

2.2005年企業(yè)的組織結構中存在的問題是什么？

3.從2005年到2008年，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的客觀要求下形成的生產(chǎn)單位的快速

擴張對經(jīng)營管理當局提出什么樣的挑戰(zhàn)？

4.面對企業(yè)的發(fā)展，如何通過組織結構的調(diào)整支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和解決人力

資源管理問題？

5.詳細分析以上問題的主要特征，同時提出具體的解決方案？