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市場營銷調(diào)研報(bào)告

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展競爭日益激烈的當(dāng)今社會上，企業(yè)的生存和發(fā)展不再是一件簡單的事情，生產(chǎn)線，產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)成本以及營銷策略等都在影響一個(gè)企業(yè)，決定著一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，無論哪個(gè)環(huán)節(jié)都可能成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，而市場營銷在這個(gè)生產(chǎn)者市場競爭白熾化的今天，更加凸顯它舉足輕重的作用，我們也都親眼見證一個(gè)個(gè)企業(yè)由于營銷策略的制定不適當(dāng)導(dǎo)致滑鐵盧，如帕瑪拉特?cái)”敝袊袌?，寶潔的潤妍之痛，因此，研究成功企業(yè)的營銷策略成為一門必不可少的課程。

其中，海爾和格蘭仕兩個(gè)企業(yè)在風(fēng)云變幻的今天，能夠常立于長盛不衰之位，成功挺入國際市場并且在各自的行業(yè)保持不菲的銷量，他們的營銷策略又是怎樣的呢？這里我們來詳細(xì)的討論一下兩者的營銷策略，以及他們之間存在的差異以及產(chǎn)生這種差異的原因。

一、海爾格蘭仕的發(fā)展歷程

海爾——當(dāng)今我國企業(yè)界的一顆耀眼的明星

張瑞敏曾經(jīng)談到海爾的發(fā)展戰(zhàn)略，大致可以分為三個(gè)階段：第一階段是1984年～1991年間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，7年時(shí)間通過做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用；第二階段是1991年～1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱，到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，7年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整；第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。如今海爾已涉足幾乎所有的家電制造行業(yè)，并進(jìn)入了相對陌生的手機(jī)制造業(yè)和金融、保險(xiǎn)甚至醫(yī)藥行業(yè)。海爾2002宣稱總銷售收入723億元。

海爾從當(dāng)年只能生產(chǎn)一個(gè)型號的電冰箱、虧損147萬元的小企業(yè)起家，到2002年，海爾公司的收入為702億元人民幣，在中國家電行業(yè)中列第一位，公司品牌價(jià)值為490億元人民幣，是中國最有價(jià)值的品牌，也就是第一品牌；同時(shí)，海爾公司的獨(dú)立冰箱銷售量列在世界第一位，也就是從獨(dú)立冰箱市場來看，海爾的整個(gè)銷量已經(jīng)處在第一位；海爾品牌所有家電產(chǎn)品在2003年，英國的《金融時(shí)報(bào)》公布了世界最歡迎的200家公司，海爾列在中國公司的第一位。目前為止，海爾公司已經(jīng)成為一家大型的跨國公司，主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括家用電器、移動(dòng)電話、計(jì)算機(jī)、制藥、金融服務(wù)、物流等等的很多行業(yè)。

格蘭仕——世界制造中心

它的前身是1978年開始籌建的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“順德桂洲羽絨廠”主要生產(chǎn)羽絨及服裝制品產(chǎn)品以出口為主。1992年企業(yè)更名為格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))公司以微波爐為主要產(chǎn)品進(jìn)入家電領(lǐng)域產(chǎn)品主要以貼牌生產(chǎn)的方式出口海外市場。發(fā)展到1998年格蘭仕就實(shí)現(xiàn)了微波爐產(chǎn)銷“世界第一”。2006年格蘭仕生產(chǎn)并銷售微波爐2200萬臺其中出口1600萬臺。至今格蘭仕已連續(xù)12年蟬聯(lián)了中國微波爐市場銷量和市場占有率第一的雙項(xiàng)桂冠連續(xù)9年保持微波爐全球產(chǎn)銷量第一擁有全球50%以上的市場份額是名副其實(shí)的“世界微波爐制造中心”。

接下來我們分析它們各自的營銷戰(zhàn)略。

二、海爾格蘭仕的營銷戰(zhàn)略

海爾——集成大家風(fēng)范

1.產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營又稱多角化經(jīng)營是向本行業(yè)、市場以外發(fā)展擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍實(shí)行跨行業(yè)經(jīng)營。多元化戰(zhàn)略按發(fā)展程度的不同可分為三類:同心圓式多元化、水平式多元化和集團(tuán)式多元化。海爾集團(tuán)有四大主導(dǎo)產(chǎn)品。電冰

箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰柜。每種產(chǎn)品又分為多個(gè)產(chǎn)品系列。海爾集團(tuán)還生產(chǎn)微波爐、熱水器、洗碗機(jī)等多種家電產(chǎn)品。1999年海爾又推出了“全媒體、全數(shù)字”彩電吸引了大批用戶。但是家用電器也并非海爾集團(tuán)的唯一經(jīng)營領(lǐng)域。1997年4月海爾接管了青島制藥廠控股80%成立了青島海爾藥業(yè)公司吹響了進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)的號角。2001年又向世界推出了網(wǎng)絡(luò)家電。在同一品種中不斷擴(kuò)展產(chǎn)品系列和功能如電

冰箱的大王子、小王子系列體現(xiàn)了同心圓多元化戰(zhàn)略;在同一行業(yè)在原有的市場上發(fā)展新產(chǎn)品如電冰箱、洗衣機(jī)等這是水平式多元化戰(zhàn)略的具體體現(xiàn);向制藥業(yè)發(fā)展是跨行業(yè)的集團(tuán)式多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。總之海爾集團(tuán)充分發(fā)揮技術(shù)和服務(wù)的優(yōu)勢在生產(chǎn)經(jīng)營中以同心圓式多元化和水平式多元化戰(zhàn)略為主輔之以集團(tuán)式多元化戰(zhàn)略取得了良好的效果。

2.、吃“休克魚”的企業(yè)文化先行戰(zhàn)略

在1995年7月兼并青島紅星電器廠時(shí)海爾運(yùn)用“企業(yè)文化先行”戰(zhàn)略首先派出企業(yè)文化機(jī)構(gòu)通過OEC移植向“紅星”輸入海爾精神注入海爾文化在沒有資金投入的情況下五個(gè)月扭虧為盈?？偨Y(jié)成功運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)海爾發(fā)明了“吃休克魚”理論“紅星”就是硬件不錯(cuò)但人的觀念有差距、依賴政府思想嚴(yán)重等方面軟件不善的“休克魚”。1998年美國哈佛商學(xué)院邀請海爾總裁張瑞敏做關(guān)于海爾兼并紅星案例的教學(xué)活動(dòng)。作為第一家被寫入哈佛案例

的中國企業(yè)海爾集團(tuán)以企業(yè)文化盤活紅星電器公司的實(shí)踐表明中國企業(yè)結(jié)合中國國情創(chuàng)造的管理理念同樣可以寫入世界最優(yōu)秀的管理理論。在海爾集團(tuán)的市場營銷戰(zhàn)略中人才與文化的戰(zhàn)略是其核心。企業(yè)文化建設(shè)以人為本。海爾集團(tuán)注重人的自我設(shè)計(jì)它有一個(gè)“職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”海爾集團(tuán)每一名職工都可以參與競爭每達(dá)到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 就可升格企業(yè)永遠(yuǎn)是一個(gè)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)。海爾集團(tuán)力爭做到:一是全員素質(zhì)提高主要靠培訓(xùn)中心;二是找與國際接軌的人才。以自身的設(shè)計(jì)為中心海爾形成了獨(dú)特的企業(yè)文化。海爾在人才上舍得投資。在國內(nèi)

海爾控股了北京中科院的塑料研究中心——國家級研究中心。在海爾內(nèi)部海爾利用其豐富的人才資源成立了海爾工業(yè)設(shè)計(jì)中心成為海爾集團(tuán)核心企業(yè)的核心。海爾集團(tuán)在以往能保持常勝不敗其核心在于其人才管理和由此形成的人文環(huán)境。海爾集團(tuán)有一句口號:“你能翻多大的跟頭企業(yè)就給你多大的舞臺”給員工設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”和“海爾希望獎(jiǎng)”用員工的名字命名他們發(fā)明的產(chǎn)品和技術(shù)。成就、認(rèn)可、責(zé)任、發(fā)展等因素的存在給員工帶來極大的滿足更好地發(fā)揮了人的潛能整個(gè)企業(yè)被“激活”了。企業(yè)招募員工是要選擇有頭腦有創(chuàng)意的人才企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是在傳播企業(yè)獨(dú)特的理念企業(yè)實(shí)施管理實(shí)際上是在統(tǒng)一思想和意志。一句話企業(yè)的全部行為都是思想的產(chǎn)物

3、高價(jià)格戰(zhàn)略

1998年長虹彩電大幅度降價(jià)打破了家電市場沉默的場面接著洗衣機(jī)、空調(diào)、冰箱紛紛降價(jià)到50%美的、長嶺都降了而海爾仍然一分不讓不動(dòng)聲色。海爾不選擇降價(jià)張瑞敏做了一件讓同行震驚的舉措讓價(jià)格提高12%消息發(fā)出不久海爾銷售部突然車水馬龍產(chǎn)品供不應(yīng)求。海爾集團(tuán)認(rèn)為不能簡單的用低價(jià)格來取悅于消費(fèi)者產(chǎn)量擴(kuò)大的同時(shí)必須有品種來支撐不能為了市場需求將產(chǎn)量無限的拉長拉長之后消費(fèi)者不能接受價(jià)格就得非降不可。多品種小批量消費(fèi)者有更大的選擇余地海爾在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)上下功夫在冰箱產(chǎn)品的設(shè)計(jì)時(shí)辦公室放有許多杯子高低不同怎么放入冰箱合適從人的角度出發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)品來源于生活

才有生命力。不能讓消費(fèi)者適應(yīng)海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)而要適應(yīng)消費(fèi)者從感性出發(fā)從實(shí)際需求出發(fā)。要想讓消費(fèi)者接受高價(jià)必須滿足消費(fèi)者需求消費(fèi)者認(rèn)為價(jià)格與需求是符合的他才接受產(chǎn)品高價(jià)使企業(yè)獲得了高額利潤。這種高價(jià)格戰(zhàn)略是基于其先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量及市場的需求。首先從海爾人的質(zhì)量意識上講可以上溯到創(chuàng)業(yè)初期的“砸冰箱事件”。張瑞敏手提一把大錘讓員工們輪換著親手砸掉了76臺不合格的冰箱。那些眼含熱淚輪起鐵錘砸向自己的“心頭肉”的員工同時(shí)將“有缺欠的產(chǎn)品就是廢品”的“觀念”印在每一個(gè)海爾人的腦子里溶化在血液中落實(shí)到行動(dòng)上提出“誰砸了企業(yè)的牌子就砸誰的飯碗”的口號不合

格的產(chǎn)品海爾寧可把它砸成廢鐵也不讓其進(jìn)入市場。海爾集團(tuán)的這種“高價(jià)”策略強(qiáng)化了其產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的質(zhì)量性能卓越的形象。其次從適應(yīng)市場需求方面看海爾洗衣機(jī)是我國洗衣機(jī)行業(yè)跨度最大、規(guī)格最全、品種最多的產(chǎn)品。在洗衣機(jī)市場上海爾集團(tuán)根據(jù)我國不同地區(qū)的環(huán)境特點(diǎn)采用不同的產(chǎn)品策略如:夏季衣量少換得快而一般的洗衣機(jī)容量大、耗電多是洗衣機(jī)市場的淡季海爾抓住這個(gè)空擋生產(chǎn)出

1、5公斤容量的“小小神童”成功的填寫了機(jī)洗手洗的空白創(chuàng)造了“即時(shí)洗”的概念“小小神童”則滿足了人們夏季

及時(shí)洗滌小件衣物的需求以省時(shí)、省電、省力、省水的特點(diǎn)使一批中國家庭擁有了一大一小的兩臺洗衣機(jī)又順便輻射了未成家前不會買大洗衣機(jī)的單身們。2001年3月在歐洲市場推出的海爾網(wǎng)絡(luò)家電無論從外觀還是功底設(shè)計(jì)這一切都與發(fā)達(dá)國家消費(fèi)者的生活方式和生活節(jié)奏那么地貼近。事實(shí)證明貼近大眾生活、細(xì)分消費(fèi)需求為少量有共性的消費(fèi)者群提供有特色的產(chǎn)品。這就是創(chuàng)造市場、創(chuàng)造顧客。張瑞敏把市場比喻一塊大蛋糕大家都拼命來

擠可能你的份額越來越小為了不縮小可能要做一些促銷但海爾人想到的是能不能再做一個(gè)蛋糕可能不很大但有自己來做這就顯得比原來的份額大得多不斷做新的蛋糕等于市場的份額在不斷擴(kuò)大。

4 國際化發(fā)展戰(zhàn)略

海爾集團(tuán)確定了品牌國際化、服務(wù)國際化、技術(shù)國際化和市場國際化的營銷戰(zhàn)略。海爾人把實(shí)施名牌戰(zhàn)略作為自己在市場競爭中的立足點(diǎn)和重要策略經(jīng)過十幾年的努力不斷完善海爾人從名牌產(chǎn)品戰(zhàn)略逐步走向名牌企業(yè)戰(zhàn)略形成名牌企業(yè)品牌。今天海爾已成為一種象征成為一面旗幟成為海爾企業(yè)整體形象名符其實(shí)的物資載體。海爾以發(fā)展名牌為拓展國際市場的切入點(diǎn)以出擊中國名牌為征戰(zhàn)國際市場的武器以沖刺世界名牌為征戰(zhàn)的目標(biāo)使得海爾從一個(gè)高的起點(diǎn)走向國際市場在一個(gè)高的基點(diǎn)上參與競爭取得國際市場的有利地位。

海爾之所有能夠取得一流的業(yè)績也是與其具有“為顧客提供滿意的服務(wù)”以及大力倡導(dǎo)和推行“國際星級服務(wù)一條龍”活動(dòng)分不開的。由于其服務(wù)質(zhì)量一流1996年海爾集團(tuán)通過“不滿意率為零”獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石獎(jiǎng)”海爾成為亞洲第一個(gè)獲得“五星鉆石獎(jiǎng)”的企業(yè);也由于海爾的服務(wù)質(zhì)量一流海爾從不與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行惡性的價(jià)格競爭依靠其良好的信譽(yù)盡管產(chǎn)品的價(jià)格很高卻一直受到消費(fèi)者的青睞。面對市場競爭與挑戰(zhàn)海爾集團(tuán)采取全方位、立體化、多層面、多形式的方式構(gòu)建國際化高科技開發(fā)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了從引進(jìn)、消化吸收國外技術(shù)到創(chuàng)新、發(fā)展再到海外輸出技術(shù)的階段使產(chǎn)品在國內(nèi)、國際市場的競爭力大為增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)科技開發(fā)與國際水平保持同步發(fā)展。2001年3月7~9日海爾在科隆國際家電博覽會首次推出了十大門類二十八個(gè)規(guī)格、品種的太空系列網(wǎng)絡(luò)家電海爾網(wǎng)絡(luò)家電的外觀設(shè)計(jì)給人以橫空出世般的震撼。這種震撼不僅僅來自海爾太空系列網(wǎng)絡(luò)家電充滿想象力的外觀設(shè)計(jì)更來自其信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。海爾太空網(wǎng)絡(luò)家電具備獨(dú)一

無二的“一網(wǎng)相通、八網(wǎng)相連”的特點(diǎn)即每一臺海爾網(wǎng)絡(luò)家電產(chǎn)品都是一個(gè)交互的信息源又可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)十六件家電產(chǎn)品連成一網(wǎng)并且和社區(qū)安全網(wǎng)、海爾網(wǎng)上超市、電話服務(wù)中心等八網(wǎng)相連?？梢娖髽I(yè)只有以領(lǐng)先世界的高科技含量的產(chǎn)品占領(lǐng)國際市場制高點(diǎn)才能在國際化經(jīng)營中勝人一籌。只有真正實(shí)現(xiàn)市場國際化企業(yè)國際化經(jīng)營的目標(biāo)才算真正實(shí)現(xiàn)。海爾意識到國內(nèi)市場國際化是不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢提出了市場國際化的“三個(gè)三分之一戰(zhàn)略”即三分之一的產(chǎn)品國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一的產(chǎn)品國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售三分之一的產(chǎn)

品國外生產(chǎn)國外銷售。實(shí)現(xiàn)海爾的國際化發(fā)展目標(biāo)即“海爾的國際化”與“國際化的海爾”。

5、創(chuàng)新戰(zhàn)略

伴隨著海爾十幾年的發(fā)展與成長其創(chuàng)新也由簡單的技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展成為服務(wù)創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及戰(zhàn)略創(chuàng)新等多方面正是這些創(chuàng)新使海爾總是報(bào)紙旺盛的活力。張瑞敏認(rèn)為:創(chuàng)新的關(guān)鍵是

創(chuàng)新思維。他說市場的變化太快就象打靶不是打固定靶也不是打游動(dòng)靶而是打飛靶。不能把企業(yè)的創(chuàng)新單單理解為技術(shù)的創(chuàng)新創(chuàng)新一是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新有序的平衡結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一個(gè)超穩(wěn)定的死結(jié)構(gòu)有序的非平衡結(jié)構(gòu)才能根據(jù)外部變化實(shí)現(xiàn)不斷調(diào)整。海爾的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整搞了很多次其中的一次是為了適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代要求進(jìn)行

的實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部組織流程更加扁平化和信息化企業(yè)更加貼近市場市場響應(yīng)的速度更快了。再一個(gè)是發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新。海而戰(zhàn)略大致分為三個(gè)階段第一階段是從1984年~1991年實(shí)施名牌戰(zhàn)略用七年的時(shí)間把冰箱作好

第二階段是從1992年~1998年實(shí)施多元化戰(zhàn)略;由白色家電進(jìn)入黑色家電又進(jìn)入米色家電;第三階段是從1998年開始的國際化戰(zhàn)略。在應(yīng)該實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的時(shí)候適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移這也是海爾高速穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。此外還有員工的創(chuàng)新人人是人才人人都創(chuàng)新這個(gè)力量匯集起來力量是無窮的。不在于創(chuàng)新本身的價(jià)值有多少最可貴

的是必須擁有創(chuàng)新意識。企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造一種鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的氛圍比如十個(gè)人有八個(gè)人創(chuàng)新沒有創(chuàng)新的兩個(gè)人就會感到不如別人就會努力改變現(xiàn)狀這個(gè)過程就是整體素質(zhì)提高的過程。因此不斷創(chuàng)新既是未來企業(yè)管理的趨勢也是海爾取得成功的關(guān)鍵。通過對海爾集團(tuán)營銷戰(zhàn)略的分析可以說海爾的成功無疑對中國企業(yè)走向世界具有重要的啟發(fā)不斷修正和提升目標(biāo)的發(fā)展意識;綜合實(shí)力的強(qiáng)才是真正的強(qiáng);虛擬經(jīng)營是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的可行辦法;企業(yè)文化是企業(yè)兼并的有效途徑;良性循環(huán)體現(xiàn)人力資本的持續(xù)性;創(chuàng)新思維是未來企業(yè)的管理趨勢。

格蘭仕——從戰(zhàn)略減法到戰(zhàn)略加法

(一) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

一開始格蘭仕就把自己定位為“世界家電制造中心”。格蘭仕經(jīng)過分析選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在企業(yè)價(jià)值鏈的選擇上格蘭仕將關(guān)鍵環(huán)節(jié)選在基本活動(dòng)的生產(chǎn)經(jīng)營和輔助活動(dòng)的技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)通過加大技術(shù)開發(fā)力度和投入逐步形成強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)能力并以數(shù)字化管理嚴(yán)格控制生產(chǎn)生產(chǎn)出性能價(jià)格比極優(yōu)的產(chǎn)品打入際市場。微波爐的核心零部件是磁控管格蘭仕于1997年開始研發(fā)磁控管技術(shù)3年后試產(chǎn)成功。目前格蘭仕已完全掌握了磁控管技術(shù)而國內(nèi)其他廠家的磁控管還是靠與國外合作或購買國外的產(chǎn)品。擁有核心技術(shù)的格蘭仕真正把握住了世界家電制造業(yè)的話語權(quán)也真正研制出了符合世界市場需求的低價(jià)位產(chǎn)品。目前格蘭仕微波爐90%以上的零部件都是自行生產(chǎn)和配套的。為了順利進(jìn)入歐美市場格蘭仕下大力氣狠抓產(chǎn)品質(zhì)量先后通過了ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證、德國GS安全認(rèn)證、德國EMC電磁兼容認(rèn)證、美國FDA食品及藥物管理認(rèn)證等一系列國際認(rèn)證拿到了國際化經(jīng)營的“通行證”有力地促進(jìn)了國際化經(jīng)營。

格蘭仕經(jīng)營的亮點(diǎn)在于生產(chǎn)的國際化以及建立于生產(chǎn)國際化之上的市場國際化。通過對企業(yè)價(jià)值鏈的分析在國際化戰(zhàn)略的管理上格蘭仕創(chuàng)造性地提出并運(yùn)用了“格蘭仕競合模式”即以其成本優(yōu)勢與歐、美、日等國跨國公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟受讓其微波爐主要原配件以及整機(jī)生產(chǎn)線并以貼牌生產(chǎn)方式進(jìn)入國際市場;以其規(guī)模經(jīng)濟(jì)整合包括市場資源在內(nèi)的世界資源與跨國公司實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ);以其資源優(yōu)勢創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的一種國際化競爭模式。從1999年開始格蘭仕先后以很低的代價(jià)受讓了48條先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)線并與世界上248個(gè)國際知名跨國公司建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟。從微波爐重要零部件生產(chǎn)到整機(jī)貼牌生產(chǎn)出口格蘭仕實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模的整合全球微波爐關(guān)鍵核心元器件和零部件以及整機(jī)的生產(chǎn)、制造、研發(fā)等環(huán)節(jié)生產(chǎn)規(guī)模和市場規(guī)模也不斷擴(kuò)大使微波爐生產(chǎn)的專業(yè)化、集約化程度不斷提高生產(chǎn)成本也大幅度下降。這樣一方面使全球主要微波爐制造商的生產(chǎn)線幾乎全部集中在格蘭仕使其實(shí)現(xiàn)了對全球微波爐產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制并擁有了對整個(gè)行業(yè)的發(fā)言權(quán);另一方面化競爭為競合通過為跨國公司貼牌生產(chǎn)出口格蘭仕融入跨國公司的國際營銷體系并使國際化管理、技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)與國際接軌提升了競爭力。

(二) 讓整體效能大與部分之和

2000年，當(dāng)格蘭仕已經(jīng)占據(jù)全球40%的微波爐市場份額時(shí)，似乎已經(jīng)摸到了成長的天花板?？照{(diào)成為格蘭仕鎖定的新突破口。然而微波爐時(shí)代靠規(guī)模進(jìn)而低價(jià)的營銷法則已經(jīng)無法完全適應(yīng)空調(diào)戰(zhàn)局。格蘭仕空調(diào)市場決定“為你而變”，其中變得含義是包含公司組織，決策機(jī)制，渠道架構(gòu)，營銷政策，品牌傳播，產(chǎn)品體系，價(jià)格策略等全方位的“變”。

這意味著體系站已經(jīng)從格蘭仕空調(diào)自內(nèi)而外的打響。為此，格蘭仕空調(diào)特意啟動(dòng)了“龍騰中國”計(jì)劃。該計(jì)劃將三年定義為“中國營銷年”全方位的調(diào)整國內(nèi)市場布局，深度擴(kuò)展?fàn)I銷渠道，加強(qiáng)品牌和終端的推廣力度，探索新的營銷模式。

三、海爾格蘭仕營銷政策比較分析。

兩者的差異

（1）.在營銷手段方面海爾選擇的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是價(jià)值鏈上基本活動(dòng)的最后兩個(gè)環(huán)節(jié)———市場銷售和服務(wù)。在這兩個(gè)環(huán)節(jié)上海爾一方面通過大規(guī)模銷售服務(wù)逐漸建立起遍及全球的營銷網(wǎng)絡(luò)和維修服務(wù)網(wǎng)絡(luò);另一方面通過嚴(yán)格的管理和控制樹立“高質(zhì)量服務(wù)”的信譽(yù)將品牌逐步打入國際市場形成

自己的相對競爭優(yōu)勢。這種優(yōu)勢對于后發(fā)展型企業(yè)在短期內(nèi)是可以較迅速地形成的并且營銷和服務(wù)經(jīng)驗(yàn)若在阻力大的歐美市場被消費(fèi)者接受那么海爾的品牌在全球范圍內(nèi)將是行之有效的。歐美國家的市場是全球最苛刻的市場要求產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)極高、認(rèn)證極嚴(yán)格同時(shí)高筑貿(mào)易壁壘和技術(shù)壁壘。對此海爾卻認(rèn)為國際市場是檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量、檢驗(yàn)企業(yè)各部門工作是否有效的試金石。為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)海爾推行“三位一體”的本士化經(jīng)營模式

即在海外實(shí)行當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)刂圃煲约爱?dāng)?shù)厝谫Y、當(dāng)?shù)厝谥恰?/p>

一開始格蘭仕就把自己定位為“世界家電制造中心”。格蘭仕經(jīng)過分析選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在國內(nèi)市場取得了市場優(yōu)勢之后開始進(jìn)行國際化經(jīng)營。格蘭仕打價(jià)格戰(zhàn)的底氣來自于規(guī)

模優(yōu)勢下的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢。格蘭仕通過實(shí)行規(guī)模經(jīng)營有效地降低了單位產(chǎn)品直接生產(chǎn)成本、分銷成本、推廣成本、技術(shù)成本和原材料采購成本等成為本行業(yè)的成本領(lǐng)先者。格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)，是在規(guī)模前提下的價(jià)格戰(zhàn)，每當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模上一個(gè)臺階，就大幅下調(diào)產(chǎn)品價(jià)格。比如說，當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬臺時(shí)，格蘭仕把出廠價(jià)格定在規(guī)模80萬臺企業(yè)的成本價(jià)以下；當(dāng)規(guī)模達(dá)到400萬臺時(shí)，把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)生產(chǎn)成本價(jià)以下；當(dāng)格蘭仕形成1200萬臺的生產(chǎn)能力時(shí)，則將出廠價(jià)降低到規(guī)模為500萬臺的企業(yè)成本價(jià)以下。格蘭仕的這種做法被稱為要做“苦行僧”，“格蘭仕這樣做原因只有一個(gè)，就是要摧毀競爭對手的信心，讓這個(gè)產(chǎn)業(yè)有市場但沒有投資價(jià)值?！蓖ㄟ^這種價(jià)格策略，格蘭仕樹起了一道門

檻，要想進(jìn)入這一行業(yè)，就要投巨資達(dá)到更大的生產(chǎn)規(guī)模，以期超過格蘭仕的盈利水平，否則就得虧損；就算盈利水平做到跟格蘭仕差不多，微薄的利潤和激烈的市場競爭也使這一行

業(yè)形同雞肋。這樣一來，不僅使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步，更將一些已有的競爭對手淘汰出局。

（2） 在品牌創(chuàng)建方面

海爾集團(tuán)的前身是1984年由瀕臨倒閉的兩個(gè)集體小廠合并成立的“青島電冰箱總廠”。1985年引進(jìn)德國“利勃海爾”公司先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備生產(chǎn)出亞洲第一代“四星級”電冰箱。當(dāng)時(shí)，為體現(xiàn)這是雙方合作的成果，也由于受“市場營銷觀念”的支配，將該產(chǎn)品定名為“琴島—利勃海爾”，成功地設(shè)計(jì)了象征中德合作的兒童吉祥物。1991年海爾人把企業(yè)名稱簡化為“青島琴島海爾集團(tuán)公司”，產(chǎn)品品牌名稱也同步簡化為“琴島海爾”牌，初步實(shí)現(xiàn)了企業(yè)品牌名稱與產(chǎn)品品牌名稱的統(tǒng)一。與此同時(shí)企業(yè)開始有意識地建立自己的企業(yè)整體形象識別系統(tǒng)，如此間推出了以“大海上冉冉升起的太陽”為企業(yè)理念的新標(biāo)志，以“海爾藍(lán)”為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)色等，這樣便逐步形成了海爾集團(tuán)第二代識別名稱與標(biāo)志。1993年5月，經(jīng)過深人調(diào)研和分析，

決定將企業(yè)名稱簡化為“海爾集團(tuán)”，將英文“Haie尸作為企業(yè)品牌主識別文字標(biāo)志，可以是在發(fā)展中一步步成長壯大的。

格蘭仕模式則是貼牌與創(chuàng)牌并舉.，從創(chuàng)立初期的貼牌生產(chǎn)打入市場，生產(chǎn)規(guī)模的進(jìn)一步壯大后創(chuàng)建自己的品牌并且利用自己生產(chǎn)線優(yōu)勢采用低價(jià)格戰(zhàn)略占領(lǐng)市場，最后發(fā)展為一個(gè)國際大品牌。

（3）專業(yè)化與多元化

格蘭仕走向微波爐產(chǎn)業(yè)的過程，其實(shí)是一個(gè)專業(yè)化的過程。當(dāng)然，格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅僅是生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還有銷售的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和技術(shù)開發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。微波爐的銷量越大，分?jǐn)傇诿恳划a(chǎn)品上的廣告費(fèi)用、銷售成本和技術(shù)開發(fā)費(fèi)用就越少。然而，后面這幾種規(guī)模經(jīng)濟(jì)也適用于多元化的企業(yè)中。例如一個(gè)品牌廣告可以覆蓋企業(yè)的多種產(chǎn)品，一個(gè)銷售網(wǎng)或售后服務(wù)網(wǎng)同時(shí)用于多種產(chǎn)品可能更為經(jīng)濟(jì)。這時(shí)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)在概念上有些交叉。范圍經(jīng)濟(jì)是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，比這些產(chǎn)品分開來在不同的企業(yè)生產(chǎn)時(shí)要更為節(jié)約。反過來說，在對多種產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和研發(fā)中，必有資源是共享的?？梢哉f，范圍經(jīng)濟(jì)是一種更為深層的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。所以，海爾雖然以多元化著稱，卻也不違背規(guī)模經(jīng)濟(jì)的規(guī)則。事實(shí)上，海爾是在一個(gè)產(chǎn)業(yè)達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模并獲得領(lǐng)先優(yōu)勢時(shí)，才向其它產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的。

我們注意到，海爾的廣告費(fèi)用在全國首屈一指，很顯然，它的產(chǎn)品都在品牌廣告的陽光普照之下。2000年，海爾的8億廣告費(fèi)只占其銷售額406億的不到2％。這在很大程度上歸功于因多元化而形成的巨大銷售規(guī)模。至于銷售和售后服務(wù)網(wǎng)，更是一筆龐大的開支。海爾自建分銷體系，其銷售人員據(jù)稱達(dá)20000余人。它在大城市有30多個(gè)電話服務(wù)中心，1萬多個(gè)銷售點(diǎn)，可深入到6萬多個(gè)村；在海外建立了56個(gè)貿(mào)易中心，38000多個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)。這樣一個(gè)強(qiáng)大的陣容不僅意味著覆蓋了更大范圍的市場，而且意味著消費(fèi)者可以獲得更為及時(shí)快捷的服務(wù)，同時(shí)帶來更大的廣告效應(yīng)，從而更有利于銷售。

如果海爾的銷售額只有現(xiàn)在的1/10，顯然無法支撐如此“豪華”的銷售網(wǎng)，這也是格蘭仕不建立如此規(guī)模的銷售網(wǎng)和售后服務(wù)體系的理由之一。顯而易見的是，如果只專業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，銷售總規(guī)模總會受到限制；如果只銷售一種產(chǎn)品，大多數(shù)銷售點(diǎn)都會得不到充分利用，因而缺少銷售的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。格蘭仕因此合乎邏輯地放棄了自建銷售網(wǎng)的打算，而明智地采用了“簡樸”的代理制?？吹礁裉m仕僅依賴占員工總數(shù)2％、約160人的銷售隊(duì)伍，賣出了56億元的產(chǎn)品，我們就可以知道，它為它的專業(yè)化戰(zhàn)略匹配了恰當(dāng)?shù)姆咒N方式。

專業(yè)化和多元化的影響還不僅如此。通常，專業(yè)化的企業(yè)部門也比較單一，組織比較簡單。這不僅意味著可以節(jié)約相對于多部門組織的直接費(fèi)用，而且可以避免由于管理幅度過寬或管理層次過多而帶來的信息傳遞扭曲、部門之間扯皮和官僚主義等弊端。然而在另一方面，多元化雖然會使企業(yè)組織復(fù)雜化，但也并非全是負(fù)面的影響，企業(yè)內(nèi)的組織制度本身也可以成為多元化多部門共享的資源。

有關(guān)組織制度的知識是一種稀缺資源，更應(yīng)被有效地利用。海爾在其發(fā)展歷程中，在大量吸收外部的管理與組織制度知識的基礎(chǔ)上，還創(chuàng)造了許多獨(dú)特的管理方法和組織制度，并形成了自己的企業(yè)文化。海爾的企業(yè)文化甚至也可以復(fù)制到其在美國的工廠中。

在專業(yè)化與多元化之間，也沒有截然的優(yōu)劣之分。關(guān)鍵在于，在充分理解專業(yè)化與多元化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)的利弊得失之后，要揚(yáng)其所長，避其所短。

企業(yè)營銷調(diào)研報(bào)告

酒店?duì)I銷調(diào)研報(bào)告

國際營銷調(diào)研報(bào)告

汽車營銷調(diào)研報(bào)告

EPC項(xiàng)目市場營銷調(diào)研報(bào)告