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第一篇：薪酬調(diào)查報(bào)告

摘要：為了了解VOT員工流動(dòng)頻繁的真正原因，太和咨詢針對VOT全體員工進(jìn)行了一次員工薪資滿意度調(diào)查，調(diào)查從xx年3月份開始，對員工近2年來對公司薪資福利方面的現(xiàn)狀進(jìn)行了問卷調(diào)研及個(gè)別訪談，調(diào)研發(fā)現(xiàn)：公司員工對薪資福利方面有如下不滿： 太和顧問針對調(diào)研現(xiàn)狀，提出了解決方案。

第一部分 調(diào)查目的

一、調(diào)查背景

VOT公司是一家機(jī)電設(shè)備貿(mào)易公司，共40人左右。以大型傳動(dòng)件出口型企業(yè)為依托，致力于將國際上最先進(jìn)的動(dòng)力傳件產(chǎn)品推向國內(nèi)市場。經(jīng)過近5年的發(fā)展和辛苦經(jīng)營，公司已經(jīng)初具規(guī)模。不論從市場占有率還是從行業(yè)地位來說，都已處于領(lǐng)先地位，在某些產(chǎn)品和區(qū)域已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，客戶群相對穩(wěn)定。其他則是公司新開辟的區(qū)域和市場。

但最近兩年有個(gè)深深困擾他們的問題，即頻繁大量的人才流失。一般而言，企業(yè)的人才流動(dòng)在一定比例以內(nèi)是可以接受甚至是必需的，它能保持組織結(jié)構(gòu)的流動(dòng)和活力，但頻繁大量的人才流失，會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來深深的傷害和難以彌補(bǔ)的損失。公司目前正面臨因大量人才流失而影響到公司的生存和發(fā)展這樣一個(gè)困境，為了找到產(chǎn)生這一困境的根源，公司對員工薪資滿意度進(jìn)行了調(diào)查。

二、調(diào)查目的

(1) 診斷公司潛在的管理問題。實(shí)踐證明，員工薪資滿意度調(diào)查是員工對各種企業(yè)管理問題的滿意度的一個(gè)非常敏感的晴雨表，通過員工薪資滿意度的調(diào)查，診斷出公司潛在的管理問題。

(2) 找出公司在現(xiàn)階段出現(xiàn)的主要問題的原因。例如，公司近來不斷有人跳槽，通過薪資滿意度調(diào)查就會(huì)找出導(dǎo)致問題發(fā)生的原因，以確定是否因員工工資過低、薪資制度不合理、薪資缺少競爭力等造成的。

(3) 為建立一個(gè)有效合理的薪資管理體制提供基本的依據(jù)。

(4) 評估薪資變化對員工可能帶來的影響，促進(jìn)公司與員工之間的溝通和交流。由于保證了員工自主權(quán)，那么員工就會(huì)暢所欲言地反映平時(shí)管理層聽不到的聲音，這樣就起到了信息向上和向下溝通的催化劑和安全渠道。

(5) 培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，不斷增強(qiáng)員工對企業(yè)的向心力、凝聚力。由于員工滿意度調(diào)查活動(dòng)使員工在民主管理的基礎(chǔ)上樹立以企業(yè)為中心的群體意識(shí)，從而潛意識(shí)地對公司產(chǎn)生信任感。

第二部分 調(diào)查與分析方法說明

1.調(diào)查方法

(1) 選樣方式：全員普查 (2) 本次調(diào)查采用問卷調(diào)查方式 (3) 調(diào)查范圍：上至公司副總經(jīng)理，下至一般員工。

2.問卷設(shè)計(jì)說明

(1) 不同的行業(yè)、不同的發(fā)展階段的企業(yè)所面臨的企業(yè)問題存在著很大差別，因此，針對公司實(shí)際情況量身制定了薪資滿意度調(diào)查表。

(2) 薪資問題不僅涉及到薪資水平高低問題，還涉及到薪資結(jié)構(gòu)、薪資管理、公司管理等一系列問題，因此，本次問卷一共設(shè)計(jì)出40道大題、小題，共涉及到薪資水平、薪資競爭性、薪資公平性、薪資制度滿意度、薪資制度清晰度、薪資激勵(lì)性、公司可信性、員工求職心理、公司福利、人才流失與薪資等十個(gè)維度的調(diào)查。

3.數(shù)據(jù)分類說明

(1) 由于公司人力資源管理尚未到位，各崗位均沒有崗位描述，因此，暫不能判斷哪種崗位是該公司的關(guān)鍵崗位，哪種崗位是非關(guān)鍵崗位，因此暫將調(diào)查人群中各部門主管以上(含主管)職位的，設(shè)為關(guān)鍵崗位，其他為非關(guān)鍵崗位。關(guān)鍵崗位群體，包括公司副總經(jīng)理、管理部副經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、物流部主管、倉庫主管。關(guān)鍵崗位群體所占的比例是17.9%，非關(guān)鍵崗位群占82.1%，這個(gè)數(shù)字也基本吻合企業(yè)人才分類的二、八原則。

(2) 為了更好地探討數(shù)據(jù)背后的事實(shí)，將調(diào)查人群分為薪資水平高、薪資水平低兩種。1500元以上為高薪資群體，1500元以下為低薪資群體。

4.數(shù)據(jù)預(yù)處理說明

(1)本次調(diào)查采用匿名制，但要求員工填寫自己的部門、崗位、年齡、性別，由于考慮到我們是從薪水和崗位為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行分組分析，為了分析的有效性，因此，把不填寫崗位和薪水的樣本均視為缺省值。一共收回36調(diào)查表，有效樣本為28個(gè)，缺省值為8。

(2)單個(gè)選項(xiàng)空缺的不計(jì)入該選項(xiàng)的樣本數(shù)

(3)填多個(gè)選項(xiàng)的按選項(xiàng)空缺處理

第二篇：薪酬調(diào)查報(bào)告

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化,市場競爭也日趨激烈,在激烈的市場競爭的背后歸根結(jié)底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是民營企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。而能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵又取決于民營企業(yè)能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業(yè)必須付出的人力成本,同時(shí)也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。薪酬管理的重要性在于保持企業(yè)內(nèi)部崗位間具有一定的公平性，對于企業(yè)周邊或同行間具備一定的競爭力，對企業(yè)員工今后的發(fā)展具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。根據(jù)貨幣支付的形式，可以把薪酬分為兩大部分，一部分是直接貨幣報(bào)酬的形式支付的工資，包括基本工資、獎(jiǎng)金、績效工資、激勵(lì)工資、緊貼、加班費(fèi)、傭金、利潤、分紅等；一部分則體現(xiàn)為間接貨幣報(bào)酬的形式，間接的通過福利（如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)）以及服務(wù)（帶薪休假等）支付的薪酬。本報(bào)告以直接貨幣報(bào)酬部分作為分析對象。

一、現(xiàn)狀綜述

（一）影響*****公司薪酬的因素

科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)的方法有很多，但薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值，代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景。

各個(gè)公司的薪酬水平都不一樣，不同員工的收入也是千差萬別的。影響公司薪酬的因素包括很多方面，主要的影響要素如下：

1.內(nèi)部因素

內(nèi)部因素主要包括公司的負(fù)擔(dān)能力、經(jīng)營狀況、公司的薪酬制度、公司文化及人才價(jià)值觀。*****公司工資模式公司經(jīng)營者與其業(yè)績掛鉤，其工資與年經(jīng)營利潤成正比。年薪=基薪+提成薪水（經(jīng)營利潤×提成比例）。基薪按月預(yù)發(fā)，根據(jù)年基薪額的1/12支付；提成薪水，在公司財(cái)務(wù)年度經(jīng)營報(bào)表審計(jì)后合算。

*****公司采用結(jié)構(gòu)工資制，員工工資=基礎(chǔ)工資+崗位工資+工齡工資+獎(jiǎng)金+津貼?；A(chǔ)工資參照當(dāng)?shù)芈毠て骄钏健⒆畹蜕顦?biāo)準(zhǔn)、生活費(fèi)用價(jià)格指數(shù)和各類政策性補(bǔ)貼確定，在工資總額中占40%。崗位工資根據(jù)職務(wù)高低、崗位責(zé)任繁簡輕重、工作條件確定占20%~30%。工齡工資按員工為企業(yè)服務(wù)年限長短確定，鼓勵(lì)員工長期、穩(wěn)定地為企業(yè)工作。獎(jiǎng)金根據(jù)各部門工作任務(wù)、經(jīng)營指標(biāo)、員工職責(zé)履行狀況、工作績效考核結(jié)果確立；獎(jiǎng)金在工資總額中占30%。津貼包括有交通津貼、伙食津貼、工種津貼、住房津貼、夜班津貼、加班補(bǔ)貼等。

2.個(gè)人因素

個(gè)人因素包括工作表現(xiàn)、資歷水平、工作技能、工作年限、工作量、崗位及職務(wù)的差別。 *****公司每年年底進(jìn)行一次增資，增資調(diào)整的原則為“四掛鉤、一注重”：增資與消費(fèi)指數(shù)增長掛鉤、與承擔(dān)職責(zé)掛鉤、與從事業(yè)務(wù)掛鉤、與本公司工齡掛鉤，并注重實(shí)際工作能力和對本公司所作的貢獻(xiàn)。

其中工齡工資每年20元，超過一年未滿二年按二年計(jì)算。職責(zé)工資分四檔：公司高層每年增資80元，部門經(jīng)理每年增資60元，部門副職（主管）每年增資40元，員工每年增資20元。對于公司時(shí)間較短、工資偏低，或職責(zé)重、工作表現(xiàn)較好的員工，適當(dāng)增加調(diào)節(jié)50元-70元工資。 3.外部因素

外部因素包括地區(qū)及行業(yè)的差異、地區(qū)的生活指數(shù)、勞動(dòng)力市場供求關(guān)系、社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、薪酬相關(guān)法律規(guī)定。不同時(shí)期 ，國家經(jīng)濟(jì)政策有所不同，有事刺激消費(fèi)，有事為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結(jié)工資。員工的正常收入至少能支付家庭的基本生活費(fèi)用，而這個(gè)費(fèi)用又與當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平有關(guān)。*****公司員工工資根據(jù)物價(jià)水平每年調(diào)整一次，保證員工生活水準(zhǔn)不下降。

影響*****公司工資水平的一個(gè)主要決定因素是勞動(dòng)力市場的供求狀況。勞動(dòng)力市場的競爭是指一家企業(yè)為了與雇傭類似員工的其它企業(yè)進(jìn)行競爭而必須付出的代價(jià)。這些勞動(dòng)力市場上的競爭者，不進(jìn)包括那些生產(chǎn)類似產(chǎn)品的企業(yè)，也包括那些雖然處在不同的產(chǎn)品市場上，但卻雇傭種類相似的員工的那些企業(yè)。當(dāng)市場上對某種商品或勞務(wù)的需求增加時(shí)，將導(dǎo)致生產(chǎn)該商品和勞務(wù)的組織擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，這時(shí)，組織為了獲得足夠數(shù)量的合格勞動(dòng)力，將提高薪酬水平；反之，當(dāng)市場上對某種商品或勞務(wù)的需求下降時(shí)，從而勞動(dòng)力需求也會(huì)下降，組織將降低薪酬水平。

（二）薪酬的主要表現(xiàn)形式

薪酬的表現(xiàn)形式是多種多樣的，包括工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼與補(bǔ)貼、股權(quán)等具體形式，支付方式除了貨幣形式和可間接轉(zhuǎn)化為貨幣的其它形式之外，還包括終生雇傭的承諾（職業(yè)保障）、安全舒適的辦公條件、免費(fèi)的餐飲、參與決策的機(jī)會(huì)、反映個(gè)人興趣愛好的工作內(nèi)容、學(xué)習(xí)成長的機(jī)會(huì)和條件、引人注目的頭銜和榮譽(yù)等等有形或無形的方式。具體到公司薪酬管理的實(shí)際工作，首先要做好的還是相對物質(zhì)性薪酬的規(guī)劃。

以下為*****公司薪酬與層級的關(guān)系：

公司所有員工伙食費(fèi)系數(shù)（每人每月300元）、節(jié)假日補(bǔ)貼系數(shù)均等。每月獎(jiǎng)金系數(shù)一般員工為1倍、科員1.2倍、部門經(jīng)理1.5倍、總經(jīng)理和副總經(jīng)理為2倍。通訊費(fèi)一般員工為100元、科員200元、部門經(jīng)理300元、副總經(jīng)理為500元、總經(jīng)理為實(shí)際使用金額。

（三）*****公司薪酬組合的特點(diǎn)

組合傾向于考慮公司的未來發(fā)展進(jìn)行，將員工現(xiàn)有的技能（職稱）融入到崗位薪酬部分，同時(shí)為消除矛盾，在津貼部分給以一定程度的考慮；從而基本上消除了過去技能（職稱）對薪酬模式的影響，全面與市場薪酬接軌。為了體現(xiàn)業(yè)績薪酬部分對員工的及時(shí)激勵(lì)，其執(zhí)行以月為單位進(jìn)行，對公司內(nèi)部管理水平要求較高。另一方面，基于個(gè)人業(yè)績與公司業(yè)績的變動(dòng)薪酬部分實(shí)質(zhì)上是兩部分――業(yè)績薪酬與獎(jiǎng)金（年終獎(jiǎng)金或長期激勵(lì)；體現(xiàn)了公司核心員工與非核心員工由于對公司價(jià)值

貢獻(xiàn)的不同，其價(jià)值分配也不同；對于關(guān)鍵核心員工由于其對公司的長期發(fā)展具有更大影響，因此采取長期激勵(lì)措施，以杜絕在公司內(nèi)部經(jīng)營決策與實(shí)施中的短期行為；而非核心員工的薪酬采用及時(shí)兌現(xiàn)，以增強(qiáng)激勵(lì)性。

二、問題分析

（一）主要問題

1.*****公司員工基本工資較低

*****公司員工較其它同行員工低10%左右，工齡長的員工收入如此，新員工自然更低。作為工資主要部分的基本工資低于本市最低月工資水平。最低工資標(biāo)準(zhǔn)是指勞動(dòng)者在法定工作時(shí)間或依法簽訂的勞動(dòng)合同約定的工作時(shí)間內(nèi)提供了正常勞動(dòng)的前提下，用人單位依法應(yīng)支付的最低勞動(dòng)報(bào)酬。最低工資標(biāo)準(zhǔn)是不能包含加班工資、各類津貼以及各種福利的。

2.各部門的薪酬差距較大

銷售部主管的基本工資為3450元，工程部主管的基本工資為4800元，財(cái)務(wù)部主管的基本工資為6500元。銷售部基本工資只有財(cái)務(wù)部基本工資的53.07%，工程部基本工資是財(cái)務(wù)部基本工資的73.84%，而基本工資又是*****公司薪酬中比重最大，最主要的部分，相差明顯。

3.員工福利不合理

從公司開業(yè)至今，員工福利未做過調(diào)整，隨著物價(jià)不斷上漲，每月300元的伙食費(fèi)已不夠開支。話費(fèi)報(bào)銷制度造成員工使用額與報(bào)銷額相差過多。例如副總經(jīng)理及部門經(jīng)理，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)他們每月話費(fèi)使用不超過二百元，但報(bào)銷額卻大大超過了實(shí)際使用額。而董事長的司機(jī)經(jīng)常隨董事長去外省市公辦，手機(jī)處于漫游狀態(tài)，導(dǎo)致司機(jī)話費(fèi)使用額大過報(bào)銷額度。

4.員工工作積極性不高

在第一階段的調(diào)查中，我了解到*****公司的大部分員工認(rèn)為自己付出的勞動(dòng)與得到的回報(bào)不一致，且在相關(guān)制度執(zhí)行上缺乏靈活性，作風(fēng)死板，不夠人性化，從而導(dǎo)致員工的工作積極性較低。

（二）產(chǎn)生問題的主要原因

1.薪酬設(shè)計(jì)有缺陷，各項(xiàng)比例不夠合理

薪酬制度在制定過程中未能很好的將崗位分類與員工薪酬結(jié)合在一起。例如：銷售經(jīng)理相較于普通銷售人員日常事務(wù)更多，職責(zé)更大。包括完成公司下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、廠房內(nèi)各種設(shè)備設(shè)施的保管、安排銷售人員的作息時(shí)間等，銷售經(jīng)理本身也要兼作銷售業(yè)務(wù)。而薪酬的主要部分――基本工資只比銷售人員每月多100元，未能體現(xiàn)出銷售經(jīng)理的職務(wù)特殊性。

從工資表中可以看出，體現(xiàn)員工工作態(tài)度和工作成績的“全勤獎(jiǎng)”、“業(yè)績獎(jiǎng)”都不存在，起不到有效的激勵(lì)作用。

2.薪酬設(shè)計(jì)上未能體現(xiàn)相對公平性原則

*****公司在員工薪酬設(shè)計(jì)上缺乏一個(gè)有效的、經(jīng)得起推敲的工資標(biāo)準(zhǔn)，也沒有明確薪酬在職級上的差別是多少，使得員工不清楚自身的薪酬與他人之間存在差異的原因，誘發(fā)了不滿情緒的產(chǎn)生和員工工作積極性的下降。

3.福利制度多年從未改變

一個(gè)公司在成立的十余年里，福利制度沒有隨外部環(huán)境的變化而有所改變。一個(gè)良好的分立制度可以幫助企業(yè)吸引并留住高質(zhì)量人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠維護(hù)員工的健康和保證生活品質(zhì)，還有利于促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)。

4.薪酬設(shè)計(jì)上不夠細(xì)化，透明度不高

*****公司在薪酬管理上，未能及時(shí)的調(diào)整薪酬管理的策略，偏重于“救火式”管理，新形成了頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的惡性循環(huán)模式。對員工而言，并未感受到自身的薪酬在實(shí)質(zhì)上有什么提高，工作積極性受到很大程度的影響；對企業(yè)來說，這種“應(yīng)急式”的薪酬管理，增加了企業(yè)的預(yù)算外支出，減少了企業(yè)的實(shí)際利潤。

三、改進(jìn)薪酬管理的建議

1.適當(dāng)、及時(shí)的提高員工薪酬水平

薪酬體系設(shè)計(jì)的目的是建立科學(xué)合理的薪酬制度，使之在保障員工的基本生活的基礎(chǔ)上，最大限度的發(fā)揮其激勵(lì)作用。此外，薪酬體系還應(yīng)始終關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并與之保持一致，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)外部環(huán)境的變化，及時(shí)的對員工的薪酬水平作出調(diào)整，特別是作為員工薪酬主要組成部分的基本工資要作出相應(yīng)的調(diào)整。最低工資標(biāo)準(zhǔn)是國家為了保護(hù)勞動(dòng)者的基本生活，在勞動(dòng)者提供正常的老的情況下，而強(qiáng)制規(guī)定用人單位必須支付給勞動(dòng)者的最低工資報(bào)酬。最低工資標(biāo)準(zhǔn)每兩年至少調(diào)整一次，作為企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極響應(yīng)，按照國家的相關(guān)法律、法規(guī)及時(shí)的提高員工的薪酬水平。

2.調(diào)整薪酬的結(jié)構(gòu)比例

按照法約爾的觀點(diǎn)，薪酬是人們服務(wù)的價(jià)格，應(yīng)該合理并盡量使企業(yè)和所有人員感到滿意。合理的薪酬能夠獎(jiǎng)勵(lì)員工在工作中所做的有益的努力，激發(fā)員工的工作熱情。

薪酬的分配應(yīng)秉承四項(xiàng)原則：公平性原則，實(shí)現(xiàn)薪酬的外部平衡、內(nèi)部平衡、自我平衡，實(shí)施按勞分配、薪隨崗變、動(dòng)態(tài)管理，充分體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。二是激勵(lì)性原則，不同崗位實(shí)施管理層級工資、績效工資、技術(shù)等級工資等不同的分配方式，加大福利津貼的比重，按崗位為公司創(chuàng)造的效益與業(yè)績大小浮動(dòng)員工收入。三是遵循效益支撐的原則，薪酬總量增長低于實(shí)際產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益增長，按稅后利潤的百分比計(jì)取不同經(jīng)營 部門的獎(jiǎng)金額度。四是物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。

首先，在確保員工基本工資符合國家要求的前提下，適當(dāng)?shù)奶岣邩I(yè)績獎(jiǎng)、全勤獎(jiǎng)在薪酬總額當(dāng)中所占的比例。其次，對于擔(dān)任一定職務(wù)的員工發(fā)給與其職務(wù)相應(yīng)的津貼。再次，給員工繳納規(guī)定的保險(xiǎn)，使公司員工沒有后顧之憂。

3.調(diào)整福利標(biāo)準(zhǔn)，制定福利制度

福利制度相當(dāng)于一種心理契約，是組織承諾的體現(xiàn)。福利是員工的間接薪酬，也從側(cè)面反映了企業(yè)對員工的關(guān)心程度。美國心理學(xué)家馬斯洛提出人的需求層次理論，將人的需求分為五個(gè)層次，依次是生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。福利不進(jìn)能夠滿足員工多層次的需求，也能誘發(fā)員工由低層次需求到高層次需求，為實(shí)現(xiàn)高層次需求而為企業(yè)目標(biāo)奮斗。

企業(yè)應(yīng)該制定一個(gè)有效的福利制度，滿足員工在生理、安全上的低層次需求，滿足員工在情感上的社會(huì)需求。使員工在一定程度上獲得公平感和成就感，有助于激勵(lì)企業(yè)的人力資源。

4.貫徹相對公平原則

美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論中提到內(nèi)部一致性原則，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要一碗水端平。內(nèi)部一致性原則包含三個(gè)方面。一是橫向公平，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、尺度應(yīng)該是一致的；二是縱向公平，即企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須考慮到歷史的延續(xù)性，一個(gè)一個(gè)過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應(yīng)該基本上是一致的，而且還應(yīng)該是有所增長的。這里涉及到一個(gè)工資剛性問題，即一個(gè)企業(yè)發(fā)給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會(huì)引起員工很大的不滿。最后就是外部公平，即企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與同行業(yè)的同類人才相比具有一致性。

具體到該企業(yè)，建議在進(jìn)行充分的調(diào)查后，確立一個(gè)能夠令人信服的工資標(biāo)準(zhǔn)，包括固定工資標(biāo)準(zhǔn)和浮動(dòng)工資標(biāo)準(zhǔn)。在工資表中將薪酬的組成分類具體化，對績效考核的項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化。使員工能夠明白自己薪酬有哪些部門組成，金額多少。同時(shí)要增加透明度，因?yàn)橥该髑覝贤己玫男匠曛贫?，有利于勞資雙方對薪酬的認(rèn)知，加速工作績效的增長。

總之，企業(yè)的發(fā)展面臨許多困難，薪酬管理在一定程度上已成為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的瓶頸問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)薪酬管理方面存在的問題是由眾多因素綜合引起的。知易行難，要真正實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)作用的最大化，還需要企業(yè)自身長期不懈的努力。

公司薪酬管理調(diào)查報(bào)告3

一、調(diào)查過程

（一）、調(diào)查目的與意義

1.調(diào)查目的

1、能吸引條件符合需求的人才

2、能留住條件符合需求的員工

3、能激勵(lì)員工工作績效

4、能良性發(fā)展與利益最大化

2.調(diào)查意義

1、如果想實(shí)現(xiàn)不同階段的策略目標(biāo)，就需要不同技能與知識(shí)的人才，怎樣在勞動(dòng)市場吸引這些擁有特定技能與知識(shí)的人才，其薪酬所扮演的角色以及重要性沒有人會(huì)懷疑；特別是在勞動(dòng)市場人力供給不足的今天，更需要以競爭性薪酬去吸引員工。

2、取得需要的人力后，也投入了資源在員工的教育培訓(xùn)上，同時(shí)員工也貢獻(xiàn)其技能與知識(shí)，使階段性的目標(biāo)達(dá)成，但這種狀況是否可以持續(xù)？員工是否會(huì)帶著學(xué)到的技能與知識(shí)，投敵到競爭對手？只有透過策略性薪酬制度，才可以留住員工繼續(xù)貢獻(xiàn)所長。

3、薪酬策略需與員工的工作績效與部門整體績效結(jié)合，否則很容易讓企業(yè)背負(fù)龐大的人事成本，反而降低了企業(yè)獲利的能力及競爭的優(yōu)勢。取得了需要的人才，若無法達(dá)到目標(biāo)，建立競爭優(yōu)勢，最后員工個(gè)個(gè)口袋飽滿，投向競爭對手。所以薪酬策略若不能激勵(lì)員工，讓員工朝向部門設(shè)定的目標(biāo)去投入其所長，最后的冤大頭，可能是誰？呵呵。

4、薪酬制度的最后目的。無論取得了多好的人才、留住了多好的員工或是員工多么努力地投入工作，若是最后不能生存、成長及獲利，都不是恰當(dāng)?shù)男匠瓴呗?。薪酬策略不但要能配合整體的人力資源策略，更要能融入經(jīng)營策略，以達(dá)成其階段性的目標(biāo)，如此才是最好的薪酬策略。

（二）調(diào)查對象概況

1.調(diào)查對象全稱

xx（xx）機(jī)械制造有限公司物資部

2.調(diào)查對象地址

xx市xx區(qū)xx鎮(zhèn)xx路xx號(hào)

3.調(diào)查證明人

姓名：xxx；職務(wù)：主任；聯(lián)系電話：xxxxxxxxxxx；與調(diào)查主題關(guān)系：xx（xx）機(jī)械制造有限公司物資部主任

（三）調(diào)查時(shí)間

20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日。

（四）調(diào)查方式

■訪談，訪談對象：姓名：xxx 職務(wù)：員工；姓名：xxx 職務(wù)：主任；姓名：xxx 職務(wù)：員工。

■訪談對象原則：

1、職務(wù)不同，反應(yīng)薪酬管理的問題不同；

2、這些人都是各個(gè)崗位的元老、骨干，對薪酬有一定的認(rèn)知；

3、這幾位員工性格直率，能敢于講真話，講實(shí)話，可以反應(yīng)出真實(shí)的東西。

■資料收集：

（1）《xx控股司（20xx）xxx關(guān)于20xx年度工資調(diào)控管理的指導(dǎo)意見》資料來源：xx控股公司；

（2）《關(guān)于高溫費(fèi)發(fā)放的通知》 資料來源：xx(xx)機(jī)械；

（3）《薪資管理實(shí)施細(xì)則》 資料來源：xx(xx)機(jī)械；

二、調(diào)查對象現(xiàn)狀

（一）員工對薪酬的滿意度：

從調(diào)查的情況看，員工對目前的薪酬表示滿意?；卮稹盎緷M意”、“很滿意”或“非常滿意”.從不同性質(zhì)工種看，庫工的滿意度最高，回答“基本滿意”、“很滿意”或“非常滿意”的比例為100%。而對倉管員的調(diào)查是絕大數(shù)員工回答“基本滿意”和“很滿意”。對主任等基層管理人員的調(diào)查回答是“很滿意”或“非常滿意”，比例為100%。根據(jù)全員調(diào)查結(jié)果顯示，員工對目前的薪酬表示非常認(rèn)可；主要是員工工資在同行業(yè)對比，很有競爭優(yōu)勢。

（二）薪酬管理模式：

實(shí)行分類管理，從調(diào)查的情況看，即對不同類別員工采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)形式。從不同性質(zhì)看，員工對目前的薪酬模式非常滿意，員工薪酬分類管理比例較高；屬于高穩(wěn)定性模式：薪酬與個(gè)人的績效關(guān)聯(lián)掛鉤，員工收入相對穩(wěn)定。薪酬的主要部分是基本（固定）薪資，獎(jiǎng)金的比重小，福利、保險(xiǎn)比例適中；或平均基本薪酬，較高比例的績效、津貼，中等的福利水平。 優(yōu)點(diǎn)：員工流動(dòng)性小，較穩(wěn)定。員工有較高的安全感，但激勵(lì)性一般，人員成本負(fù)擔(dān)偏重。

（三）薪酬結(jié)構(gòu) ：

（1）主要形式：崗位（基本）工資、加班工資、績效工資、獎(jiǎng)金、各種津貼、職務(wù)工資、工齡工資；傭金；

（2）工資收入構(gòu)成：從調(diào)查的總體情況看，薪酬形式是： 庫工：“基本工資”、（40%）、績效工資（30%）、“獎(jiǎng)金”（15%）、“各種津貼”（10%）、和“工齡工資”（5%）；采取“長期激勵(lì)”、“傭金”的比例較低，為7.5%。

倉管：“基本工資”、（40%）、“加班工資”（20%）、“獎(jiǎng)金”（15%）、“各種津貼”（10%）、“技能工資”（10%）和“工齡工資”（5%）；采取“長期激勵(lì)”、“傭金”的比例較低，為7.5%。

主任：“基本工資”、（40%）、“加班工資”（20%）、“獎(jiǎng)金”（15%）、“各種津貼”（10%）、“職務(wù)工資”（10%）和“工齡工資”（5%）；采取“長期激勵(lì)”、“傭金”的比例較低，為7.5%。 （四）長期激勵(lì)的主要形式： 1.采取“長期激勵(lì)”、“傭金”的比例較低，為7.5%。 2.但虛擬股票從調(diào)查的總體情況看，“股票”、“股票期權(quán)”和“虛擬股票”以外的“其他”形式是目前長期激勵(lì)的主要形式。除“其他”以外，主要形式是“虛擬股票”，其次是“股票期權(quán)”，再次是“股票”。

3.職級評定:以職業(yè)活動(dòng)為導(dǎo)向，在職業(yè)能力資格為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的總原則下，根據(jù)其學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能、能力表現(xiàn)、行為表現(xiàn)等任職資格條件加以分析比較后，確定其職級評定的過程; 由于相應(yīng)的管理行政晉升職位有限；同時(shí)也為了達(dá)到能讓全員都能有激勵(lì)平臺(tái)，所以就成立了此激勵(lì)方案；也就是達(dá)到相應(yīng)職級，享受相應(yīng)待遇。

三、調(diào)查結(jié)論

薪酬分配的過程及其結(jié)果所傳遞的信息有可能會(huì)導(dǎo)致員工有更高的工作熱情、更強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新愿望，也有可能導(dǎo)致員工工作懶散、缺乏學(xué)習(xí)與進(jìn)取的動(dòng)力。因此，在薪酬制度進(jìn)行調(diào)整時(shí)必須以維護(hù)穩(wěn)定為前提，要注意維護(hù)大多數(shù)員工的利益和積極性。損害了大多數(shù)員工的利益，挫傷了大多數(shù)員工的積極性的薪酬改革是不可取的。

總之，進(jìn)入21世紀(jì)，進(jìn)入全新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，世界經(jīng)濟(jì)全球化，誰能制定行業(yè)可行競爭性薪酬，那么誰就占據(jù)主動(dòng)優(yōu)勢，也就是獲得了先機(jī)。通過上述調(diào)查，員工能如此滿意現(xiàn)有的薪酬模式，主要是薪酬管理做得比較好。但是，薪酬永遠(yuǎn)是最變化莫測又令人神經(jīng)過敏的東西。正因如此，在變化加速的時(shí)代，薪酬管理也不例外，只有不斷創(chuàng)新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰(zhàn)！