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第一篇：酒店調(diào)查報告

一、員工的招聘和錄用

xx大酒店在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等不獲得者的信息，從而判斷者的技能、知識是否與工作要求相符。同時，酒店在招聘員工時也向者全面客觀的介紹酒店情況，員工工作的內(nèi)容、要求，酒店所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于xx大酒店選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在酒店長期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。

二、重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要

xx大酒店從員工進店開始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當?shù)陌l(fā)展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。

酒店大酒店采用的較為有效的職業(yè)生涯開發(fā)方法有如下幾種：

（一）重視員工培訓

在酒店迅猛發(fā)展的今天，xx大酒店的管理者認識到人是酒店成功諸因素中的第一要，只有高素質(zhì)的員工才能提高酒店的競爭力。他們不只強調(diào)短期的經(jīng)濟效益，并不因為培訓工作會增加企業(yè)成本費用、降低利潤額而勿視對員工的培訓。因而，xx大酒店的管理者本著“員工第一”的原則，重視員工的培訓工作，給他們提供各種再充電的機會。針對員工的特點提供一系列的培訓指導，除了課堂培訓外還有臨時代理主管負責等參與式、啟發(fā)式等多種方式。員工培訓是全方位的，除了各種崗位技能培訓，還有全面的素質(zhì)培訓。

（二）建立店內(nèi)招聘系統(tǒng)

xx大酒店應采取公開方式如布告牌向全體員工提供空缺職位的信息，使符合要求的員工有機會參與應征。同時，在酒店職位發(fā)生空缺時，首先應在店內(nèi)進行公開招聘補充，鼓勵員工只要好好干就有提升機會，給員工以發(fā)展的空間。當酒店內(nèi)無法補充時，再從店外進行補充。

（三）定期的工作變動

酒店員工特別是服務第一線的員工通常工作比較單一。員工長期從事重復的工作容易產(chǎn)生厭煩情緒，服務質(zhì)量也會降低。xx大酒店通過工作輪換，安排臨時任務等途徑變動員工的工作，給員工提供各種各樣的經(jīng)驗，使他們熟悉多樣化的工作。通過員工交叉培訓、工作輪換，既可以在一定程度上避免員工對單調(diào)崗位工作的厭煩，提高員工的工作積極性，又能節(jié)約酒店人力成本。此外，通過輪崗，使員工不僅掌握多種崗位的服務技能，同時還熟悉其他崗位的服務程序，有助于提高部門之間工作的協(xié)調(diào)。

（四）為員工提供自我評估的工具

員工要樹立正確的職業(yè)發(fā)展計劃必須要充分認識自己、了解自己，從而才能確定切實可行的職業(yè)目標。xx大酒店采用了一套《人才基本素質(zhì)測評軟件》為員工進行自我評估提供幫助，該軟件可以對每一位申請職業(yè)生涯設計的員工進行測試，通過測試，測試者能了解到自己最大的潛能和最適合從事的職位，從而能很快確定自己的發(fā)展方向，并在中最大限度的發(fā)揮自己的潛能。

（五）提供多種晉升途徑

酒店中，服務第一線的員工往往發(fā)展前途只有一條，便是提升到管理崗位。盡管不少優(yōu)秀的服務人員經(jīng)過培訓和鍛煉后走上了管理崗位，并且完全能夠勝任行政管理。然而，也有不少優(yōu)秀的服務人員卻無法做好行政管理工作，或者不喜歡從事行政管理工作，而服務工作第一線卻失去了一批骨干。

對此，xx大酒店為前臺服務人員和后臺服務人員制定了兩類不同的晉升制度，并為每個職位設立幾個不同的等級。優(yōu)秀的服務人員可晉升職位級別，增加工資，卻不必脫離服務第一線。不同等級的服務員需承擔不同的職責。例如：高級服務員不僅需完成自己的服務工作，而且需要培訓新服務員。這樣，既可以實現(xiàn)酒店對優(yōu)秀員工的有效吸引力，又可以使企業(yè)達到合理用人的目的。

三、加強與員工溝通，促使員工參與管理

酒店的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。為此，xx大酒店為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理，如總經(jīng)理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使酒店管理者可以做出更優(yōu)的決策，此外，xx大酒店的管理者不僅加強與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比酒店現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經(jīng)營管理中存在的問題。通過深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決酒店經(jīng)營管理中存在的問題。

xx大酒店讓員工參與管理，進一步發(fā)揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。此外，該酒店除了鼓勵員工參與管理之外，還進一步采用授權方式，把一部分決策下放給員工，讓員工根據(jù)具體情況對客人的問題做出迅速的反應，這樣極大的激發(fā)了員工的積極性。

四、關心員工的生活

相對于其他行業(yè)來說，酒店員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，xx大酒店的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工宿舍，員工餐廳的建設，為員工提供各種文體活動場所，豐富員工的業(yè)余精神生活，真正為員工營造一個“家外之家”。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。

五、建立合理的薪酬體系

xx大酒店從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內(nèi)容。

（一）直接報酬

直接報酬主要指酒店為員工提供的基本工資、加班費、津貼、獎金等。為了提高服務人員的`待遇，酒店推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從總經(jīng)理到員工按決策層、領導層、服務層分成許多級別，各級別有因技術工種的不同有所不同的工資制度。這樣可以避免單純按行政級別來劃分工資高低，工作多年的服務人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現(xiàn)象。

（二）間接報酬

間接報酬主要指員工的福利。xx大酒店采用統(tǒng)一的方式，為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。

（三）非金錢性報酬

酒店管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質(zhì)的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當?shù)目紤]員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關系，酒店就組織一些文藝活動、聯(lián)誼會等社交活動以滿足他們的需求；有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，酒店可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。

通過以上幾方面的調(diào)查，可以看出xx大酒店的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到酒店的人力資源管理中。正因為如此，xx大酒店才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務，得到各方朋友的肯定。

第二篇：酒店調(diào)查報告

一、高星級酒店服務業(yè)現(xiàn)狀

近幾年來的抽樣調(diào)查統(tǒng)計表明，入境旅游者對我國賓館高星級酒店服務質(zhì)量總體評價普遍較好。在對我國高星級酒店服務、餐飲服務、交通服務、娛樂服務、購物服務、導游服務和郵電通訊服務七個方面的服務質(zhì)量的評價中，滿意率最高的一直是高星級酒店服務，評價“尚好”以上的人數(shù)一般都超過90% 。

我國高星級酒店總體服務質(zhì)量水平不斷得以提升，其間主要促進因素為

(1)借鑒國際先進管理經(jīng)驗。國際高星級酒店(公司)集團從80年代初期開始進入中國市場，20余年來，我國高星級酒店業(yè)不斷吸收、消化和利用國際上高星級酒店業(yè)發(fā)達國家先進的管理理論、管理方法和經(jīng)驗，己逐步建立起適合中國國情的高星級酒店管理模式。借鑒國際先進的高星級酒店管理理論和經(jīng)驗對我國高星級酒店業(yè)轉變經(jīng)營管理理念，樹立服務理念、質(zhì)量觀念，推行服務設施建設和高星級酒店服務標準化，提高服務質(zhì)量起到了極大的推動作用。

(2)市場竟爭壓力。自90年代中期起，我國高星級酒店業(yè)的出租率和利潤率基本呈下降趨勢，19xx年高星級酒店業(yè)的平均利潤率己經(jīng)降為負數(shù)(-5. 8%)，高星級酒店市場競爭特別激烈。 白熱化的競爭迫使各高星級酒店重新審視自己的經(jīng)營思路。許多高星級酒店開始努力提高服務質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)服務在市場競爭中取勝。在這種背景之下，開放初期那種對賓客的怠慢己屬罕見，越來越多的經(jīng)營管理者開始注重尋求適合我國高星級酒店業(yè)的服務模式，并做出了大量卓有成效的實踐探索.

二、我國高星級酒店業(yè)的差距和問題

對比國外的大型高星級酒店，以及在中國登陸經(jīng)營的分支酒店，現(xiàn)階段我國內(nèi)生的高星級酒店業(yè)服務質(zhì)量仍然較低，服務質(zhì)量管理比較落后，己成為提高高星級酒店業(yè)國際競爭力的主要障礙之一。遠的不說，與我們的近鄰日本、泰國、新加坡等國相比，我國高星級酒店的服務質(zhì)量水平尚難與之競爭。20xx年《現(xiàn)代高星級酒店》刊載的一份調(diào)查結果表明，在全球80家最佳高星級酒店的名單中，泰國曼谷的東方大高星級酒店(Oriental， Bangkok)名列第一，其次是新加坡的拉弗爾高星級酒店〔Raffles， Singapore).香港香格里拉t Shangri-la， Hong Kong )、香港半島高星級酒店(tPeninsular， Hong Kong)并列第四，新加坡還另有4家高星級酒店入圍。 而到目前為止，我國內(nèi)地高星級酒店一直與此無緣. 事實正是如此，雖然我國大部分高星級酒店的硬件設施己經(jīng)達到或超過國際同類高星級酒店的水平，但由于經(jīng)營觀念、從業(yè)人員素質(zhì)、管理效率、市場競爭壓力等高星級酒店內(nèi)外部因素的影響，導致高星級酒店服務質(zhì)量水平落后于同行業(yè)國際水準。

1.“重硬件、輕軟件”傾向

我國高星級酒店服務質(zhì)量離國際先進水平尚有較大差距這一事實，己被認明為我國旅游業(yè)發(fā)展初期重設施建設、忽視人才培養(yǎng)傾向所導致的必然結果。世界旅游組織專家費雷德(Fred)曾走訪了我國14個旅游城市，考察了各地112家高星級酒店，認為我國大部分旅游高星級酒店的硬件設施己經(jīng)達到或超過國際同類高星級酒店的水平，但高星級酒店從業(yè)人員素質(zhì)、質(zhì)量管理及服務水平卻落后于同行業(yè)的國際水準。這一問題在我國高星級酒店業(yè)中一直以來十分突出，不少高星級酒店設備設施高檔豪華，但服務水平差強人意。良好的硬件設施雖然是高質(zhì)量服務的重要物質(zhì)基礎和組成部分，但若沒有高水平人員服務，高星級酒店服務質(zhì)量很難得到真正的提高。畢竟，硬件設施滿足的主要是賓客物質(zhì)上的需要，只有人員服務才能給予賓客更高層次的精神享受和滿足。

服務營銷學家卡爾宗把服務體驗稱作“關鍵時刻”(Calzon， 1987)。這其中隱含的假設是:客人對服務接觸的感知是決定客人滿意度、質(zhì)量感知以及長期忠誠度的關鍵因素。服務體驗研究的重點是客人與服務人員之間的相互作用。服務體驗包括四個要素:

1、服務人員，包括直接和客人接觸的員工和不直接和客人接觸，但為組織的運轉做出貢獻的成員;

2、服務設施，包括客人直接使用的設施和間接使用的設施，如餐廳的廚房;

3、服務對象，即高星級酒店客人;

4、服務過程，即在提供服務的過程中一系列活動的順序。

香格里拉酒店的一個服務特色是:真誠質(zhì)樸、彬彬有禮、溫良謙恭、樂于助人、自豪而不驕矜。“讓客人喜出往外”，也是“好客之道”所追求的目標。香格里拉營運部門在集團內(nèi)部倡導的“客人一總經(jīng)理對話”溝通模式，是目前全球酒店業(yè)唯一的模式。這就是:在香格里拉旗下的38家酒店，每星期一至五的下午5時至7時，38家酒店的總經(jīng)理都分別在自己的酒店大堂會見駐店客人，與客人直接對話交流、溝通。這雖然是一個簡單的辦法，卻令管理者和客人收到喜出望外的效果。而中國酒店內(nèi)的服務人員與顧客之間的界限似乎十分清晰，平時碰到客人時，服務人員要么會例行公事般地對客人打聲千篇一律的招呼“您好!”，要么就匆匆地擦肩而過，一般除正常的服務工作外是不會主動與客人交流的。而酒店內(nèi)的高層管理者一般更不會來到一線服務場地，因而也就更沒有與客人交流的機會了。中國的`高級酒店也應該更多的注重細節(jié)，更好為客戶服務。

2.服務質(zhì)量管理效率低下

質(zhì)量的基本要素是一致性。高星級酒店產(chǎn)品具有無形性特征，與工業(yè)企業(yè)不同，高星級酒店很難對服務產(chǎn)品本身進行諸如顏色、尺寸、大小的控制，對服務人員的行為進行規(guī)范和控制是提高服務質(zhì)量可靠性、一致性的根本途徑，制訂科學的服務質(zhì)量標準和服務規(guī)程，并以這些標準和規(guī)程對員工的工作行為進行控制是保證高星級酒店服務質(zhì)量穩(wěn)定性的主要手段。 員工在這些具體的標準和規(guī)程指導下所提供的服務就是人們熟知的“標準化服務”。雖然標準化服務正遭受越來越多的批評和懷疑。但就我國高星級酒店業(yè)的總體現(xiàn)狀而言，對絕大多數(shù)高星級酒店來說，大力推行標準化服務仍是適宜的選擇。

比如，在國際上，效率的具體化就是明確的時間概念，上菜是幾分鐘、叫出租車是幾分鐘內(nèi)到、客房內(nèi)設施壞了多長時間內(nèi)維修好、總臺結賬幾分鐘內(nèi)完成等大大小小的服務都有著定量的服務標準，盡管在具體數(shù)量上有所差距，但快捷簡便是共同的原則。而我國部分酒店還未樹立服務效率的意識，在最需要體現(xiàn)效率的地方往往是通過模糊的概念來表達的，諸如用“差不多”、“馬上”、“很快”之類的不確定時間用語來表達。這必然造成對客戶的不負責，也不能使得客戶滿意和認可其服務。

3.高星級酒店從業(yè)人員素質(zhì)落后

先進的服務設施和從業(yè)人員良好的基本素質(zhì)是高星級酒店提供優(yōu)質(zhì)服務的根本保證，兩者不可偏廢。我國眾多內(nèi)資高星級酒店在設施設備方面與國外高星級酒店相比可謂毫不遜色，有的甚至可以與國際豪華高星級酒店相媲美，但服務質(zhì)量水平卻大大落后，其重要原因之一是從業(yè)人員的基本素質(zhì)落后。從業(yè)人員的基本素質(zhì)包括外在和內(nèi)在兩個方面。外在素質(zhì)指從業(yè)人員的儀容儀表、行為舉止的職業(yè)化。員工的外在素質(zhì)水平對創(chuàng)造高星級酒店高雅文明的環(huán)境氛圍有極大關系。高星級酒店從業(yè)人員的內(nèi)在素質(zhì)系指高星級酒店員工的人文素質(zhì)和職業(yè)素質(zhì)，即員工的文化水平、文明程度、道德修養(yǎng)以及專業(yè)知識、服務意識、服務技巧等。高星級酒店服務作為一種無形的商品銷售，高星級酒店從業(yè)人員的內(nèi)在素質(zhì)是其價值所在。高星級酒店員工的內(nèi)在素質(zhì)的高低直接關系到高星級酒店各種制度、服務標準和操作規(guī)程能否發(fā)揮作用，因而也是高星級酒店能否維持并提高服務質(zhì)量水平的關鍵。我國高星級酒店從業(yè)人員素質(zhì)較高星級酒店業(yè)發(fā)展初期有了明顯的提高，但各種因素也正制約著我國高星級酒店從業(yè)人員整體素質(zhì)的進一步提升。

比如錦江飯店遍布全國的80多家酒店現(xiàn)有各級各類人才，包括經(jīng)營、管理、工程土建裝演改擴建涉及的各系統(tǒng)(設計/咨詢/施工/監(jiān)督/維修保養(yǎng))、財務、人力資源、廚師、電腦、公關營銷、保潔、采供、文秘和外語等各類人才;錦江集團教育培訓中心是集團專設的培訓基地，擁有專職的師資隊伍和實習酒店，也是瑞士洛桑酒店管理學院指定的國內(nèi)唯一一家有權聯(lián)合發(fā)證的培訓基地;全權管理的酒店或加盟的酒店可以派出骨干到集團內(nèi)相應的酒店實習或掛職。

4.工作滿意度低，員工流動率高

高星級酒店只有擁有相對穩(wěn)定的員工隊伍才能確保服務質(zhì)量的穩(wěn)定。我國高星級酒店業(yè)因員工流動率過高影響服務質(zhì)量水平己引起業(yè)界和研究者的重視。一項統(tǒng)計表明，北京、上海、廣東等地區(qū)的高星級酒店員工平均流動率在30%左右，有些高星級酒店其至高達45% 。 員工流動率過高對高星級酒店服務質(zhì)量穩(wěn)定性的影響是顯而易見的。一般來說，員工在決定離開而尚未離開高星級酒店的那一段時間里，工作不如以往認真負責;高星級酒店在員工離去后，不僅需要一定時間物色新員工、培訓新員工，但往往由于培訓不足，新員工各方面的素質(zhì)難于滿足服務需要，直接影響高星級酒店服務質(zhì)量;員工流失還會影響士氣，對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利影響。導致我國高星級酒店業(yè)人員流動過于頻繁、員工隊伍不穩(wěn)定的首要原因是高星級酒店員工職業(yè)滿意程度低。

多數(shù)高星級酒店尚未認識到企業(yè)文化所具有的強大的精神凝聚和激勵功能，因而在企業(yè)文化建設方面所做的工作十分有限，如許多高星級酒店管理者認為企業(yè)文化建設就是舉辦幾次職工文化體育活動。缺乏企業(yè)文化這種精神上的紐帶，高星級酒店員工隊伍的穩(wěn)定性很難維系。

5.高星級酒店部門協(xié)調(diào)性差

如前所述，高星級酒店服務產(chǎn)品必須由不同部門、不同員工共同提供，具有綜合性特征。由此可知，高星級酒店產(chǎn)品的質(zhì)量也必然具有綜合性的特點，即高星級酒店產(chǎn)品質(zhì)量不僅涉及到高星級酒店各部門的工作質(zhì)量，而且取決于各部門之間、員工之間的密切配合和高度協(xié)調(diào)。根據(jù)“內(nèi)部營銷”理論，在內(nèi)部營銷的概念中隱含著兩個基本觀點，第一，“組織中的每個人都擁有一個客人”(Gronroos， 1981)。這表明對于一個企業(yè)，并非只有與客人直接接觸的員工才有必要考慮如何讓客人滿意，組織中的任何人都有他(她)必須為之效力的客人。第二，在員工有效地為最終客人服務之前，他們必須像對待最終客人一樣服務于內(nèi)部客人并以此為樂。這兩個觀點表明市場營銷中的一些工具和概念(如細分市場、市場研究)都可以運用到內(nèi)部員工身上(Berry， 1981).內(nèi)部營銷的基本前提是滿意的員工(即享受良好服務的內(nèi)部客人)會導致滿意的客人(享受良好服務的外部客人)。

有些高星級酒店部門協(xié)調(diào)性差的首要原因在于員工缺乏協(xié)作意識、部門之間缺乏良好溝通。如果高星級酒店所有員工，無論是前臺服務人員還是后臺服務人員，無論是客房服務人員還是餐改服務人員都能夠以“全心全意滿足賓客需要”為指導思想，高星級酒店的內(nèi)部協(xié)調(diào)度將大大提高。員工因不了解其他部門的工作程序和規(guī)范是影響高星級酒店內(nèi)部協(xié)調(diào)性的又一原因，輪崗和交叉培訓是解決這一問題的有效措施之一。

以喜來登酒店的一個經(jīng)典案例來說，有一次當一位客人在餐廳進餐時，服務小姐手持菜牌上前應答，小姐說:“先生，這幾道菜中有牛肉，請您不要點。這幾道菜是用牛肉汁煨過的，也請您不要點?！毕壬@呼:“小姐，你是怎么知道我不吃牛肉的?”“先生，您兩年前曾來本店入住，我們有賓客檔案提供您的喜好和要求?！薄罢媸翘豢伤甲h了，我兩年前入住貴店時只住過一天，吃過兩餐飯，這樣的個人習慣便被你們知道并牢記在心，能有這樣的服務水準，這樣的體貼入微，讓我怎能不被你們所折服呢”自此這位賓客成了該店的忠實的回頭客。在這個案例中，就是酒店的檔案管理系統(tǒng)和具體客服系統(tǒng)的協(xié)調(diào)合作使得客人享受到了無微不至的服務，從而使得客戶的忠誠度大大提高。

6.惡性價格競爭影響高星級酒店服務質(zhì)量穩(wěn)定性

近年來，隨著我國旅游業(yè)的快速發(fā)展，我國高星級酒店數(shù)量也一直呈高速增長的態(tài)勢，高星級酒店供給能力有了顯著提高，部分地區(qū)高星級酒店供給能力遠遠超出市場需求，由此導致高星級酒店市場出現(xiàn)供過于求。在供過于求的市場壓力之下，一些高星級酒店試圖利用價格戰(zhàn)來爭奪客源.然而，高星級酒店服務的特殊性質(zhì)，使得價格戰(zhàn)在高星級酒店行業(yè)的作用極為有限.由于高星級酒店服務產(chǎn)品的不可儲存性，賓客不可能因為高星級酒店降價而大量購買，薄利多銷原則在高星級酒店業(yè)很難適用。因此，高星級酒店的大幅度降價行為只能會導致營業(yè)收入的銳減。高星級酒店經(jīng)營的最終目的是獲取經(jīng)濟利潤。優(yōu)質(zhì)低價或許可以作為一種營銷手段在短時間內(nèi)存在，但絕不可能長期如此，質(zhì)價相符才是市場經(jīng)濟永恒的規(guī)則。當惡性價格競爭發(fā)生時，為了獲得利潤，企業(yè)最終會以損害賓客利益為代價來尋求補償。于是裁減員工、降低服務質(zhì)量標準便成了許多高星級酒店的無奈選擇。

第三篇：酒店調(diào)查報告

中國酒店業(yè)從1998年開始進入全行業(yè)虧損之后，終于迎來了2005年的飄紅。由國家旅游局發(fā)布的統(tǒng)計公報數(shù)字顯示來看，增長主要體現(xiàn)在絕對量上，體現(xiàn)在星級酒店數(shù)量及營業(yè)額、上繳營業(yè)稅的增加，平均客房出租賃率的增加，全員勞動生產(chǎn)率的增加等。

同時，由近來國內(nèi)外各大酒店公司逐步披露了2005年年報、快報和經(jīng)營業(yè)績，加之各公司的經(jīng)營結果和策略轉變中，結合國內(nèi)酒店情況，可以發(fā)現(xiàn)一些市場的動向和趨勢性的東西。根據(jù)動態(tài)性的數(shù)字分析觀察出現(xiàn)的變化，根據(jù)變化的出現(xiàn)尋求發(fā)展的新方向。據(jù)此，對中國酒店業(yè)市場的數(shù)字化進行簡要分析，從供同業(yè)者和投資者參考。

一、中國酒店業(yè)取得的新數(shù)字

國家旅游局9月發(fā)布了2005年中國旅游業(yè)統(tǒng)計公報，酒店業(yè)取得的成績主要體現(xiàn)在酒店業(yè)的經(jīng)營效果方面。

1、出租率

2005年，全國星級酒店的全年平均客房出租率達60.96%，比上年提高0.34個百分點。從這項指標來看，全國星級酒店可以扭虧為盈，呈現(xiàn)了較好的發(fā)展態(tài)勢。

2、利潤

2005年，全國11828家星級酒店營業(yè)收入總額1346.69億元，比上年增長8.72%；上繳營業(yè)稅77.16億元，比上年增長8.58%；全員勞動生產(chǎn)率8.88萬元/人，比上年上升3.62%.但在統(tǒng)計公報中，仍然沒有利潤指標。1997年，全行業(yè)尚有7億元利潤，自1998年開始，酒店全行業(yè)進入虧損狀態(tài)，當年虧損32億元。之后是連續(xù)六年的低谷，2005年，應當是全面轉變的一年。

3、結構

一是從產(chǎn)權結構來看，公有制酒店仍然占據(jù)半壁江山。酒店數(shù)量和客房總數(shù)都占星級酒店總數(shù)的二分之一以上。中外合資企業(yè)，包括港澳投資企業(yè)和外商投資企業(yè)，總數(shù)上占4.82%，比去年微降0.06%；客房數(shù)占9.49，也微降0.19%.

二是從檔次結構來看，高星級酒店仍是發(fā)展熱點，低星級酒店逐步萎縮，經(jīng)濟型酒店迅速崛起。在增加的940家星級酒店中，五星、四星酒店增加214家，一星級酒店減少52家，三星、二星酒店則增加了674家，占據(jù)70%以上的增加值。

三是從規(guī)模結構來看，大酒店興建也是重點?？鐕频昙瘓F已經(jīng)進入除青海、山西兩地的所有中國省市，而且發(fā)展越來越快。以香格里拉、凱悅、萬豪、喜達屋、洲際等為代表的31家國際酒店管理公司的47個品牌都已進入中國。

二、主要國際酒店集團出現(xiàn)的新變化

就國內(nèi)外各大酒店公司逐步披露的2005年年報、快報和經(jīng)營業(yè)績，從各公司的經(jīng)營結果和策略，希望為中國酒店業(yè)市場，特別是中國酒店集團提供一些趨勢化的參考。

1、洲際酒店集團（Intercontinental Hotels Group）

洲際在2005年進行了重大的戰(zhàn)略轉型，出售旗下的126家酒店，從而變成了一個完全的酒店管理公司，而不再擁有酒店的產(chǎn)權，但仍保留售出酒店的管理權。集團的發(fā)展方向更為集中，將主要依靠品牌擴張。集團的經(jīng)營利潤為3.17億英鎊，增長2000萬英鎊：其中特許經(jīng)營為2.14億英鎊，管理合同6700萬英鎊，持有及租賃酒店3700萬英鎊。旗下3600間酒店的RevPar平均增長9%.洲際的經(jīng)營體系得到了進一步的強化，通過其自身預定渠道的客房銷售收入達48億美元，占全部客房收入的41%（04年為38%）；而其中的38億美元來自于其常旅客計劃"優(yōu)先俱樂部"（Priority Club Rewards）。

2、萬豪（Marriott International Inc.）

從業(yè)務結構上看，到05年底特許經(jīng)營1707家酒店（232048間房），管理合同及租賃經(jīng)營1017家（261800間房），擁有17家酒店（5317間房）。營業(yè)收入由04年的100.99億美元上升至05年的115.50億美元，增長14％。凈利潤由04年的5.96億美元增長12％至05年的6.69億美元?？傎Y產(chǎn)收益率7.84%，凈資產(chǎn)收益率20.57%.其特許和管理費的收取有較大幅度的上升。受益于市場條件好轉，RevPar也有較大幅度增長。

3、勝騰公司（Cendant Corporation）

05年收入由上年的166.89億美元增長9%至182.36億美元。凈利潤由上年的20.82億美元減低至13.41億美元?？傎Y產(chǎn)收益率為3.93%，凈資產(chǎn)收益率為11.8%.其幾大業(yè)務版塊房地產(chǎn)業(yè)務收入、旅游服務收入、分時度假收入、租車業(yè)務收入較上年增長幅度較大。公司重大的戰(zhàn)略計劃是將旗下的業(yè)務版塊分拆為四個獨立、專業(yè)的上市公司，目前已在實施過程中。房地產(chǎn)服務和旅游服務將分別于06年二、三季度完成，而旅行分銷和汽車服務于十月份完成。

4、喜達屋（Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc）

05年營業(yè)收入59.77億美元（+11.35%），凈利潤4.22億美元（＋6.8％）。總資產(chǎn)收益率6.09%，凈資產(chǎn)收益率7.12%.平均RevPar為123.14美元（＋10.9%），平均房價（ADR）174.70美元（＋7.5%），平均客房出租率70.5%（較04年增2個百分點）。營業(yè)收入中來自其全資、并表和租賃酒店的收入為35.17億美元（＋5.7%），產(chǎn)權度假地和住宅的銷售收入為8.89億美元（＋38.9%），管理費、特許費及相關收入共計5.01億美元（＋19.6%），來自管理和特許經(jīng)營酒店的.其他收入為10.7億美元（＋8.9%）。

最近宣布其新戰(zhàn)略，將減少在自有酒店方面的投資，而集中于管理合同與特許經(jīng)營，并且正逐步出售其酒店，包括以約41億美元向Host Marriott公司出售38家酒店。2005年拓展的業(yè)務主要體現(xiàn)在管理合同的簽訂范圍擴大，包括并購艾美酒店集團（Le Méridien）而增加了103間合同管理酒店；以及進一步出售特許經(jīng)營權，05年底特許經(jīng)營酒店總數(shù)為337家（約90000家客房）。

5、雅高集團（Accor Group，AC.FP）

2005年集團營業(yè)收入76.22億歐元（＋7.9%），凈利潤3.33億歐元（＋42.9%）。總資產(chǎn)收益率2.53%，凈資產(chǎn)收益率7.74%.雅高的戰(zhàn)略重點集中在品牌上，雅高與一家名為Foncière des Murs的公司簽訂合同，將在法國的128家酒店以10.25億歐元售出，然后再回租經(jīng)營12年（雅高可有選擇性的續(xù)約），此項交易產(chǎn)生了1.07億歐元的資本利得。此外，雅高還售出了17家酒店。另外有25家租賃經(jīng)營的酒店被售出轉為特許方式經(jīng)營，2家酒店被售出轉為管理合同方式經(jīng)營。雅高為了加強在德國市場的地位，也并購增持了Dorint AG酒店的股份。在2005年，雅高集團通過并購及種種方式增加了502家酒店（77，892間房），另有90家酒店（11，540間房）退出。

6、錦江酒店

2005年集團主營業(yè)務收入9.02億元（＋4.49%），凈利潤1.93億元（＋32.64%）?？傎Y產(chǎn)收益率7.77%，凈資產(chǎn)收益率9.76%.公司管理的星級酒店達85家（03年70家，04年80家）。公司參股20%的錦江之星達110家（含籌建，04年65家）。同時出資3.8億元增資錦江國際旅館投資有限公司，發(fā)展連鎖經(jīng)濟型酒店。公司更加注重支持酒店管理能力的提升，自03年底和集團進行資產(chǎn)置換后，旗下的酒店管理子公司在營收由04年的17002萬元上升到05年24166萬元的基礎上，稅后利潤由3475萬元上升至7210萬元。

總體看來，國內(nèi)外主要的酒店集團都在謀求一定的戰(zhàn)略變局，逐步減少自有物業(yè)的數(shù)量，而著重發(fā)展其管理能力，利用品牌及其營運體系進行擴張。由于近年來全球房地產(chǎn)凌厲的上漲，酒店集團將物業(yè)在高位變現(xiàn)很有利可圖。同時，這些公司更為注重其核心資產(chǎn)和核心競爭力，不符合此戰(zhàn)略意圖的資產(chǎn)都將被剝離，從而使得公司的經(jīng)營更為專業(yè)、專一。

三、中國酒店業(yè)發(fā)展的新方向

（一）中國酒店業(yè)存在的差距

1、中國酒店業(yè)的"虛胖"

與主要酒店集團比較起來，中國酒店業(yè)資產(chǎn)凈收益率和RevPar較低。按照經(jīng)營實績，越是高星級酒店和大酒店，出租率越高，市場形象越好，自然引發(fā)了上述情況。但是真正從凈資產(chǎn)收益率來看，并不完全如此。這其中就必須要考察成本的因素。除凈資產(chǎn)收益率外，RevPar也應該作為一個重要的衡量酒店經(jīng)營效益的指標。RevPar的兩大要點是出租率和房價，單方面的指標都不足以充分解釋酒店業(yè)的絕對數(shù)量提升。由于這兩項指標在行業(yè)內(nèi)進行統(tǒng)計時的長期缺失，使得業(yè)內(nèi)人士在哀嘆經(jīng)營酒店困難的同時，仍有大量高星級、大規(guī)模的投資進入酒店行業(yè)。作為一個經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)，沒有足夠的財務指標，也無從細致分析，只能導致市場的盲目性。

2、中國酒店業(yè)電子商務發(fā)展較慢

國際上旅游業(yè)的數(shù)字化發(fā)展勢頭迅猛，酒店業(yè)的網(wǎng)絡化運作程序高，大型連鎖酒店集團基本上已經(jīng)實行了無縫的數(shù)字化管理和運營，旅游電子商務已經(jīng)成了旅游業(yè)發(fā)展不可逆轉的趨勢。目前，美國幾乎所有的旅行社都在使用GDS（全球分銷系統(tǒng)），在法國已有85％的旅行社擁有GDS，在整個歐洲有40％左右的旅行社擁有GDS.美國美林公司的調(diào)查指出，2005年全美在線旅游銷售收入占旅游市場總收入的30％。洲際酒店集團在2005年來自互聯(lián)網(wǎng)的客房銷售就占14%，較上年提高一個百分點，其中的86%來自洲際自己的網(wǎng)站。國內(nèi)市場上，根據(jù)艾瑞市場咨詢的數(shù)據(jù)，2005年我國網(wǎng)上旅游服務收入僅占旅游總收入的0.1%.另據(jù)調(diào)查顯示，目前在旅游信息化發(fā)展相對較好的廣東省7000家賓館酒店中建立網(wǎng)頁的有1035家，有獨立域名的28家，能夠實現(xiàn)在線訂房的只有18家。全國擁有GDS的基本上是三星級以上的酒店，僅占17％左右，總體信息化水平落后于國際水平10－15年。

3、中國酒店集團戰(zhàn)略轉型過程中面臨的資本運作困境

由上述主要酒店集團在資本運作和優(yōu)化方面采取的戰(zhàn)略轉移可以看出，在一定的市場基礎和經(jīng)營規(guī)模下進一步優(yōu)化整合才有可能。這是未來酒店業(yè)市場發(fā)展的趨勢，而對于國內(nèi)企業(yè)來講更多的還是要進行基本建設，而在經(jīng)營環(huán)境方面由于產(chǎn)權制度的限制和交易機制的缺失，酒店公有制企業(yè)占據(jù)半壁江山，本土企業(yè)在資本重組及優(yōu)化方面仍將步履蹣跚。

（二）中國酒店業(yè)發(fā)展的新方向

1、單體酒店細分化

面對七年市場需求的不斷提升，產(chǎn)業(yè)結構的升級，客源消費觀念培育的成熟，酒店市場細分化也在此中進行。主題酒店、商務酒店、度假酒店、產(chǎn)權酒店、綠色酒店等都是酒店業(yè)市場細分的產(chǎn)物。除了產(chǎn)權酒店在中國現(xiàn)行不成熟的市場模式下暫時處于提的多、做的不多、有成效的幾乎沒有的態(tài)勢，其他四類細分酒店在幾年的摸索中已經(jīng)初具發(fā)展模式。

2、連鎖酒店品牌化

品牌是企業(yè)成功的標志，對于酒店行業(yè)，單體酒店講求品質(zhì)，連鎖酒店則更應看中品牌。"如家快捷"是近年中國酒店業(yè)的領頭羊，它是國內(nèi)第一家在納斯達克上市的中國酒店服務企業(yè)。"如家"連鎖投資于經(jīng)濟型酒店，自2002年6月組建后，其增長速度以每年翻番的態(tài)勢引發(fā)了新的對經(jīng)濟型酒店"品牌化"的熱潮。2003年在4個城市有"如家"經(jīng)營及授權管理的酒店數(shù)量為10家；2004年，增長至8個城市，26家酒店了；2005年，為22個城市，68家酒店；截至2006年6月底，經(jīng)營及授權管理的酒店數(shù)量已達82家，籌建數(shù)量為57家，總收入已達到2.49億元人民幣，凈收益為2700萬元。

因此，結合國內(nèi)酒店連鎖和國際大型酒店集團的經(jīng)驗，酒店在品牌上的考慮基于三點：從運營上看，強勢品牌能夠促進更多的收入增長，并吸引更有才能的人士加入；從資產(chǎn)管理的角度看，品牌化能夠提升酒店集團的形象，強化與世界上主要房地產(chǎn)開發(fā)商的戰(zhàn)略伙伴關系；從市場擴張上看，強有力的品牌能夠使酒店集團通過不同的方式加速擴張。

3、酒店集團國際化

全球酒店市場的競爭格局和國際主要酒店集團的戰(zhàn)略調(diào)整，為本土企業(yè)提供了國際化的參照，結合中國國情，中國酒店業(yè)在與國際接軌的過程中，可以從資產(chǎn)整合優(yōu)化、管理能力構建、中央預定系統(tǒng)等技術應用方面進行努力。

（1）資產(chǎn)整合優(yōu)化

酒店集團對經(jīng)營模式進行戰(zhàn)略轉型的主要考慮是通來特許經(jīng)營和管理合同的方式能夠以較少的資金達到目標，對資產(chǎn)重新整合優(yōu)化，將不是核心資產(chǎn)或不能凸顯核心競爭力的資本部分剔除，留下有效的資產(chǎn)重新選擇投資，由較強的經(jīng)營體系支撐其未來的擴張。

（2）管理能力構建

用較少的全額資金，較多的參股紐帶，通過增加管理合同和特許經(jīng)營的數(shù)量實現(xiàn)收益和現(xiàn)金流量的最大化的方式，擴大酒店集團的控制面和控制力。

（3）中央預定系統(tǒng)

中國網(wǎng)上旅游服務收入主要來自酒店和機票，但隨著"電子機票"的推出，酒店網(wǎng)絡銷售的比例在萎縮。隨著旅游市場的不斷擴大，網(wǎng)上交易額依據(jù)國際趨勢將會不斷擴大。一方面加入國外的中央預定系統(tǒng)和全球分銷系統(tǒng)是參與國際競爭、分享國際客源、贏得國際收益的國際化方式，另一方面，國內(nèi)開發(fā)自己的中央預定系統(tǒng)，HUBS1的開發(fā)成功，正在彌補本土化中央預訂系統(tǒng)的缺憾，以此達到在技術上與國際同步。

總體看來，今后中國酒店業(yè)的發(fā)展的瓶頸和突破點集中在科技化的發(fā)展、單體酒店的細分以及酒店集團的資產(chǎn)優(yōu)化重組上。這既體現(xiàn)著國際標準的趨勢，也是中國業(yè)內(nèi)的特點。

第四篇：酒店調(diào)查報告

作為酒店管理教育搖籃的瑞士，一直以來都沒有進行過官方的酒店管理學校排名調(diào)查。究其原因，主要是瑞士官方認為，不同的排名標準，對于酒店管理學校排名結果會有極大影響，暫時還沒有機構可以做出一個絕對客觀、公正的排名報告。截至今天，除了瑞士，全球范圍內(nèi)也暫時沒有官方組織進行過酒店管理學校排名。

但為了因應酒店業(yè)界的需求，全球五大市場調(diào)研公司之一的GfK（GfK Switzerland AG）于20××年6月至7月，從酒店人力資源的角度，針對國際高端酒店集團經(jīng)理，以及酒店管理公司人力資源高管和執(zhí)行總監(jiān)，展開了一項關于酒店管理學校的調(diào)查，旨在探討雇主最心儀來自哪個酒店管理學校的學生，酒店員工最多是來自哪個酒店管理學校的學生。

GfK從全球25個國家挑選出了來自80個國際星級酒店的招聘團隊，其中參與調(diào)查的酒店高管比例如下：40%是人力資源總經(jīng)理，29%是執(zhí)行總監(jiān)，16%是酒店副經(jīng)理，其余15%是對招聘過程產(chǎn)生重要作用的工作人員。調(diào)查者中，超過38%在業(yè)界有超過5年及以上的工作經(jīng)驗，31%有2到5年的.工作背景，20%有1到2年的酒店業(yè)從事經(jīng)歷。

GfK通過電話和線上采訪的方式開展此次調(diào)查。工作人員會先通過電話通知調(diào)查者，征得調(diào)查者的同意后，進行電話采訪或線上采訪，采訪包含有24道關于酒店管理專業(yè)及酒店行業(yè)的問題，每次采訪的時長都超過20分鐘。

參與調(diào)查的學校有（17所）：

瑞士酒店管理大學（SHMS）、洛桑酒店管理學校（EHL）、格里昂酒店管理學校（Glion）、瑞士納沙泰爾酒店管理大學(IHTTI)、理諾士國際學校（Les Roches）、海牙酒店管理學校(Hague)、瑞士蒙特勒酒店管理大學(HIM)、美國康奈爾大學(Cornell)、瑞士庫爾酒店及旅游管理學院（SSTH）、英國國立牛津布魯克斯大學 （ Oxford Brookes University ）、瑞士工商酒店管理學院（BHMS）、愷撒里茲酒店管理大學(Cesar Ritz)、瑞士國際酒店管理學院（IMI）、Zurich Belvoir Park、瑞士琉森酒店管理大學（DCT）、瑞士菲茨瑙酒店管理大學（Vitznau）、日內(nèi)瓦酒店管理學校（EHC）

在調(diào)查過程中，GFK將國際酒店管理學校的名字隨意排序以保證調(diào)查的公正性。

以下表格為調(diào)查結果

調(diào)查樣本大?。?0個組織的招聘團隊

排名學校分數(shù)（百分比）1洛桑酒店管理大學(EHL)402瑞士酒店管理大學（SHMS）333理諾士酒店管理大學(Les Roches)304＊愷撒里茲酒店管理大學(Cesar Ritz)264＊格里昂酒店管理大學(Glion)266瑞士蒙特勒酒店管理大學（HIM）237日內(nèi)瓦酒店管理大學（EHC）198瑞士納沙泰爾酒店管理大學（IHTTI）159海牙酒店管理大學（Hague）1410Zurich Belvoir Park13

＊ 排名前三位分別為：洛桑酒店管理大學(EHL)、瑞士酒店管理大學（SHMS）、理諾士酒店管理大學(Les Roches)

＊ 愷撒里茲和格里昂并列第四位。

＊ 調(diào)查的分數(shù)浮動范圍為7，即招聘對不同學校的學生完全心儀最高分為7，最低分1為不予考慮。

部分調(diào)查者的工作單位：

維也納酒店

洲際酒店

麗笙酒店

Mamaison 酒店

公園酒店

朗廷酒店

迪斯尼度假酒店

索菲特酒店

喜達屋酒店及度假村

JW萬豪酒店

麗思卡爾頓酒店

瑞士酒店

柏悅酒店

巴塞羅酒店及度假村

費爾蒙酒店

維多利亞酒店

琉森皇宮酒店

One & Only 皇家賭場

酋長皇家飯店

金邊酒店

凱賓斯基酒店

迪拜阿巴士單羅塔納酒店

凱悅酒店

華美達酒店

格斯塔德酒店

GfK簡介

總部位于德國紐倫堡的GfK集團，有著80年的發(fā)展歷史，日前擁有超過10000名全職員工，是全球五大市場研究公司之一。GfK在瑞士本土是最大的市場研究公司，也是瑞士唯一一家專職于提供各種反應市場動態(tài)報告的公司。近50年來GfK為瑞士提供的消費者動態(tài)報告引導了瑞士市場的發(fā)展，其研究成果是市場經(jīng)濟發(fā)展的風向標。

第五篇：酒店調(diào)研報告

一、總體水平

（一）市場供應。根據(jù)本次調(diào)查估測，截止XX年底，中國住宿業(yè)市場上共有現(xiàn)代意義上的經(jīng)濟型飯店連鎖品牌50家，已開業(yè)飯店數(shù)超過600家，已開業(yè)房間總數(shù)達50，000間。

（二）總體特點。目前，中國經(jīng)濟型飯店市場上前十名品牌企業(yè)的成立時間都不長，平均年齡為四年，投資方有飯店行業(yè)背景的比例為50％左右，擴張模式主要以直營為主，直營店比例為70％，企業(yè)間尚未出現(xiàn)重大的品牌收購交易。

與發(fā)展相對穩(wěn)定的中國高星級飯店市場相比，中國經(jīng)濟型飯店的市場供應，具有強烈的反差性。一是經(jīng)濟型飯店業(yè)態(tài)處于較為高速的成長期，二是本土品牌占據(jù)較大的市場份額，三是市場擴張方式以直接投資為主。

（三）平均增長率。XX年，市場供應前十名的經(jīng)濟型品牌平均增長速度為74％，基于各品牌企業(yè)在成立時間、擴張模式、市場戰(zhàn)略、區(qū)域布局、資金供應等不盡相同的主導因素，上述前十強增長率差距較大，生動地反映了XX年度中國經(jīng)濟型品牌成長過程中的波動性。因此，74％的平均增長率也僅是一個平均值的概念。

（四）分布情況。XX年中國經(jīng)濟型飯店市場的飯店與客房區(qū)域分布，突出反映了中國經(jīng)濟型飯店典型的商務特征，經(jīng)濟和土地價格上漲最快的華東地區(qū)占領了我國經(jīng)濟型飯店的半壁江山，達60％以上。緊隨其后的是華北區(qū)和華南區(qū)。其中，由于華北的經(jīng)濟型飯店平均體量小于華東區(qū)域，因此，華北區(qū)飯店比例為16％，而客房比例為12％。受土地和客源供需矛盾的影響，這種區(qū)域格局在短期內(nèi)將進一步延續(xù)。

二、產(chǎn)品特征

（一）體量。中國經(jīng)濟型飯店的平均體量達到了127間，尤其是莫泰168以平均244間的規(guī)模不斷地挑戰(zhàn)市場的極限與業(yè)界的驚訝。500多間房的莫泰168延安西路店，在XX年底以開業(yè)半年的時間就達到了100％的出租率的事實不僅體現(xiàn)創(chuàng)新的力量，也進一步證明了中國經(jīng)濟型飯店市場的潛在容量。

（二）來源與規(guī)模。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，在現(xiàn)有各品牌企業(yè)直營店改造前的物業(yè)中，屬于酒店改造的比例為51％，而新建物業(yè)為13％，說明了中國經(jīng)濟型飯店的良性發(fā)展，對改善原有飯店行業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、盤活國有資產(chǎn)、提升社會資源使用效率所起的重要推動作用。

在現(xiàn)有經(jīng)濟型飯店的物業(yè)中，89％是通過租賃來取得經(jīng)營權，既減少了資金成本，又縮短了建設周期，但同時，也可能失去通過持有物業(yè)而獲得的物業(yè)升值的潛在贏利機會。

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，不同的品牌企業(yè)主流店態(tài)的主體規(guī)模、大堂、餐廳面積差距較大。當然，這種差距不排除由大部分物業(yè)為酒店改造而帶來的先天性差異，但在客房這一核心產(chǎn)品上差距較小，有較強的趨同性。在眾多參與調(diào)查的所有企業(yè)中，能提供正餐服務的單店比例僅為38％。

（三）服務項目。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，公共休息區(qū)域、公共衛(wèi)生間、停車場、中央消防系統(tǒng)、電梯、電視、電話、分體空調(diào)、室內(nèi)衛(wèi)生間、24小時熱水已成為所有經(jīng)濟型飯店都配置的基本設施。在核心需求得到滿足的前提下，商務服務和自助服務設施的提供比例較高。但在提供的具體設施設備性能和服務品質(zhì)上，不同的品牌表現(xiàn)不盡相同。

（四）市場趨勢。通過調(diào)查經(jīng)營者對各項選址標準重要性的排列次序表明，目前主流經(jīng)濟型飯店品牌關注的重點是商務型經(jīng)濟型酒店，而對旅游型經(jīng)濟型飯店和社區(qū)型經(jīng)濟型飯店的關注度較低，同時，對日益高漲的物業(yè)租賃價格也給予了較高的關注。

在對經(jīng)濟型飯店核心競爭力要素的調(diào)查中，持續(xù)保持的產(chǎn)品與服務質(zhì)量受到了各家企業(yè)最多的關注，反映了經(jīng)濟型飯店企業(yè)經(jīng)營者的日益成熟，品牌間的競爭已從單純的產(chǎn)品和技術層面，提升到了支持系統(tǒng)和管理體系的競爭層面上。

（五）人員狀況。在調(diào)查的經(jīng)濟型飯店企業(yè)中，單店每間客房的人房比平均值均在0.5以下，其中，0.3～0.4的區(qū)間比例最大為54％。說明在勞動生產(chǎn)率的控制上，各品牌企業(yè)都給予了極大關注，并保持了一個適度的平衡。

由于前述在經(jīng)濟型飯店物業(yè)中50％以上為酒店改造，所以對36％的原酒店從業(yè)人員的來源也不難理解，同時，也進一步說明中國經(jīng)濟型飯店對飯店資源的整體整合能力。

從業(yè)人員中18％的農(nóng)民工、10％的城市下崗再就業(yè)人員的來源，生動地說明了中國經(jīng)濟型飯店市場對弱勢就業(yè)人群具有的較強吸納能力。

三、市場表現(xiàn)

（一）市場份額。立足于全國布局的錦江之星與如家分別以20％和18％的'比例，領先于目前尚處于區(qū)域發(fā)展的其他品牌。隨著錦江之星、如家上市融資計劃的成功實現(xiàn)，不排除在未來通過對其他品牌的收購，來進一步擴大市場份額的可能性。

（二）經(jīng)營模式。XX年，全國經(jīng)濟型飯店品牌企業(yè)平均70％的直營比例，既是中國經(jīng)濟型飯店初級發(fā)展階段市場驅動的必然選擇，同時，也為下一階段以品牌特許為車輪的高速擴張預留了空間。而隨著適合物業(yè)的競價成本高企和資源日益稀缺，潛在的加盟商將是今后各品牌企業(yè)關注的重點。

（三）客源情況。相對于國際上經(jīng)濟型飯店市場50％以上的商務散客來源，中國經(jīng)濟型飯店37％的商務散客的比例還有較大的上升空間。同時，隨著國內(nèi)自助游和休閑市場的升溫，休閑度假散客的比例也有望提升。

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，92％以上的經(jīng)濟型飯店市場的客源為國內(nèi)客人，8％為入境客人，現(xiàn)階段這樣的客源結構給了本土經(jīng)濟型飯店極大的發(fā)展機遇。同時調(diào)查結果還顯示，平均逗留天數(shù)為1.92天。

（四）房價與出租率。中國各主要區(qū)域經(jīng)濟型飯店平均房價基本上與各主要區(qū)域高星級飯店平均房價的變動正相關，但在不同區(qū)域之間的變動幅度上，經(jīng)濟型飯店的變動幅度要小于高星級市場的價格變動幅度。XX年，中國經(jīng)濟型飯店的平均房價為154元，而且，75％的受調(diào)查企業(yè)認為，XX年我國經(jīng)濟型市場的平均房價還將繼續(xù)上漲。

XX年，中國經(jīng)濟型飯店89％的平均出租率位居中國飯店業(yè)各種業(yè)態(tài)之首，產(chǎn)品性價比高和市場供應的相對稀缺是兩個主要推動力量。77％以上的受調(diào)查企業(yè)預計XX年我國經(jīng)濟型飯店市場的平均出租率，還將進一步增長。

從調(diào)查企業(yè)提供的數(shù)據(jù)來看，XX年中國經(jīng)濟型飯店的平均revpar的縮寫，是指每間可借出客房產(chǎn)生的平均實際營業(yè)收入（用實際平均房價乘以出租率即可）為138元，已基本接近同時期三星級飯店的平均revpar水平，并對其市場形成明顯的擠壓態(tài)勢。