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第一篇：案例組織變革條件下的人力資源管理X

案例：組織變革條件下的人力資源管理

[主題]: 企業(yè)的發(fā)展不可能靠同一批人而完成其成長的使命。

[案例]：

道成集團公司地處我國西部某省會城市，以貿(mào)易起家，后進入生產(chǎn)領(lǐng)域，是一家集生產(chǎn)，銷售于一體的生產(chǎn)性企業(yè)，其產(chǎn)品主要出口歐美及日本地區(qū)。

公司成立于1990年，一人（A）創(chuàng)業(yè)，注冊資金50萬人民幣。后以合伙人承諾引入其同學（B）為股東。隨后，相繼以股權(quán)承諾引入高層管理人員3人（C、D、E），1992年，最后一位高管人員進入公司，形成董事長兼總經(jīng)理，四位副總的核心管理團隊。

（注1：無論是對合伙人，還是股權(quán)承諾，A并未與其他4人形成具體的契約關(guān)系；同時，其他四人也未曾以任何現(xiàn)金、實物等作實質(zhì)性投入）

2005年，公司總資產(chǎn)1.6億，員工510人，實現(xiàn)銷售收入1.2億，利潤1100萬（毛利），生產(chǎn)能力行業(yè)第五，銷售收入行業(yè)第四。

2005年4月,公司聘請咨詢機構(gòu)，尋求外部專家解決方案。

…… 公司迅速發(fā)展

2008年, 公司形成集團化管理，在三個省投資設廠3個億，跨省經(jīng)營，公司總資產(chǎn)達到4.5億，員工1200人，實現(xiàn)銷售收入4.2億，利潤5500萬，生產(chǎn)能力升至行業(yè)第二，銷售收入行業(yè)第一。

[公司組織結(jié)構(gòu)]：2005年公司組織結(jié)構(gòu)

[高層背景]：

A： 現(xiàn)年40歲，大學本科畢業(yè)，外貿(mào)專業(yè)。創(chuàng)業(yè)前曾就職于省外貿(mào)公司，行政

科級干部?，F(xiàn)任公司董事長兼總經(jīng)理，主管營銷。

B:現(xiàn)年39歲，大專畢業(yè)，財會專業(yè)，與A為中學同學。加入公司前曾就職于

政府機關(guān)，從事行政工作?，F(xiàn)任公司副總，主管財務。

C:現(xiàn)年43歲，大專畢業(yè)，中文專業(yè)。加入公司前曾就職于某國營企業(yè)下屬三

產(chǎn)文化傳播公司,任總經(jīng)理?，F(xiàn)任公司副總，主管人事行政。

D： 現(xiàn)年40歲，大專畢業(yè)。加入公司前曾就職于某國營企業(yè),任團委書記?，F(xiàn)

任公司副總，主管生產(chǎn)。

E:現(xiàn)年45歲，大專畢業(yè)。加入公司前曾就職于某國營企業(yè),任總經(jīng)理?，F(xiàn)任

公司副總，主管融資、上市。

[管理現(xiàn)狀]：

公司從貿(mào)易起家，依賴其融資的優(yōu)勢，進入一成長性非常好，平均利潤回報行業(yè)。近幾年，得力于其國際化營銷戰(zhàn)略的成功，避開了國內(nèi)市場的競爭，迅速發(fā)展，成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。但隨著企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)面臨著成長和管理兩重困惑。

一、面對成長，由于國際市場的強勁需求，和中國企業(yè)生產(chǎn)成本的優(yōu)勢，中國已經(jīng)成為該產(chǎn)業(yè)的全球生產(chǎn)供應基地。不斷大資本行業(yè)進入。因此，要想保持行業(yè)領(lǐng)先地位，要求企業(yè)必須不斷的融資，建廠，在產(chǎn)品原料主要產(chǎn)地戰(zhàn)略布局，跨地經(jīng)營。

二、面對管理，公司的快速成長對經(jīng)營層提出了更高的要求。長期以來，公司重發(fā)展，忽視管理，經(jīng)歷了十幾年的成長，公司在各項管理上缺乏像樣的規(guī)章制度，甚至連一套基本的薪酬制度都沒有。在生產(chǎn)上，采購成本不斷增加，產(chǎn)品質(zhì)量問題不斷，甚至出現(xiàn)了國外銷售因質(zhì)量問題，被大客戶降低供應商信任等級的事件。在融資建廠，擴大經(jīng)營的壓力下，財務成本壓力越來越大。而企業(yè)原有的國際市場銷售優(yōu)勢，也因產(chǎn)能不足、質(zhì)量問題、行業(yè)競爭等面臨著競爭對手不斷蠶食的壓力。

三、在人力資源方面，公司面臨著，高層經(jīng)營團隊專業(yè)能力不足，行業(yè)人力資源供給缺乏，新人培養(yǎng)需要時間的困惑。只能是采取一邊培養(yǎng)人才，一邊應對成長的策略。

四、2008年組織結(jié)構(gòu)：為了支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在產(chǎn)業(yè)原料生產(chǎn)地投資設廠，跨地生產(chǎn)、統(tǒng)一營銷，公司必須形成集團性構(gòu)架；其生產(chǎn)系統(tǒng)分別在其他兩省成立獨立法人結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)企業(yè)，形成獨立采購，獨立生產(chǎn)，統(tǒng)一銷售的管理格局。生產(chǎn)系統(tǒng)組織機構(gòu)示下：

[案例問題]:

1.2005年企業(yè)發(fā)展面臨的困惑是什么？

2.2005年企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中存在的問題是什么？

3.從2005年到2008年，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的客觀要求下形成的生產(chǎn)單位的快速

擴張對經(jīng)營管理當局提出什么樣的挑戰(zhàn)？

4.面對企業(yè)的發(fā)展，如何通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和解決人力

資源管理問題？

5.詳細分析以上問題的主要特征，同時提出具體的解決方案？

第二篇：民營企業(yè)中人力資源管理的作用

民營企業(yè)中人力資源管理的作用

民營企業(yè)的迅速發(fā)展對人力資源的管理提出了新的要求，處于發(fā)展成熟期的民營企業(yè)“老板”也認識到在眾多資源中，人作為一種資源的重要性；企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才和人力資源的有效配置；能否成功擁有優(yōu)秀的人力資源，關(guān)系到能否擁有未來的市場；擁有一流的人力資源管理者，將是提高企業(yè)競爭力的重要關(guān)鍵因素之一。

這正是給每一個人力資源主管提出了新的課題，即如何在企業(yè)中發(fā)揮作用？如何為企業(yè)選人、育人、用人、留人？如何為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持！就個人工作實踐中的體會做為一名人力資源主管在民營企業(yè)中更好地發(fā)揮作用，主要應做好如下工作：

1、人力資源主管要將精力用在戰(zhàn)略性的人力資源管理工作規(guī)劃、人力資源配置、選人、育人、留人、用人的策略及制度建設等方面，不能將主要精力用在煩瑣的人事和行政工作事務上。在整體實施中，人力資源主管首先應配置優(yōu)秀的人力資源工作人員，能夠勝任工作，并一人多能、一人多崗，將具體的事務工作以崗位職責形式分配在每一個崗位上，充分授權(quán)要“管到”、“理順”.這樣使人力資源主管把大部分精力放在研究預測、分析、溝通、制定計劃落實方面。提高人力資源部門的威信，充分發(fā)揮人力資源部門的作用。

2、人力資源主管不僅要健全、完善人事管理制度，更重要的是有效地執(zhí)行，并敢于堅持原則，敢于碰硬、堅持公開公平公正，堅持制度面前人人平等。人事管理制度的涉及面最廣、運用最多，無法想象一個很多員工遲到、早退和脫崗的公司能實現(xiàn)人力資源的深層次管理。定制度容易，執(zhí)行并始終如一地執(zhí)行很艱難，尤其是在民營企業(yè)中當涉及到一些“關(guān)果鍵人物”的違紀，如何處理？對人力資源主管、人事制度的有效執(zhí)行是一個考驗，也是所有民營企業(yè)中敏感的一個問題。人力資源主管要堅信正氣必定戰(zhàn)勝邪氣，同時主動和老板溝通，得到老板的理解和大力支持，只要是為了公司的利益，為了有效地執(zhí)行制度，為了提升管理水平，只要是有老板的支持，就要堅持到底，這樣就會提高了人力資源管理者的威信，改變了員工對人力資源主管的看法，提升了員工執(zhí)行制度的自覺性。做為一個人力資源主管，首先要堅持原則，堅持在制度面前人人平等，堅持正人先正已，敢于剎歪風，還要善于溝通和交流，講究溝通技巧才能更好地在企業(yè)中發(fā)揮作用。

3、人力資源部門是一個職能服務部門，如何讓老板認識到企業(yè)各種目標的實現(xiàn)都與人力資源部的工作息息相關(guān)，這是人力資源主管發(fā)揮作用的主要方面。比如說企業(yè)的經(jīng)營目標，在進行經(jīng)營狀況分析時，要分解出市場調(diào)研報告、市場覆蓋率、競爭對手狀況、市場前景預則、工作效率和客戶滿意度等等，這些都關(guān)系到經(jīng)營業(yè)績，無一例外與員工的知識、技能、態(tài)度、行為思想觀念和思維方法有關(guān)，這些都離不開人力資源部門的工作，即人力資源部門在選人上，選到優(yōu)秀的人才。如果人力資源部門只是被動地執(zhí)行命令，而在這些

方面都提不出建設性的意見，不能幫助業(yè)務部門解決實際問題，人力資源部門發(fā)揮作用也就無從說起。所以，在為企業(yè)的選人和人力資源配置上下功夫，不選最優(yōu)，只選最合適的人，做到崗、職、人員相匹配，對有潛力、基礎(chǔ)素質(zhì)好的年青人想辦法多培養(yǎng)，引導并建議啟用，幫助業(yè)務部門、生產(chǎn)部門解決一些涉及到人員方面的棘手問題。真正實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換，人力資源主管從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的背景下來思考和研究問題，要了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、影響業(yè)績的原因，對企業(yè)存在的問題發(fā)展方向，面臨的挑戰(zhàn)和機遇有清醒的認識，才有可能為業(yè)務部門提供有益的幫助。在公司的高層會議上，從人力資源的角度提出提高公司業(yè)績的建議，使老板認識到人力資源部門的重要性。

4、人力資源主管要想更好地在企業(yè)中發(fā)揮作用，必須熟悉企業(yè)生命周期的管理，并根據(jù)不同階段、調(diào)整人力資源策略，對企業(yè)在什么時期用什么樣的人，什么崗位用什么樣的員工了如指掌，并為企業(yè)儲備各類人才，建立人才梯隊。這是一項艱巨又在短時間不能見效的工作，這就需人力資源部門以制度的形式確定部門經(jīng)理都有義務培養(yǎng)助手和后備干部，正如我服務過的企業(yè)在制度里規(guī)定：“一個正職管理人員在本崗位工作二年如不能培養(yǎng)出合適的助手或后備干部就不是一個稱職的管理者”，制定人才標準，使每一個管理者都在為企業(yè)的人才工程做貢獻，而組織牽頭的部門就是人力資源部。這項工作是企業(yè)百年大計的工作，是企業(yè)發(fā)展有后勁和競爭力的保證。

5、人力資源主管發(fā)揮作用重要的一環(huán)是溝通交流、協(xié)調(diào)的藝術(shù)，涉及到三個方面： 一是和老板（頂頭上司）的溝通，讓老板認識到人力資源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力資源主管做了什么工作，有什么業(yè)績，在溝通協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，用數(shù)字、業(yè)績說話，各方面工作做好，業(yè)績突出，任何一個老板也會支持人力資源部門工作的。

二是要和各職能部門，生產(chǎn)、業(yè)務部門溝通交流，協(xié)調(diào)，做好服務工作，及時滿足各部門的正當需求；為各部門的工作提供人力資源方面的支持。

三是和員工的溝通，解答員工的咨詢，這需人力資源工作者具有熟練的業(yè)務和專業(yè)技能，對人事管理制度熟悉，準確及時和員工交流并回答他們提出的問題。做好這三方面的溝通協(xié)調(diào)，再有優(yōu)異的工作業(yè)績做支撐，人力資源部門的威信就會大大提高，同時其作用也就得到充分發(fā)揮。

綜上所述，可以看出民營企業(yè)中人力資源主管要發(fā)揮作用重要的是做出優(yōu)良的業(yè)績，做好服務并進行有效的溝通，得到老板、同事、員工的認同和支持，才能更好地發(fā)揮作用。

第三篇：論IT項目的人力資源管理

論IT項目的人力資源管理

摘要：

現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力往往是由企業(yè)所擁有的人力資源決定，而在軟件開發(fā)這樣的行業(yè)當中，人才的作用更是顯得關(guān)鍵。人力資源管理是軟件企業(yè)管理的核心工作，將人員合理的分配的各個開發(fā)團隊中，在各個開發(fā)團隊之間進行人員的協(xié)調(diào)是保證軟件項目順利完工的前提條件。如何充分發(fā)揮“人”的作用，對于項目的成敗起著至 關(guān)重要的作用。

關(guān)鍵字：人力資源、項目管理、IT項目

引言

項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個參與項目人員的作用，讓項目的所有相關(guān)人員能夠在可控狀態(tài)下有條不紊的進行項目的開發(fā)活動。人力資源管理包括組織和管理項目團隊所需的所有過程。項目團隊由為完成項目而承擔了相應的腳色和責任的人員組成，團隊成員應該參與大多數(shù)項目計劃和決策工作。項目團隊成員的早期參與能在項目計劃過程中增加專家意見和加強項目的溝通。項目團隊成員就是項目的人力資源。

IT項目的人力資源管理是將企業(yè)中的系統(tǒng)分析師、軟件設計師、程序員、軟件測試員和配置管理人員等組織到一起進行項目開發(fā)的過程。IT項目的人力資源管理的主要過程包括如下幾個方面：

1、人員組織計劃編制：

項目經(jīng)理在項目啟動后，就需要進行項目的計劃，其中人員組織的計劃是項目計劃的重要內(nèi)容。項目經(jīng)理在完成了項目規(guī)模的估計，制定了項目進度計劃的同時需要制 定項目人員計劃。項目人員的安排直接影響項目的進度安排，這兩者之間相互影響和制約。但是在制定計劃的時候還只能定義出需要什么角色的人和需要多少人，而 不能定出具體參加項目的時候人員的名字。在矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中，人員的安排是很靈活的，不同的項目之間存在著人力資源的相互競爭。在制定人力資源的計劃時，需要綜合衡量人員的成本、生產(chǎn)效率與利用率。對各種崗位人員的能力要求要針對崗位的需求來制定，人員的要求不要過高，以保證剛好適 合崗位的要求為宜，太高的話會提高人力成本，低了又不能滿足項目的要求。當然，在具體挑選人員的時候不一定能夠找到稱心如意的，總的原則應該是在保證技能 要求的同時，盡量降低人力成本，同時還需要綜合考察人員的責任心、職業(yè)道德和團隊合作能力。

在制定計劃的時候還需要注意相關(guān)人員的進入項目的時間。在IT項目的早期，以項目經(jīng)理和系統(tǒng)分析師為主，進行項目計劃、客戶接洽和需求分析等前期工作。進入 設計階段后，以軟件架構(gòu)師和軟件設計師的工作為主。編程階段則以設計

人員、編程人員和測試人員為主。在系統(tǒng)部署和試運行階段則以系統(tǒng)工程師和售后工程師工 作為主。在整個項目過程中，項目的配制管理人員和測試人員的工作雖然是一直持續(xù)著的，但是工作量還是有輕重，在工作量不多的時候，可以將部分暫時閑置人員 歸還給原來的部門，以減少人員的等待損耗。

2、項目團隊組建

在制定了人力資源組織計劃后，就需要按照計劃招聘相應的人員組建成開發(fā)團隊。在矩陣式的組織中，項目經(jīng)理需要到相關(guān)部門挑選開發(fā)人員，這其實是一個內(nèi)部招聘 的過程，如果在組織內(nèi)找不到合適的人員，項目經(jīng)理還需要從社會上招聘所需的人員。在招聘過程中，首先是要選擇或招募到正確的人，承認招聘是有成本的，也應 該在招聘上做充分的準備。對人員考察的重點不僅僅是具備的知識技能，而更多應該是針對其個人性格，價值觀，協(xié)作和溝通能力，自我學習能力方法的考察。個人 的工作習慣不是一朝一夕形成的，而習慣形成又依賴平時的工作和生活的態(tài)度，態(tài)度決定一切;其次才是理解和自我學習能力，然后才是現(xiàn)有的知識和技能。

由于每個項目成員都有的各自的特長和性格特點，必須要充分考慮項目成員的技能情況和性格特點為他們分配正確的工作，同時還需要考慮項目成員的工作興趣和愛 好。盡量發(fā)揮項目成員特長，讓每個人從事自己喜愛的工作崗位是項目經(jīng)理進行工作分配要考慮的問題。各項目成員的知識技能評估，個性特點分析，優(yōu)點和缺點是 要事先分析和考慮的內(nèi)容。

項目團隊的組建是否合理，項目相關(guān)人員是否滿足項目的需求，是項目能夠順利進行的關(guān)鍵，找錯了人或者是將人放在錯誤的位置都可能會導致項目的失敗。

3、項目團隊管理

我國歷史上有過很多的以少勝多的戰(zhàn)爭。如著名的“官渡之戰(zhàn)”、“洄水之戰(zhàn)”都是以少勝多的典范?？梢钥闯龃騽僬?，軍隊的數(shù)量固然很重要，但是指揮官卻決定著 軍隊命運。軟件開發(fā)和行軍打仗很類似，同樣的團隊在不同的項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，其團隊精神、項目進度和開發(fā)質(zhì)量可以截然不同。不管個人能力多么強，如果團隊 像一盤散沙，每個人都誰都不服誰，那么這個項目的結(jié)局必然是悲慘的。

項目經(jīng)理在管理IT項目的時候，不是要去監(jiān)視每個開發(fā)人員的做事過程，那種事情應該是監(jiān)工做的。項目經(jīng)理需要從管理制度、項目的目標、工作氛圍和溝通等方面做工作，以保證項目的順利進行。

1)制定良好的規(guī)章制度

所謂強將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個強勁的管理者首先是一個規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面：紀律條例、組織條例、財務 條例、保密條例和獎懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束。

執(zhí) 行規(guī)章制度還有一些考究，破窗理論說明，對于違背規(guī)章制度的行為，應該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風氣、違規(guī)行為就會 滋生、蔓延且繁榮。項目經(jīng)理雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者，但是更應該成為遵守規(guī)章制度的表率。如果項目經(jīng)理自身都難以遵守，如何要求團隊成員做到?

2)建立明確共同的目標

團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對項目的目標和期望值，會有很大的區(qū)別，這是一點也不奇怪的事情。好的項目經(jīng)理善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。

當然，在具體實施需要根據(jù)不同的員工給不同的政策。有些員工努力工作是為了使家人的物質(zhì)生活條件更好一些，那么這類型的員工在進行獎勵的時候應該偏物質(zhì)。而另外一些員工可能覺得事業(yè)上的成就感比金錢更具有吸引力，對于這類員工應該多給他們挑戰(zhàn)和上升的機會。

3)營造積極進取團結(jié)向上的工作氛圍

釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下 來，最后沒有一只能夠出去。企業(yè)里常有一些人，嫉妒別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。

對于項目組中的不知悔改的螃蟹，應該盡早清理出去。對于公司而言，也許歷史尚短，還沒有形成成熟的企業(yè)文化和企業(yè)精神，從而造成大環(huán)境的不良風氣，但是在項目組內(nèi)部，通過大家的一致努力，完全可能營造出一個積極進取團結(jié)向上的工作氛圍。

項目經(jīng)理為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分明公正，對于工作成績突出者一定要讓其精神物質(zhì)雙豐收，對于出工不出力者受到相應的懲罰;讓每個成員承擔 一定的壓力，項目經(jīng)理不應該成為“所有的苦，所有的累，我都獨自承擔”的典型，項目經(jīng)理越輕松，說明管理得越到位;在學術(shù)問題討論上，要民主要平等，不做 學霸不搞一言堂，充分調(diào)動每個成員的積極性。在生活中，項目經(jīng)理需要多關(guān)心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團隊的溫暖。

4)良好的溝通能力是解決復雜問題的金鑰匙

軟 件開發(fā)項目中，需求變更是最難控制的。瀑布開發(fā)模型只適合于一開始時需求就已經(jīng)明確的項目，但是在實際開發(fā)中，特別是信息系統(tǒng)的開發(fā)中，往往到了項目的最 后階段還可能提出需求上的變更。這其中的原因是多方面的，正因為如此，在敏捷開發(fā)方法中才提出了“擁抱變化”這一口號。

在軟件的開發(fā)過程中，設計師 與程序員，程序員與測試人員之間的也需要不斷的溝通。同樣的內(nèi)容，不同的人的理解可能不同，因此就需要開發(fā)人員之間不斷的進行溝通。設計的變更、接口的變 化，會導致編程的改變和測試的改變，如果各方?jīng)]有良好的溝通的話，就可能出現(xiàn)打亂仗的局面。

當項目的質(zhì)量、進度、成本等目標出現(xiàn)變化的時候，項目經(jīng)理必須向公司領(lǐng)導及時匯報情況，決定如何對項目進行調(diào)整。IT項目的延期已經(jīng)是一種普遍現(xiàn)象，在這個時候，項目經(jīng)理就需要協(xié)調(diào)與上層領(lǐng)導和客戶之間的關(guān)系。

總結(jié)

項 目的人力資源管理是一個包括計劃、組建和管理到解散的整個生命周期的管理。加之人的因素在IT項目中的特殊地位，使得IT項目的人力資源管理的作用比在其 他項目更加顯得重要。項目管理在國內(nèi)還處于發(fā)展階段，人力資源管理這個概念在國內(nèi)企業(yè)中也接觸不是太久。由于傳統(tǒng)思想的約束，使得很多西方的人力資源管理 思想在國內(nèi)企業(yè)很難貫穿實行。因此，具有我國特色的人力資源管理是目前大家值得探討的問題。