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第一篇：公司運(yùn)營計(jì)劃書

一、20xx年的經(jīng)營方針

在認(rèn)真審視公司經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)（SWOT）的基礎(chǔ)上，公司發(fā)展戰(zhàn)略中心對當(dāng)前行業(yè)的競爭形勢和趨勢作出基本研判，將20xx年的經(jīng)營方針確定為：

靈活策略贏市場，擴(kuò)大規(guī)模增實(shí)力，加強(qiáng)管理保利潤。

經(jīng)營方針是公司階段性經(jīng)營的指導(dǎo)思想；各單位、各部門和各級干部的各項(xiàng)經(jīng)營、管理活動，包括政策制訂、制度設(shè)計(jì)、日常管理，都必須始終不逾地圍繞經(jīng)營方針展開、貫徹和執(zhí)行。

二、20xx年的經(jīng)營目標(biāo)

（一）核心經(jīng)營目標(biāo)

20xx年，公司的核心經(jīng)營目標(biāo)是：

年度銷售收入6500萬元，增長率93%，保底銷售收入5000萬元；年度稅后利潤780萬元，增長率338%，稅后利潤率12%，資產(chǎn)回報(bào)率20%，保底利潤360萬元。

在核心經(jīng)營目標(biāo)中，利潤是能夠反映公司經(jīng)營質(zhì)量的唯一指標(biāo)，也是評價(jià)和考核經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的“核心之核”。

（二）銷售目標(biāo)細(xì)分

銷售目標(biāo)細(xì)分表 （計(jì)算單位：萬元，人民幣）

上述銷售目標(biāo)的分解，按《20xx年度銷售目標(biāo)分解表》執(zhí)行（附件）。

三、主要經(jīng)營策略

（一）市場策略

要實(shí)現(xiàn)銷售收入的大幅度增長，擴(kuò)大市場覆蓋面、擴(kuò)大實(shí)質(zhì)客戶群，進(jìn)而大幅提升訂單量，是必然選擇。因此，公司將20xx年確定為“市場拓展年”，投入巨大投資開拓市場，發(fā)展客戶、爭取訂單。對此，應(yīng)采取下列措施：

1．全公司必須以市場為導(dǎo)向，以營銷為龍頭開展經(jīng)營和管理活動。公司制訂相關(guān)政策，鼓勵全體員工參與營銷工作。

2．國際貿(mào)易中心和中國區(qū)營銷中心必須整合各項(xiàng)資源，在20xx年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客戶和國內(nèi)經(jīng)銷商的開發(fā)、簽約工作。

3．海外市場的主攻方向是北美洲和俄羅斯市場，并以“發(fā)展中東客戶，繼續(xù)開拓大洋洲及歐洲市場”為目標(biāo)市場策略。

4．國內(nèi)市場應(yīng)以“強(qiáng)勢推進(jìn)、快速占領(lǐng)”的策略，集中力量發(fā)展渠道經(jīng)銷商（計(jì)劃66家，力爭120家），應(yīng)以“穩(wěn)步發(fā)展、適度調(diào)整”的策略發(fā)展直營市場。

（二）產(chǎn)品策略

市場策略需要產(chǎn)品策略和價(jià)格策略的強(qiáng)力支撐和支持。

20xx年公司的整體產(chǎn)品策略是“親民路線”，即：在確保品質(zhì)的基礎(chǔ)上，在設(shè)計(jì)、選材和價(jià)格上，始終圍繞客戶需求，以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)和歸屬點(diǎn)，以適銷對路為原則，降低單套產(chǎn)品利潤，提升總體銷量，實(shí)現(xiàn)利潤總量最大化。為此，應(yīng)采取下列措施：

1．國際貿(mào)易中心應(yīng)調(diào)整主打產(chǎn)品，從實(shí)木產(chǎn)品向現(xiàn)代產(chǎn)品過渡，以做輔助材料為主（如柜身及門板）。

2．中國區(qū)市場的產(chǎn)品策略按產(chǎn)品系列推進(jìn)：

1）針對櫥柜產(chǎn)品，應(yīng)“加強(qiáng)研發(fā)、推陳出新、完善細(xì)節(jié)”，為滿足二、三級市場，適度擴(kuò)充2、2、3系列，必要調(diào)整4、5、6系列，少量改進(jìn)7、8、9系列，增加低價(jià)位烤漆系列、中價(jià)位實(shí)木系列，新上石英石項(xiàng)目。

2）針對衣柜產(chǎn)品，推行“整合資源、全新導(dǎo)入、量力擴(kuò)展、同步推進(jìn)”的策略，以行業(yè)中等價(jià)位推廣產(chǎn)品。 3）針對浴柜產(chǎn)品，以“依據(jù)需求、適當(dāng)投入，力推國貿(mào)、淡對國內(nèi)”為策略，以出訂單為主，以適度利潤為目標(biāo)。國內(nèi)市場除非承接大量工程訂單，否則，以較少精力投入。

3．生產(chǎn)中心應(yīng)根據(jù)上述策略和業(yè)務(wù)實(shí)際需求，制訂產(chǎn)品的開發(fā)、采購和品質(zhì)保證的相應(yīng)計(jì)劃，采取必要的行政措施，確保產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整到位。

（三）品牌與招商策略

品牌是產(chǎn)品營銷的催化劑和拉動力。

經(jīng)過近十五年的經(jīng)營，“xx”已經(jīng)成為行業(yè)的優(yōu)勢品牌，具有較強(qiáng)的號召力；同樣，經(jīng)過多年的運(yùn)作，“xxx”也已成為“xx”旗下的優(yōu)質(zhì)品牌，在市場上和消費(fèi)群中具有良好的美譽(yù)度。因此，20xx年，公司必須集合品牌資源，區(qū)分目標(biāo)客戶群，綜合運(yùn)用平面、電波、網(wǎng)絡(luò)等通路，集中力量向海外市場和中國區(qū)市場推廣“xx”和“xx”兩大品牌。為此，相應(yīng)措施如下：

1．國際貿(mào)易中心應(yīng)以“xxx”為主打品牌，以展會、網(wǎng)絡(luò)等通路為手段，以海外建材商、采購商和經(jīng)銷商為目標(biāo)大力開展招商活動。

2．中國區(qū)營銷中心應(yīng)在中國區(qū)市場主推“xxx”品牌，采用以商招商、廣告招商、專員招商、展會招商等手段，面向櫥柜業(yè)、家電業(yè)、建材業(yè)、衛(wèi)浴業(yè)和意向投資者五類潛在客戶展開強(qiáng)力招商活動。

四、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障措施

（一）生產(chǎn)資源保障

1．公司新增投資400萬元，增加生產(chǎn)設(shè)備，擴(kuò)大生產(chǎn)場地，確保產(chǎn)品生產(chǎn)6500萬元和各項(xiàng)營銷策略的實(shí)現(xiàn)。

2．生產(chǎn)中心作為二線部門，理應(yīng)成為國際貿(mào)易中心和中國區(qū)營銷中心的堅(jiān)強(qiáng)后盾，必須始終圍繞客戶要求而非生產(chǎn)要求運(yùn)轉(zhuǎn)，必須按照一線部門的產(chǎn)品策略規(guī)劃和實(shí)際定單需求，組織設(shè)計(jì)開發(fā)、物料采購、產(chǎn)品

生產(chǎn)和品質(zhì)控制等各項(xiàng)生產(chǎn)管理活動。

3．按時(shí)交付合格產(chǎn)品，始終是生產(chǎn)管理的不容置疑的核心任務(wù)。生產(chǎn)中心應(yīng)訂立適宜的品質(zhì)目標(biāo)，采取適宜的控制措施，以適宜的品質(zhì)成本，為經(jīng)營一線準(zhǔn)時(shí)提供合格產(chǎn)品。

4．生產(chǎn)成本特別是材料成本的控制，將是考驗(yàn)生產(chǎn)中心各級干部的關(guān)鍵所在，必須列入各級干部的首要議事日程，必須以非常手段克服和消化各類漲價(jià)因素，以降低材料采購成本為突破口，以提升生產(chǎn)速度、提升單位時(shí)間產(chǎn)量、采用計(jì)件計(jì)酬方式為基本點(diǎn)，帶動人工成本、能耗成本等在內(nèi)的各項(xiàng)產(chǎn)品成本的降低，使主營業(yè)務(wù)的材料成本控制在46%以內(nèi)。

（二）人力資源保障

“服務(wù)、支持、指導(dǎo)”是人力資源管理永恒的宗旨，保障一、二線部門的后勤供給，構(gòu)建體系、理順管理，指導(dǎo)核心部門改善人力資源管理，是人力資源中心20xx年的三大任務(wù)。為此，必須從以下四個(gè)方面做好人力資源管理工作：

1．加快人才引進(jìn)：以《20xx年人力配置標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃》為基礎(chǔ)，加快新增人員中的關(guān)鍵職位的引進(jìn)和流失人力的補(bǔ)充，確保一、二線用人需求；建立人員淘汰和人才儲備機(jī)制和計(jì)劃，在20xx年6月31日前將應(yīng)淘汰人員全部淘汰完畢，將儲備人才全部引進(jìn)到位。

2．加強(qiáng)教育訓(xùn)練：建立培訓(xùn)體系，以素質(zhì)培訓(xùn)為核心，對公司員工和加盟商進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，提升員工和合作伙伴的職業(yè)和經(jīng)營素質(zhì)。

3．建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的、包括員工薪資、福利、紅利在內(nèi)的分配體系；并在施行中不斷地加以檢討和完善。

4．建立合理的績效管理體系：按照“有計(jì)劃、分步驟、可量化、可持續(xù)”的原則，由人力資源總監(jiān)牽頭，以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，建立起工作績效管理體系，按照分級管理、分層考核的原則，20xx年1月1日起，總經(jīng)理對公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)實(shí)施考核；至遲于20xx年4月1日起，各中心對中層干部（部門）和基層干部（作業(yè)組）施行考核；績效管理必須與分配體系聯(lián)動推行，以確保目標(biāo)管理切實(shí)落實(shí)。

（三）綜合管理保障

市場競爭特別是出口貿(mào)易競爭的加劇，必然在技術(shù)壁壘上體現(xiàn)，客戶必將更加關(guān)注體系認(rèn)證等技術(shù)性措施；公司將20xx年定義成為未來3―5年的經(jīng)營發(fā)展奠定基礎(chǔ)的“管理基礎(chǔ)年”，高效順暢的管理是公司核心競爭力的一個(gè)核心。

1．由人力資源總監(jiān)主導(dǎo)，集合內(nèi)外資源，自20xx年3月1日起，公司推展“建構(gòu)管理體系，增強(qiáng)公司體質(zhì)”活動，用6個(gè)月時(shí)間，建立起包括營銷管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、品質(zhì)管理、經(jīng)濟(jì)管理等在內(nèi)的'順暢的、高效的管理體系。

管理體系的建構(gòu)，必須以“理順脈絡(luò)、提升效率”為目標(biāo)，注重先進(jìn)性與實(shí)戰(zhàn)性、階段性與前瞻性的有機(jī)結(jié)合，為必要時(shí)的體系認(rèn)證打好基礎(chǔ)。

2．按照分權(quán)管理的原則，由經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)，大力推進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、骨干隊(duì)伍建設(shè)、經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)檢討等工作。

（四）財(cái)務(wù)資源保障

20xx年，公司將為一線部門提供優(yōu)勢財(cái)務(wù)資源，在廣告、人力、費(fèi)用、收益分配等各項(xiàng)投入上向一線傾斜。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)中心必須從下列四個(gè)方面加大監(jiān)測和監(jiān)控力度：

1．逐步下放費(fèi)用審批：在20xx年已經(jīng)下放部分權(quán)限的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)中心按“責(zé)任中心”和“成本中心”的思路，將各類費(fèi)用的初審權(quán)下放給各業(yè)務(wù)中心總監(jiān)（廠長），以便形成權(quán)責(zé)對等機(jī)制；財(cái)務(wù)中心在費(fèi)用流向的合理性等方面加強(qiáng)監(jiān)測。

2．主導(dǎo)成本降低活動：在設(shè)定成本降低目標(biāo)的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)人員必須更多地“走出去”，直接參與市場調(diào)研，或組織各類專項(xiàng)活動，協(xié)助、指導(dǎo)相關(guān)部門降低成本。

3．整合多個(gè)公司資源：由財(cái)務(wù)中心主導(dǎo)，對奧米尼、米尼、新得寶、德國華倫西爾等公司資源的工商、銀行、稅務(wù)、海關(guān)資源進(jìn)行整合，為一線部門提供便捷的財(cái)務(wù)交流和結(jié)算通道。

4．健全財(cái)務(wù)監(jiān)測體系：財(cái)務(wù)中心必須積極參與“建構(gòu)管理體系，增強(qiáng)管理體質(zhì)”活動，理順、健全財(cái)務(wù)監(jiān)測體系，重點(diǎn)關(guān)注物流活動背后的財(cái)務(wù)信息流。

（五）組織管理保障

1．由董事長（總經(jīng)理）負(fù)責(zé)，與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)簽定《目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書》，明確各責(zé)任中心的目標(biāo)、責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)利。

2．由各責(zé)任中心總監(jiān)（廠長）負(fù)責(zé)，20xx年2月12日前，對各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，并與各級干部簽定《目標(biāo)管理責(zé)任書》，逐級明確目標(biāo)、責(zé)任、獎懲等。各級干部的《目標(biāo)管理責(zé)任書》統(tǒng)一匯集于人力資源中心，實(shí)施歸口管理。

3．由財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，20xx年2月12日前，出臺《財(cái)務(wù)預(yù)算和成本責(zé)任控制辦法》，明確各類責(zé)任人的成本控制項(xiàng)目、目標(biāo)、責(zé)任和獎懲事項(xiàng)，并每月組織檢討和通報(bào)等工作。

4．由人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)，20xx年2月12日前，以董事長（總經(jīng)理）為授權(quán)方，與各責(zé)任中心總監(jiān)（經(jīng)理）簽定《安全生產(chǎn)責(zé)任書》，明確年度安全生產(chǎn)特別是工傷預(yù)防的目標(biāo)和責(zé)任等，確保年度重大事故控制為零。

5．由營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)，組織每月/季 “經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成檢討會”，總結(jié)成果，檢討差距，研擬對策，跟進(jìn)結(jié)果。

五、總體要求

公司高層清醒地認(rèn)識到：20xx年的經(jīng)營目標(biāo)，是在全面權(quán)衡和全面分析的基礎(chǔ)上制定的，是一個(gè)充滿機(jī)遇和機(jī)會的計(jì)劃，也是一個(gè)具有挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃；要將這一理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，需要全體員工的共同努力。

第二篇：項(xiàng)目運(yùn)營策劃書模板

有限公司 xxx 項(xiàng)目

項(xiàng)目運(yùn)營策劃書

二○○九年三月

編號 ourref。no

發(fā)文日期 date

2009-03-05

目

1。 2。 3。 4。 5。 6。

錄

項(xiàng)目經(jīng)營決策指導(dǎo)意見 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 2 項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。4 項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度目標(biāo) 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。6 項(xiàng)目開發(fā)成本管理目標(biāo) 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。8 質(zhì)量管理目標(biāo)。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。10 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)提示。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。11

編號 ourref。no

發(fā)文日期 date

2008-03-05

1。 項(xiàng)目經(jīng)營決策指導(dǎo)意見 1。1 項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo): (項(xiàng)目管理部)

此部分包含但不限于:區(qū)域發(fā)展意義、公司品牌價(jià)值意義、項(xiàng)目投資收益貢獻(xiàn)、公司產(chǎn)品線延伸 或產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化提升意義等。

1。2 項(xiàng)目開發(fā)策略: (項(xiàng)目管理部、財(cái)務(wù)管理部)

1。2。1 項(xiàng)目整體開發(fā)策略:此部分描述開發(fā)策略，如:進(jìn)度優(yōu)先、品質(zhì)優(yōu)先、利潤優(yōu)先等等。 1。2。2 戰(zhàn)略控制*指標(biāo):為達(dá)成上述目標(biāo)，經(jīng)公司項(xiàng)目管理部審議、公司總經(jīng)理審批，以下指標(biāo)為剛 *指標(biāo)，各級項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃須保*以下指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，公司總經(jīng)理審批的變更情況除外: 各年度預(yù)期 1st 年度 2nd 年度 3rd 年度

控制指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo) 銷售收入 凈利潤 累計(jì)稅后利潤率 內(nèi)部收益率(irr) 投入資本回報(bào)率(roic) 流程指標(biāo) 銷售面積 新開工面積 竣工面積 結(jié)算面積 管理*指標(biāo) 管理費(fèi)用率 銷售費(fèi)用率 建筑總包率 增值服務(wù)比例 --

項(xiàng)目整體目標(biāo) 值

備注

--

--

--

注:各年度預(yù)期，第一年為考核*目標(biāo)，以后各年為預(yù)估值、以年度確定的目標(biāo)值為準(zhǔn) 不僅限于收益、進(jìn)度、成本等指標(biāo)，包括管理*指標(biāo)，如管理費(fèi)用率

1。3 產(chǎn)品線方案: (設(shè)計(jì)管理部)

編號 ourref。no

發(fā)文日期 date

2008-03-05

1。3。1 所屬產(chǎn)品系列: 如孔雀城、奧韻、第九園等

產(chǎn)品系列:(選項(xiàng)示例) □孔雀城系列 □奧韻系列 □第九園系列 □xx 系列 其他

1。3。2 項(xiàng)目成熟度:

組合產(chǎn)品項(xiàng)目:(選項(xiàng)示例) 多層系列 小高層系列 中高層系列 高層系列 情景洋房系列 th 系列 □創(chuàng)新產(chǎn)品 □創(chuàng)新產(chǎn)品 □創(chuàng)新產(chǎn)品 □創(chuàng)新產(chǎn)品 □創(chuàng)新產(chǎn)品 □創(chuàng)新產(chǎn)品 □成熟產(chǎn)品 □成熟產(chǎn)品 □成熟產(chǎn)品 □成熟產(chǎn)品 □成熟產(chǎn)品 □成熟產(chǎn)品 □標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 □標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 □標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 □標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 □標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 □標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 可參照項(xiàng)目

1。4 其他管理目標(biāo):如某新技術(shù)應(yīng)用、某新業(yè)務(wù)模式嘗試、物業(yè)管理標(biāo)桿等

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2008-03-05

2。 項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo):(項(xiàng)目發(fā)展部、設(shè)計(jì)部門、銷售部門) 2。1 主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo):

項(xiàng)目基本信息 地理位置 土地獲取時(shí)間 總地價(jià)(億元) 開發(fā)物業(yè)可售面積 權(quán)益比例 序號 1 1。1 1。2 1。3 2 2。1 2。2 2。4 3 3。1 3。2 3。4 4 5 6 7 項(xiàng)目名稱 占地面積(畝) 總占地面積 建設(shè)用地面積 代*面積 建筑面積(m2) 住宅 商業(yè) 車位 可銷售面積(m2) 住宅 商業(yè) 車庫 容積率(萬 m2/hm2) 綠化率 總戶數(shù)(戶) 總?cè)丝?人) 合計(jì) 一期 二期 三期 -- 土地獲取方式 樓面地價(jià)(元/平米) 持有投資物業(yè)面積

說明*文字:

2。2 項(xiàng)目收益估算(在可研成果基礎(chǔ)上，成本合約部、財(cái)務(wù)管理部)

序 號 1 1。1 1。2 1。4 項(xiàng)目名稱 銷售收入(萬元) 住宅 商業(yè) 車庫 合計(jì) 一期 二期 三期 -- 備注

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2008-03-05

2 3 4 5 6 7 8 9

銷售成本(萬元) 管理費(fèi)用(萬元) 銷售費(fèi)用(萬元) 兩稅一費(fèi)(萬元) 所得稅(萬元) 凈利潤(萬元) 毛利率(%) 凈利率(%)

說明:[管理費(fèi)用、營銷費(fèi)用、所得稅、凈利潤、凈利率"在分期中無須填報(bào)。 兩稅一費(fèi)指土地增值稅、營業(yè)稅和財(cái)務(wù)費(fèi)用

2。3 項(xiàng)目資金計(jì)劃(財(cái)務(wù)管理部)

年 第 1 季度 地價(jià)款支出 現(xiàn) 金 流 出 建造款支出 營業(yè)稅及附 加 銷售費(fèi)用 其他 合計(jì) 現(xiàn)金流入 凈現(xiàn)金流量 第 2 季度 第 3 季度 第 4 季度 第 1 季度 第 2 季度 年 第 3 季度 第 4 季度

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2008-03-05

3。 項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度目標(biāo)(項(xiàng)目管理部) 重要說明:分子公司在總部下達(dá)的項(xiàng)目各期開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃基礎(chǔ)上，需進(jìn)一步細(xì)化 項(xiàng)目一級計(jì)劃。 3。1 項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度總體規(guī)劃

第一期 一標(biāo)段 工程名稱 物業(yè)類型 結(jié)構(gòu)類型 層數(shù) (地下/地上) 合計(jì) 建筑面 積 2) (m 地上 地下 計(jì)劃開工日期 計(jì)劃開盤日期 計(jì)劃竣工時(shí)間 計(jì)劃入伙日期 二標(biāo)段 一標(biāo)段 第二期 二標(biāo)段 備注

3。2 前提條件:

說明 1:項(xiàng)目進(jìn)度控制目標(biāo)的改變往往是因?yàn)轫?xiàng)目管理原默認(rèn)前提條件的變化引起的，因此本處應(yīng)清晰 描述出所有的重要的前提條件。本處不描述風(fēng)險(xiǎn)或者不可抗力。 例: ? 樁基提前開工 ? 主體采用費(fèi)率招標(biāo) ? 外墻涂料采用吊籃施工 ? 綠化-- 說明 2:每次計(jì)劃變更后，應(yīng)更新本說明。應(yīng)至少包括如下方面: 1。 2。 3。 4。 上一版計(jì)劃相比，計(jì)劃變更的內(nèi)容說明。 項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵路徑的描述。 項(xiàng)目管理過程中一些非常規(guī)措施的說明。 從交付角度對銷售配合范圍及內(nèi)容的詳細(xì)說明。

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3。3 項(xiàng)目一期開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃 (項(xiàng)目管理部組織完成后*入對象)

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4。 項(xiàng)目開發(fā)成本管理目標(biāo)(成本合約部) 4。1 項(xiàng)目

開發(fā)成本管理目標(biāo)(參照公司成本測算表科目)

序號 cb0101 cb0102 cb0103 cb0201 cb0202 cb0203 cb0204 cb0205 cb0301 cb0302 cb0303 cb0304 cb0305 cb0306 cb0307 cb0308 cb0309 cb0310 cb0311 cb0312 cb0313 cb0401 cb0402 cb0403 cb0404 cb0405 cb0406 cb0407 cb0408 cb0409 cb0410 cb0411 cb0412 工程(費(fèi)用)名稱 地價(jià)及轉(zhuǎn)讓費(fèi) 征地及拆遷費(fèi)用 其他費(fèi)用 咨詢調(diào)研費(fèi) 勘察、設(shè)計(jì)費(fèi) 前期及后期手續(xù)費(fèi) 前期工程費(fèi) 前期及后期其他費(fèi) 土方護(hù)坡降水及基礎(chǔ)處理工程 土建工程 外窗、幕墻及外裝飾工程 門類及相應(yīng)小五金工程 精裝修工程 機(jī)電工程 消防*工程 弱電工程 電梯工程 標(biāo)識工程 工程開辦費(fèi) 燃?xì)夤こ?其它工程費(fèi) 市政前期費(fèi) 紅線內(nèi)市政工程費(fèi) 熱力站點(diǎn) 燃?xì)庹军c(diǎn) 電力站點(diǎn) 雨污水*泵站 中水站點(diǎn) 弱電站點(diǎn) 環(huán)境景觀工程費(fèi) 紅線外市政工程費(fèi) 市政集資費(fèi) 大市政拆遷費(fèi) 造價(jià) (萬元) 單方造價(jià)(元/m2) 按建筑面積計(jì) 按可售面積計(jì) 備注

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cb0413 cb0501 cb0502 cb0503 cb0504 cb0505 cb0506 cb0507 cb0508 cb0509 cb0510 合計(jì)

基礎(chǔ)其他費(fèi) *人防工程 *垃圾樓 *學(xué)校 *幼兒園 ** *商業(yè)樓 *車庫 其他*配套設(shè)施 配套補(bǔ)償 配套其他費(fèi)

4。2 成本管理措施 4。2。1 設(shè)計(jì)階段 4。2。2 土方與基礎(chǔ)工程 4。2。3 主體工程 4。2。4 裝修工程 4。2。5 給排水、燃?xì)?4。2。6 材料、設(shè)備、工程招標(biāo)

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5。 質(zhì)量管理目標(biāo)(工程管理部、設(shè)計(jì)部門) 5。1 產(chǎn)品質(zhì)量要求

項(xiàng)目 裂縫 土建滲漏 工 程 土建、裝修工程 質(zhì) 量 部品質(zhì)量(櫥柜、潔具等) 電器工程 其他(煤氣、公共部分等) 給排水 單位 xx1期 xx2期 xx3期

5。2 質(zhì)量管理措施 5。2。1 事前控制: 1) 圖紙會審 2) 施工前對易裂易漏部位的材料控制 3) 材料做法 4) 節(jié)點(diǎn)做法 5。2。2 事中控制 5。2。3 事后控制

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6。 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)提示(根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別點(diǎn)識別、項(xiàng)目管理部組織各部門)

序號 風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容 可能后果 風(fēng)險(xiǎn) 系數(shù) 應(yīng)對措施 過往案例

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

可能后果包括但不限于:進(jìn)度、成本、質(zhì)量、公共關(guān)系等 風(fēng)險(xiǎn)系數(shù):高(很有可能)/中(難以預(yù)計(jì))/低(微弱可能，僅預(yù)防)

第三篇：公司運(yùn)營計(jì)劃書

2、以大區(qū)為單位建立分級配送制；

主要權(quán)力：

主要義務(wù)：

1、設(shè)定最高與最低倉儲標(biāo)準(zhǔn)，保證不斷貨、不壓貨；

2、根據(jù)倉儲信息向采購部下達(dá)訂單；

5、職位名稱：營銷經(jīng)理（營銷總監(jiān)）

直接上級：商貿(mào)總經(jīng)理

直接下級：各區(qū)營銷經(jīng)理

主要職責(zé)：

1、全面負(fù)責(zé)銷售部的日常運(yùn)營管理工作；

2、根據(jù)商貿(mào)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)制定本部門的全年?duì)I銷計(jì)劃；

3、負(fù)責(zé)本部門人員的合理調(diào)配；

4、對本部門人員進(jìn)行系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)，監(jiān)督、指導(dǎo)各區(qū)域經(jīng)理的工作；

5、定期招開營銷研討會，對各市場反饋信息進(jìn)行分析，適時(shí)對營銷策略進(jìn)行調(diào)整；

6、新的銷售渠道的開拓；

主要權(quán)力：

1、有權(quán)對本部門的機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行調(diào)整；

2、有權(quán)決定本部門人員任免、獎懲、調(diào)配；

3、有權(quán)根據(jù)市場銷售能力的差異調(diào)整所售產(chǎn)品的品種、數(shù)量；

主要義務(wù)：

1、有義務(wù)完成公司下達(dá)的銷售指標(biāo)；

2、有義務(wù)進(jìn)行市場信息、銷售信息、促銷成效等的搜集、整理、分析；

3、我義務(wù)不斷完善銷售渠道、部門內(nèi)機(jī)構(gòu)設(shè)置、加強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)；

6、職位名稱：總經(jīng)理助理

直接上級：商貿(mào)總經(jīng)理

主要職責(zé)：

1、公司各種文件、通知等信息的收發(fā)、轉(zhuǎn)達(dá)、整理歸檔；

2、監(jiān)督、追蹤各部門工作進(jìn)度將信息反饋給總經(jīng)理；

3、監(jiān)督各部門對公司的規(guī)定、制度的落實(shí)情況；

4、其他行政性工作；

主要權(quán)力：

主要義務(wù)：

1、有權(quán)向總經(jīng)理提出合理化建議；

第二章市場分析

第一節(jié)總體市場構(gòu)成

重慶市場分為兩大主體市場：市區(qū)、外埠，首先要做好市區(qū)的銷售，對周邊及（后期）外地客戶到重慶都有很好的視覺效果和影響力，做出整體的形象和面，做出銷量。

重慶市區(qū)劃分為四大板塊：

1、江北區(qū)、兩江新區(qū)（含渝北區(qū)）

2、渝中區(qū)、南岸區(qū)、巴南區(qū)

3、沙坪壩區(qū)、北碚區(qū)

4、高新區(qū)、九龍坡區(qū)、大渡口區(qū)。

在上述市級市場范圍內(nèi)，首先開拓城區(qū)市場，然后向周邊縣級市場擴(kuò)張，預(yù)計(jì)在三個(gè)月時(shí)間內(nèi)建立建全上述全部市場營銷網(wǎng)絡(luò)，并且加強(qiáng)對川內(nèi)其它地區(qū)的市場調(diào)查，以及開發(fā)前的市

場營銷計(jì)劃，人力資源準(zhǔn)備工作。

第二節(jié)片區(qū)市場構(gòu)成及銷售渠道

各市級市場以及部分縣級市場實(shí)行片區(qū)市場內(nèi)部區(qū)域劃分制，將各片區(qū)市場劃分為若干區(qū)域、區(qū)域數(shù)量以及區(qū)域大小，根據(jù)各片區(qū)地理位置和地理環(huán)境，以及區(qū)域市場特點(diǎn)而定，上述區(qū)域劃分是按地理位置劃分，即東、南、西、北、中劃分的，片區(qū)劃分可根據(jù)市場運(yùn)作，以及人力資源隨時(shí)做出調(diào)整。

在每一個(gè)所轄片區(qū)內(nèi)將街道、路段明確劃分，制作相應(yīng)的業(yè)務(wù)區(qū)域路線圖；并對所有區(qū)域以及區(qū)域內(nèi)街道、路段，實(shí)行明確化、精細(xì)化管理。

每一個(gè)片區(qū)以及片區(qū)內(nèi)的區(qū)域及街道，都含有諸多銷售渠道，這些銷售渠道是我們的銷售陣地，對于銷售渠道的明確劃分有助于我們對市場的全面開發(fā)，以及全面管理。

各片區(qū)主要由以下銷售渠道構(gòu)成：

1、 終端市場

ka賣場：①獨(dú)立型ka賣場 ②國際及國內(nèi)大型連鎖ka賣場

b超市場：①獨(dú)立型b超買場 ②地區(qū)間以及市內(nèi)連鎖b級超市

c超市場：①賣場面積40-100平米 ②賣場面積100-

200平米

2、直銷市場

社區(qū)市場：①社區(qū)直接銷售 ②社區(qū)宣傳 ③家庭直銷

主題廣場、公園

其它直銷市場：如寫字樓、休閑、娛樂、公共場合等

3、團(tuán)購市場

①企事業(yè)單位

②星級酒店

③一切餐飲休閑娛樂場所

4、二級經(jīng)銷市場

批發(fā)市場：①市場內(nèi)全全代理商 ②店面批發(fā)商

區(qū)域分銷商：①路段分銷商 ②市場銷售渠道分銷商

片區(qū)經(jīng)銷商：①縣級經(jīng)銷商 ②市內(nèi)城區(qū)大范圍區(qū)域經(jīng)銷商

以上銷售渠道為我公司現(xiàn)有產(chǎn)品的主要銷售渠道，銷售渠道的選擇應(yīng)根據(jù)我們產(chǎn)品的特點(diǎn)，以及總體市場規(guī)劃而定，不同的產(chǎn)品類型有不同的銷售渠道。

第三節(jié)終端市場分析

1、ka、b賣場隱型費(fèi)用和價(jià)格設(shè)計(jì)

①ka、b賣場隱型費(fèi)用

由于其經(jīng)營規(guī)模龐大,所售商品價(jià)格低廉,所以一般供貨商在商品進(jìn)入前或銷售過程中都要交納一定的費(fèi)用,這些費(fèi)用涉及到各方面。如：商家進(jìn)場費(fèi)、商品條碼費(fèi)、產(chǎn)品陳列費(fèi)、產(chǎn)品堆頭費(fèi)、商場促銷費(fèi)、商場廣告費(fèi)，開業(yè)贊助費(fèi)、三節(jié)一慶贊助費(fèi)；上述費(fèi)用一般產(chǎn)品在進(jìn)場前或銷售過程中一般不會全部涉及到，至于交納那些費(fèi)用，交多少，這主要取決于我們與商場的談判而定。

②價(jià)格設(shè)計(jì)

由于ka、b賣場隨時(shí)會進(jìn)行特價(jià)活動，在則由于我們在進(jìn)場前已交納相應(yīng)的費(fèi)用，所以ka、b賣場平時(shí)的供貨價(jià)以及零售價(jià)與市場統(tǒng)一價(jià)都會不一樣，ka、b賣場的價(jià)格設(shè)計(jì)主要涉及兩方面，一是供貨價(jià)；二是零售價(jià)。供貨價(jià)位主要取決于是否交納進(jìn)場費(fèi)，以及交多少而定。一般未交進(jìn)場費(fèi)的店面，可以按市場統(tǒng)一價(jià)格或更低的價(jià)格供貨。零售價(jià)一般按商場統(tǒng)一規(guī)定制定，除節(jié)日慶以外不益制定特價(jià)活動，以免擾亂市場。

2、c超市場分析

c超在終端市場中起著至關(guān)重要的作用，一個(gè)城市內(nèi)的c超占城市所有超市的60%以上，c超分為兩和類型：

一是賣場面積40-100平米，這類c超在市場上占主導(dǎo)地位，其特點(diǎn)主要是超市內(nèi)的一切事務(wù)一般由超市的所有者做主，由此在開發(fā)市場時(shí)具有很好的客戶針對性。由于其經(jīng)營規(guī)模小，因此在銷售過程中回款率較高。

二是賣場面積100-200平米，在上述超市基礎(chǔ)上，它具有一定的人員分工制度及管理制度，回款方面，部分店面采用周結(jié)。

第四節(jié)直銷市場分析

直銷市場是一個(gè)開拓潛力巨大的市場，已被許多保健食品、化妝品做為首選拓展市場。但主要針對像我們產(chǎn)品這樣的一些快速消費(fèi)品。

直銷市場是由那些市場組成？其特點(diǎn)又是什么呢？

1、設(shè)點(diǎn)直銷

設(shè)點(diǎn)直銷分為公共場合設(shè)點(diǎn)直銷和社區(qū)設(shè)點(diǎn)直銷。

公共場合設(shè)點(diǎn)直銷包括：

①主題廣場、公園設(shè)點(diǎn)直銷其主要目的是加強(qiáng)產(chǎn)品在小范圍社會中的影響度，在此基礎(chǔ)上開展產(chǎn)品直接銷售業(yè)務(wù)。

②設(shè)點(diǎn)直銷

形勢與公共場合設(shè)點(diǎn)直銷大致相同，不同的是與其相比，針對的人群數(shù)量以及人群范圍縮小，以及設(shè)點(diǎn)的規(guī)模縮小，同樣也是在促銷宣傳的基礎(chǔ)上開展產(chǎn)品直接銷售業(yè)務(wù)。

2、登門拜訪直銷

登門拜訪直銷，顧名思義就是銷售人員在獲知產(chǎn)品知識和客戶資料的一切前提之下，主動尋找客戶、拜訪客戶從而達(dá)到銷售產(chǎn)品的目的。

登門拜訪直銷分為家庭登門拜訪以及在獲知客戶資料前提下，其他形勢的登門拜訪。登門拜訪直銷的難度很大，因?yàn)橥芏鄷r(shí)候會被客戶誤認(rèn)為傳銷，所以不能作為我產(chǎn)品的首選銷售渠道。

第五節(jié)團(tuán)購市場分析

團(tuán)購市場，系統(tǒng)的講并非完全是我們通常所說的團(tuán)體、集體購買。