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海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道策略分析

摘要 :隨著全國(guó)性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營(yíng)銷的主渠道，傳統(tǒng)渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作為我國(guó)家電行業(yè)的龍頭企業(yè)的海爾集團(tuán)如何清楚地認(rèn)識(shí)渠的發(fā)展趨勢(shì)和結(jié)構(gòu)變化，并采取相應(yīng)的措施適應(yīng)或改變渠道，就成為海爾渠道策略的核心問題。通過對(duì)家電業(yè)營(yíng)銷渠道的現(xiàn)狀分析和海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道的發(fā)展與實(shí)證研究，對(duì)海爾集團(tuán)營(yíng)銷策略的調(diào)整和完善提出了建議，即:創(chuàng)新營(yíng)銷觀念;建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，解決)商渠道沖突;構(gòu)建與完善網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道;控制渠道，增強(qiáng)對(duì)新型渠道的博弈能力。

家電行業(yè)是目前國(guó)內(nèi)諸行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)最激烈、市場(chǎng)化程度最高的行業(yè)之一。經(jīng)過20年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已經(jīng)形成了相對(duì)成熟的渠道策略，而所建立的銷售網(wǎng)絡(luò)也為海爾的高速發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。但隨著營(yíng)銷環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴(kuò)張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化，渠道管理中心轉(zhuǎn)向終端市場(chǎng)，渠道成員關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)向關(guān)系型，傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，目前家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)在一定程度上轉(zhuǎn)變?yōu)榍郎细?jìng)爭(zhēng)。面對(duì)這種變化，海爾必須調(diào)整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關(guān)系中把握主動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、家電業(yè)營(yíng)銷渠道的現(xiàn)狀及優(yōu)劣分析

大批量生產(chǎn)的大家電產(chǎn)品營(yíng)銷渠道具有寬闊性和系統(tǒng)性兩個(gè)基本特點(diǎn)，其渠道網(wǎng)絡(luò)大致經(jīng)歷了以下四個(gè)發(fā)展階段:固定銷售渠道階段(20世紀(jì)60年代)、網(wǎng)絡(luò)多元化階段(1990-1994年)、自建網(wǎng)絡(luò)終端階段(1994-1997年)和穩(wěn)定的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)階段(1997年開始至今)。目前，我國(guó)家電營(yíng)銷渠道基本有下面幾種模式:

1.百貨商場(chǎng)家電部。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下產(chǎn)生的白貨商場(chǎng)家電部曾經(jīng)發(fā)揮了不可替代的作用。作為傳統(tǒng)的家電營(yíng)銷渠道，其優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)為:(1)品牌效應(yīng)。經(jīng)過兒十年的發(fā)展，白貨商場(chǎng)家電部在消費(fèi)者的心目中己形成無假貨、質(zhì)量有保證等方面的形象。(2)資金較為充足。由于白貨商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的種類較多，不同種類產(chǎn)品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時(shí)候，可以從其它部門進(jìn)行資金的調(diào)撥。缺點(diǎn)為:經(jīng)營(yíng)機(jī)制老化，遠(yuǎn)沒有形成顧客意識(shí)。

2.批發(fā)商。批發(fā)渠道在家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈的情形下，發(fā)揮了主導(dǎo)作用。這種渠道的優(yōu)點(diǎn)是:(1)能迅速將產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)。批發(fā)商利用其培育的網(wǎng)絡(luò)，能夠迅速將產(chǎn)品鋪設(shè)至下屬的批發(fā)商及零售點(diǎn)。(2)營(yíng)銷費(fèi)用較低。生產(chǎn)商只需在區(qū)域內(nèi)派駐兒名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)與批發(fā)商聯(lián)絡(luò)，可以使生產(chǎn)商節(jié)約大量的營(yíng)銷費(fèi)用。

缺點(diǎn)是:(1)易受批發(fā)商左右，網(wǎng)絡(luò)畸形。當(dāng)批發(fā)商回款、銷售額較高時(shí)，在與)商的談判過程中，會(huì)處于有利的地位。在發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)方面，批發(fā)戶會(huì)比一般網(wǎng)點(diǎn)具有更大的沖動(dòng)性，從面對(duì)現(xiàn)存的網(wǎng)絡(luò)造成沖擊。(2)l商終端控制力度較弱。由于批發(fā)商的素質(zhì)以及其對(duì)下屬網(wǎng)點(diǎn)的控制力度等方面的問題，往往比)商業(yè)務(wù)人員進(jìn)行產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)布置的效果要差的多。

3.品牌專賣店。品牌專賣店是)商針對(duì)于對(duì)自己品牌有好感或有依賴性的目標(biāo)顧客群體而建立的。其中海爾專賣店并不是海爾商自己建立的專賣店，而是海爾的業(yè)務(wù)人員通過在當(dāng)?shù)貙?duì)潛在經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)選而最終選擇的有海爾產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)權(quán)的經(jīng)銷商。專賣店渠道的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在:(1)具有較強(qiáng)的品牌效應(yīng)。(2)可以維持在較高的價(jià)格水平上，利潤(rùn)較高。

缺點(diǎn)為:穩(wěn)定性較差。大部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場(chǎng)發(fā)生不利的變化，最早低價(jià)拋貨的可能性較大，從而使生產(chǎn))商處于不利的位置。

4.國(guó)外連鎖超市。隨著沃爾瑪、家樂福等國(guó)外連鎖超市的進(jìn)入，對(duì)國(guó)內(nèi)的家電營(yíng)銷渠道構(gòu)成一定的影響。由于國(guó)外連鎖超市在國(guó)內(nèi)不同區(qū)域進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)，一旦選擇經(jīng)營(yíng)某品牌家電，則該品牌的市場(chǎng)很容易在國(guó)內(nèi)迅速啟動(dòng)。但由于目前國(guó)外連鎖超市的核心優(yōu)勢(shì)在于口用品的零售，家電部分由于受到專業(yè)人員、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)等方面的制約，其優(yōu)勢(shì)沒有發(fā)揮出來，目前的零售量比較低。

5.國(guó)內(nèi)家電連鎖。以國(guó)美、蘇寧為首的全國(guó)性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國(guó)通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統(tǒng)的以白貨店、批發(fā)商等為主的家電渠道。全國(guó)性的家電連鎖由于專業(yè)經(jīng)營(yíng)、零售量大、商業(yè)品牌以及服務(wù)等方面的優(yōu)勢(shì)，可以從)商處得到更低的價(jià)格以及更優(yōu)惠的機(jī)型，從而在消費(fèi)者心目中形成專業(yè)、低價(jià)格、服務(wù)好的品牌形象，使之成為零售量量大、最有發(fā)展?jié)摿Φ那乐弧５胤叫约译娺B鎖對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者亦形成類似于全國(guó)性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)內(nèi)家電連鎖渠道，其銷量會(huì)得到很快的提升。但由于其過于強(qiáng)大的實(shí)力，使得家電)商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢(shì)。家電連鎖企業(yè)的出現(xiàn)，預(yù)不著中國(guó)家電的商業(yè)流通將進(jìn)入一個(gè)大工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的大規(guī)模、高效、低成本的分銷時(shí)代，是對(duì)中國(guó)家電“小農(nóng)分銷模式”的一種直接否定。在這樣的一個(gè)時(shí)代，所有分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會(huì)退出，行業(yè)集中度將進(jìn)一步提高。據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所對(duì)中國(guó)50個(gè)城市消費(fèi)者的調(diào)查研究表明,2004年消費(fèi)者對(duì)家電專業(yè)連鎖渠道的認(rèn)同持續(xù)上升，有68.2%的消費(fèi)者表T將會(huì)選擇家電專業(yè)連鎖渠道。

6.自建營(yíng)銷渠道。以?TCL為首的家電生產(chǎn)商采用建立自己公司專有渠道的模式。一方面，加強(qiáng)了對(duì)渠道的控制能力，但另一方面，渠道建設(shè)成本很高且自建渠道與現(xiàn)有渠道存在著一定的渠道沖突，協(xié)調(diào)的難度加大。

二、海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道的發(fā)展與實(shí)證研究

海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道的發(fā)展與現(xiàn)狀。海爾的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，經(jīng)歷了一個(gè)由區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)到全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，由全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)再到全球性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過程。發(fā)展初期，海爾集團(tuán)依靠商場(chǎng)銷售到店中店、再到建設(shè)自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽(yù)度。海爾集團(tuán)的多元化產(chǎn)品策略以及在營(yíng)銷上投入雄厚資金，使它在全國(guó)范圍內(nèi)的家電專賣店得以高效運(yùn)營(yíng)。目前，海爾已在全國(guó)主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場(chǎng)，海爾也建立了完善的自控銷售網(wǎng)絡(luò)。海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行了通路整合。在全國(guó)每一個(gè)一級(jí)城市設(shè)有海爾工貿(mào)公司;在一級(jí)城市設(shè)有海爾營(yíng)銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對(duì)一級(jí)市場(chǎng)零售商和二級(jí)市場(chǎng)零售商的管理;在二、四級(jí)市場(chǎng)按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。這樣，取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對(duì)零售終端銷售的控制和管理。

海爾集團(tuán)通過自己的銷售分公司—海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發(fā)商，但其分銷網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個(gè)屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營(yíng)銷渠道中，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發(fā)商不具有分銷權(quán)力，留給他們的利潤(rùn)空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%一4%，在海爾公司設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的地方批發(fā)商活動(dòng)余地更小。不過海爾的產(chǎn)品銷量大、價(jià)格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤(rùn)仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔(dān)了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業(yè)流程是:(1)海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣機(jī);(2)公司庫(kù)存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店;(3)公司提供專柜促銷員，負(fù)責(zé)人員的招聘、培訓(xùn)和管理;(4)公司市場(chǎng)部門制定市場(chǎng)推廣計(jì)劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運(yùn)轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合工作;(5)海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)承擔(dān)安裝和售后服務(wù)工作。

三、海爾集團(tuán)營(yíng)銷策略的調(diào)整和完善