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第一篇：海爾的企業(yè)文化

海爾的企業(yè)文化

案例作者：張海園

作者單位：北京大學(xué)管理案例研究中心

指導(dǎo)老師：北京大學(xué)光華管理學(xué)院 何志毅

引言: 從“黃腳板”到“綠腳板”

海爾的6S大腳印是海爾管理中的一大特色，在海爾每一個(gè)車間都可以看到6S大腳印，它是一塊60厘米見方的圖案，紅框白地上印有兩個(gè)比普通人的腳都要大兩圈的綠腳印，腳印的正上前方高懸著6S標(biāo)語(yǔ)：“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”。6S來(lái)源于日本著名的現(xiàn)場(chǎng)管理法5S，5S就是這五個(gè)詞英語(yǔ)翻譯的頭一個(gè)字母的簡(jiǎn)稱，海爾的6S是在5S的基礎(chǔ)上加上Safety，即稱為6S。每日班前后，班長(zhǎng)都要帶領(lǐng)全班人員在這里進(jìn)行班會(huì)，工作有失誤的員工要站在腳印上檢討自己的工作，獲得同伴的幫助；當(dāng)班表現(xiàn)優(yōu)秀的員工要站在腳印上介紹自己的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，把好的工作方法同大家分享。

在98年前，海爾6S大腳印的顏色是黃色的，只有當(dāng)班工作出了問(wèn)題的員工才站到大腳印上進(jìn)行反省，接受班長(zhǎng)的批評(píng)。這種激勵(lì)方式對(duì)海爾的管理曾經(jīng)起到非常重要的作用，因?yàn)橹贫裙?，就事論事，以改進(jìn)工作為目的，所以受到員工的普遍接受并逐漸成為一種自覺的行為。1998年，江澤民主席到海爾參觀，欣然站到6S大腳印上，旁邊的吳邦國(guó)副總理開玩笑說(shuō)“主席，您站錯(cuò)了，那是工作有問(wèn)題才站的”，主席反應(yīng)機(jī)敏，馬上說(shuō)“吾日三省吾身嘛！”。這件事觸動(dòng)了海爾集團(tuán)的管理人員，后來(lái)把黃腳板改為綠腳板，鼓勵(lì)當(dāng)天工作表現(xiàn)好的員工站在上面，介紹個(gè)人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也沒(méi)有取消工作出了問(wèn)題的員工站在上面，大家認(rèn)為那是勇于承認(rèn)錯(cuò)誤的表現(xiàn)。

海爾經(jīng)過(guò)18年的艱苦奮斗，從一個(gè)虧損的集體小廠發(fā)展到今天的國(guó)際化企業(yè)，經(jīng)歷了一條十分不平凡的道路，在這個(gè)過(guò)程中積累沉淀下來(lái)非常寶貴的海爾文化，已經(jīng)成為支持海爾持續(xù)發(fā)展的不竭源泉。張瑞敏、楊綿綿等創(chuàng)業(yè)者對(duì)海爾的發(fā)展投入了滿腔的熱情和理想，海爾的文化已經(jīng)深深打下了這一代創(chuàng)業(yè)者的精神烙印。

海爾集團(tuán)

從1984年到2002年，海爾集團(tuán)在以張瑞敏、楊綿綿為首的一群創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)下，從小到大，由弱到強(qiáng)，發(fā)展成為一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司，被譽(yù)為中國(guó)最成功的家電企業(yè)之一。2001年，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了602億的年?duì)I業(yè)額，品牌價(jià)值達(dá)到430億，出口創(chuàng)匯達(dá)4.2億美元，達(dá)到平均80%的年增長(zhǎng)速度；產(chǎn)品包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個(gè)品種；2000年被美國(guó)權(quán)威雜志《福布斯》評(píng)為全球白家電第六強(qiáng)、被《家電制造商》評(píng)為全球家電第九強(qiáng)；目前在全球擁有貿(mào)易中心56個(gè)，設(shè)計(jì)中心15個(gè)（其中海外8個(gè)），工業(yè)園9個(gè)（指生產(chǎn)三種以上產(chǎn)品、占地600畝以上），工廠46個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)53000個(gè)，擁有職工總數(shù)約30000人（其中海外員工達(dá)3000人）。海爾正在逐步建立國(guó)際化企業(yè)的發(fā)展框架：建立一個(gè)有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)海爾的國(guó)際化最終實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的海爾。

（一）發(fā)展歷程

海爾戰(zhàn)略的發(fā)展歷程經(jīng)過(guò)了三個(gè)階段：

? 名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1992年）

特征；只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基

礎(chǔ)，總結(jié)出了一套可移植管理模式。

多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）

特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（198/4年只有冰箱，1998年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白

色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資

產(chǎn)，在最短的時(shí)間以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。

國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998— ）

特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，

Haier品牌子已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。

? ?

（二）主營(yíng)業(yè)務(wù)

海爾在2001年，加大力度推行向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，比較大的動(dòng)作有進(jìn)入第三方物流和進(jìn)入金融服務(wù)領(lǐng)域。

海爾物流是將海爾原有的采購(gòu)、后勤、儲(chǔ)運(yùn)部門整合成物流公司，不僅負(fù)責(zé)海爾集團(tuán)內(nèi)部的物流，而且在對(duì)外承接其他企業(yè)的物流定單，現(xiàn)在已經(jīng)有雀巢、達(dá)能等公司的產(chǎn)品在海爾物流這條供應(yīng)鏈上流淌?，F(xiàn)在海爾自有車輛400輛，在全國(guó)范圍內(nèi)可以調(diào)配16000輛，每天在全國(guó)以海爾物流名義運(yùn)做的就有3000輛。

海爾通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)的方式，先是收購(gòu)了鞍山信托20％股權(quán)，后與長(zhǎng)江證券洽談增資控股，現(xiàn)在又要入主青島市商業(yè)銀行，作為家電巨子的海爾，頻頻向金融服務(wù)領(lǐng)域伸出橄欖枝。看來(lái)海爾進(jìn)入金融服務(wù)行業(yè)已經(jīng)成為海爾的長(zhǎng)期戰(zhàn)略承諾，隨著WTO的加入，中國(guó)金融服務(wù)業(yè)的進(jìn)入門檻正在逐漸降低，外國(guó)資本的大規(guī)模進(jìn)入只是一個(gè)時(shí)間的問(wèn)題，這些都為海爾向金融服務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)張?zhí)峁┮粋€(gè)廣闊的空間。

（三）組織結(jié)構(gòu)

在1999年以前，海爾集團(tuán)為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團(tuán)下調(diào)六個(gè)產(chǎn)品本部，每個(gè)本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有資材、規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營(yíng)銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。在這種組織機(jī)構(gòu)下，集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心,分廠是成本中心,班組是質(zhì)量中心。

1999年8月12日，海爾集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，第一步把原來(lái)屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算。第二步把集團(tuán)原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個(gè)事來(lái)本部分離出來(lái)，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（R&D）、人力資源等支持流程體系。第三步把這些專業(yè)化的流程體系通用通過(guò)“市場(chǎng)鏈”連接起來(lái)，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過(guò)對(duì)原有

的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，把原來(lái)的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接。

企業(yè)理念

（一）海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越

敬業(yè)報(bào)國(guó)：

敬業(yè)報(bào)國(guó)的中心思想是中國(guó)傳統(tǒng)文化的“忠”，“忠”就是回報(bào)，海爾人就是要用最好的產(chǎn)品服務(wù)來(lái)回報(bào)用戶、回報(bào)社會(huì)、回報(bào)國(guó)家；“忠”就是真誠(chéng)，海爾人真誠(chéng)到永遠(yuǎn)。敬業(yè)報(bào)國(guó)是海爾人勤勉敬業(yè)，報(bào)效國(guó)家的價(jià)值觀，表達(dá)了海爾人對(duì)國(guó)家民族的赤膽忠心，將個(gè)人、企業(yè)的價(jià)值觀上升到愛國(guó)主義的層面，以民族昌盛為己任。

追求卓越：

追求卓越的核心思想是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠(yuǎn)進(jìn)取、永遠(yuǎn)創(chuàng)新的生生不息的精神境界。體現(xiàn)了海爾人一貫的“要么不干，要干就爭(zhēng)第一”的精神。這種精神最初可以追溯到張瑞敏忍痛砸冰箱的事件上，后來(lái)高起點(diǎn)引進(jìn)德國(guó)冰箱技術(shù)，生產(chǎn)當(dāng)時(shí)中國(guó)最好的冰箱。以及7年專業(yè)化，奪得中國(guó)冰箱歷史上第一塊金牌。正是這種追求卓越，拒絕平庸的精神，使海爾能夠不斷的自我超越，始終保持中國(guó)家電行業(yè)“領(lǐng)頭羊”的地位。

（二）海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)

“迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”體現(xiàn)了海爾人的市場(chǎng)觀念，以迅速快捷的態(tài)度對(duì)待市場(chǎng)，絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)不。體現(xiàn)了海爾為用戶著想，對(duì)用戶真誠(chéng)，快速排除用戶煩惱到零。

海爾人做事，講究一個(gè)“快”字，也就是效率，說(shuō)干就干，絕不含糊。對(duì)問(wèn)題要馬上解決，決不拖沓，慢騰騰地做事在海爾是行不通的。張瑞敏在談到加入WTO后，中國(guó)企業(yè)如何與國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題時(shí)，堅(jiān)定地認(rèn)為中國(guó)企業(yè)只有在速度方面，才可能建立起趕上國(guó)際企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，以速度沖擊規(guī)模，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)在規(guī)模、技術(shù)、人才、品牌等等方面與跨國(guó)公司相比都不在同一個(gè)數(shù)量級(jí)上。那么，企業(yè)的速度最終反映在哪里？企業(yè)速度外部表現(xiàn)在企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)、對(duì)市場(chǎng)的供應(yīng)、滿足消費(fèi)者的需求等方面；在企業(yè)內(nèi)部則體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)每一個(gè)員工的工作效率上，只有這種企業(yè)內(nèi)部每一名員工的高效率，才會(huì)最終表現(xiàn)出企業(yè)對(duì)外反應(yīng)的高效率。迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)要求海爾的員工時(shí)時(shí)處于一個(gè)積極的工作狀態(tài)上，以可能達(dá)到的最高效率完成工作，爭(zhēng)取在相同的時(shí)間內(nèi)，做出更多的成績(jī)。

在海爾企業(yè)文化的宣傳中經(jīng)常使用這個(gè)例子。在1999年7月，歐洲海爾的經(jīng)銷商Y先生要求海爾在3個(gè)月內(nèi)制作出5種產(chǎn)品樣機(jī)。按照國(guó)際水平這需要6個(gè)月的時(shí)間，但一個(gè)半月后，當(dāng)Y先生來(lái)海爾進(jìn)行訪問(wèn)時(shí)，擺在他面前的是5個(gè)系列、25種產(chǎn)品樣機(jī)。Y先生激動(dòng)萬(wàn)分，對(duì)25種產(chǎn)品全部定貨，并決定原本向別的廠家訂的產(chǎn)品由海爾來(lái)做，提出要求下次在來(lái)海爾時(shí)能夠見到樣機(jī)。讓他再次吃驚的是當(dāng)他第二天準(zhǔn)備離開時(shí)，他看到了海爾設(shè)計(jì)人員連夜設(shè)計(jì)的樣機(jī)，望著科研人員布滿血絲的眼睛，Y先生不由地發(fā)出感慨：“海爾的這種精神讓我想起了25年前菲利浦?！?/p>

（三）海爾的核心價(jià)值觀：創(chuàng)新

海爾在16年的發(fā)展歷程中，變革創(chuàng)新始終貫穿其中，張瑞敏在公開場(chǎng)合不止一次地提到，創(chuàng)新是海爾持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。海爾的創(chuàng)新通過(guò)三個(gè)原則和六個(gè)方面，構(gòu)成了完整的創(chuàng)新體系。

? 創(chuàng)新的三個(gè)原則:

? 創(chuàng)新的唯一目標(biāo)是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單。

? 創(chuàng)新的本質(zhì)意味著創(chuàng)造性的破壞。

? 創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿。

? 創(chuàng)新的六個(gè)方面:

? 戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向。此外還有海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新，在別的企業(yè)追求規(guī)模、進(jìn)行多元化時(shí)，

海爾卻穩(wěn)扎穩(wěn)打走專業(yè)化，抓質(zhì)量奪名牌；在許多企業(yè)多元化失敗時(shí)，海爾卻大張旗

鼓地進(jìn)行多元化擴(kuò)張；同樣在其他企業(yè)陷入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，海爾進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，

建立國(guó)際名牌。

? 觀念創(chuàng)新是向?qū)В缧逼虑蝮w理論，賽馬不相馬的人才觀念，“沒(méi)有淡季的市場(chǎng)，

只有淡季的思想”等。

? 技術(shù)創(chuàng)新是手段。海爾把技術(shù)創(chuàng)新的過(guò)程分成三個(gè)層次。第一個(gè)層次是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)。

這個(gè)階段強(qiáng)調(diào)企業(yè)要原封不動(dòng)的引進(jìn)技術(shù)，注重原滋原味的學(xué)習(xí)。第二個(gè)層次就是消

化吸收再創(chuàng)新。開始一定要原封不動(dòng)的吸收消化，搞清楚了之后，一定要在這個(gè)基礎(chǔ)

上發(fā)展創(chuàng)新。第三個(gè)層次就是整合國(guó)內(nèi)外的資源進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。

? 組織創(chuàng)新是保障。組織結(jié)構(gòu)通常需要隨著企業(yè)戰(zhàn)略思路的改變而改變，通過(guò)合理的組

織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。例如早期的直線職能制到后來(lái)的事業(yè)部制，以及

現(xiàn)在的市場(chǎng)鏈組織結(jié)構(gòu)。

? 流程再造是活力。通過(guò)不斷的流程再造，使企業(yè)充滿了活力?，F(xiàn)在很多大公司得了大

企業(yè)病，企業(yè)的員工為流程而工作，而不去思考工作的最終目的。企業(yè)隨著外界環(huán)境

的變化，需要及時(shí)調(diào)整自身的流程，甚至有必要進(jìn)行流程重組，以獲得最大的效率。

? 市場(chǎng)創(chuàng)新是目標(biāo)。創(chuàng)新的目標(biāo)歸根到底就是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單，那么市場(chǎng)創(chuàng)新就是企

業(yè)的一個(gè)目標(biāo)，最后都是要市場(chǎng)。

（四）海爾的經(jīng)營(yíng)理念

海爾在企業(yè)管理的實(shí)踐中總結(jié)提煉了許多獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念，并且用異常通俗的語(yǔ)言來(lái)表示，這些理念是海爾在各個(gè)方面工作的指導(dǎo)思想。下面是其中幾個(gè)重要的經(jīng)營(yíng)理念：

? 生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰

今天的海爾雖然成為了一個(gè)大企業(yè)，但是海爾的領(lǐng)導(dǎo)者卻始終保持一種高度的危機(jī)意識(shí)?！霸诤?，不是‘居安思危’而是‘居危思進(jìn)’”，張瑞敏常引用比爾.蓋茨的話來(lái)教育員工，“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月”，“微軟如此強(qiáng)大，還有如此強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，海爾有什么理由高枕無(wú)憂呢？”

? 用人理念：人人是人才，賽馬不相馬

海爾的人才觀是“以人為本”，具體含義解釋為員工是企業(yè)發(fā)展的根本。海爾的以人為本首先反映在海爾的“源頭論”上。過(guò)去是“大河有水小河滿”，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，企業(yè)是大河，工人是小河，只要企業(yè)不倒閉，就得發(fā)工資給員工。海爾認(rèn)為員工不是小河，應(yīng)該是大河的源頭，每個(gè)員工都是一個(gè)源頭，只要每個(gè)員工充分地把自己的活力噴發(fā)出來(lái)，大河就水源充足，不會(huì)像黃河斷流。

只要“源頭”即員工好，“大河”這個(gè)企業(yè)就會(huì)好。

海爾的發(fā)展，張瑞敏感到最大的瓶頸就是人才，尤其是國(guó)際化階段，對(duì)人才的素質(zhì)要求更高。為解決企業(yè)的人才問(wèn)題，海爾首先建立了一個(gè)人才機(jī)制：為員工創(chuàng)造了一個(gè)公開、公正、公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，實(shí)行“能者上，庸者下，平者讓”，實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，為每一個(gè)員工創(chuàng)造了一個(gè)“賽馬”的空間。

? 管理理念：日事日畢，日清日高

張瑞敏提出斜坡球體論（海爾定律）：企業(yè)如同放在斜坡上的一個(gè)球體，受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性而形成的制約力，如果沒(méi)有一個(gè)止動(dòng)力它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。同時(shí)要想促使它向上移動(dòng)，還需要一個(gè)拉動(dòng)力，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。二力缺一不可。以這一理念為依據(jù)，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了

O--Overall

E--Everyone

Everyday

C--Control 全方位 每人 每天 控制 Clear Everything 每件事 清理

同時(shí)，海爾創(chuàng)造性地發(fā)明了OEC管理方法，使海爾的目標(biāo)、理念落到了實(shí)處，這種嚴(yán)格的管理制度保證了海爾的工作效果不下滑，是海爾進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)。其日清日高的管理思想同日本企業(yè)著名的TQM提倡的持續(xù)改進(jìn)有異曲同工之處。對(duì)日常的工作，海爾提出“1%工程”理論，只要每天改進(jìn)1%，那么在7個(gè)月后業(yè)績(jī)就會(huì)翻一倍?？梢韵胂?，如果沒(méi)有海爾這種扎實(shí)的基礎(chǔ)管理和工作作風(fēng)，企業(yè)的多元化、國(guó)際化等發(fā)展戰(zhàn)略就不可能有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

? 質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的

海爾認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)基本條件，高質(zhì)量的產(chǎn)品是有高素質(zhì)的員工生產(chǎn)出來(lái)的，只有員工的高質(zhì)量才能保證產(chǎn)品的高質(zhì)量。海爾在企業(yè)文化建設(shè)中，非常重視對(duì)員工質(zhì)量意識(shí)方面的培養(yǎng)，這種質(zhì)量觀念的形成最早可以追溯到企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期。

1985年,一位用戶來(lái)信反映購(gòu)買的冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。張瑞敏對(duì)這件事十分重視，帶領(lǐng)干部將庫(kù)存的冰箱進(jìn)行了全面的檢查，發(fā)現(xiàn)不合格的冰箱還有76臺(tái)。在如何處理這批不合格冰箱時(shí)，干部們形成了兩種意見：一是作為獎(jiǎng)勵(lì)處理給本廠有貢獻(xiàn)的員工；二是作為“公關(guān)手段”處理給工商局、供電局等“衙門”的人。張瑞敏沒(méi)有選擇其中任何一條建議，而是做出了一個(gè)當(dāng)時(shí)許多人都不理解的決定：76臺(tái)冰箱全部砸掉，一臺(tái)不留！

接著張瑞敏召開了全廠員工大會(huì)，讓事故的直接負(fù)責(zé)人親手砸毀這些冰箱。當(dāng)一臺(tái)臺(tái)冰箱在舞動(dòng)的大錘下變成一堆堆廢鐵時(shí)，張瑞敏和在場(chǎng)的許多職工都流淚了。接著，張瑞敏又宣布，從他開始所有的管理人員全部受罰，而工人們則免于處罰。

按照當(dāng)時(shí)的價(jià)格，76臺(tái)冰箱價(jià)值20多萬(wàn)元，一個(gè)普通工人一年的工資也買不起一臺(tái)冰箱，但卻被毫不留情地全部砸掉。在場(chǎng)的所有員工都被深深的震撼了，那幕眼含淚水、揮起大錘的情景在當(dāng)時(shí)的海爾員工心中留下了深刻的烙印。用海爾員工自己的話說(shuō)就是“這一錘砸碎了陳舊的二等品、三等品的質(zhì)量觀念，樹立了有缺陷的產(chǎn)品就是廢品的意識(shí)；砸碎員工馬馬虎虎、得過(guò)且過(guò)的工作態(tài)度， 樹立了時(shí)時(shí)想著用戶的經(jīng)營(yíng)理念；砸碎了干部不負(fù)責(zé)任、上推下卸的工作作風(fēng)，樹立了著名的80/20工作原則”。

? 市場(chǎng)理念：創(chuàng)造市場(chǎng)

海爾在創(chuàng)造市場(chǎng)方面的口號(hào)是“只有淡季思想 沒(méi)有淡季市場(chǎng)”，“只有疲軟的思想 沒(méi)有疲軟

的市場(chǎng)”。其典型的案例是“小小神童”洗衣機(jī)的開發(fā)。

春夏之交，一般企業(yè)認(rèn)為是洗衣機(jī)銷售的淡季，但是，海爾人卻認(rèn)為，夏天本來(lái)應(yīng)該是洗衣服最多的季節(jié)，只因?yàn)槭袌?chǎng)上沒(méi)有適銷對(duì)路的產(chǎn)品，才使銷售洗衣機(jī)的旺季變成了淡季。用戶的難題就是海爾開發(fā)的課題。一般的洗衣機(jī)費(fèi)水費(fèi)電又費(fèi)時(shí)，而用慣了洗衣機(jī)的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費(fèi)者的這個(gè)難題，開發(fā)出了中國(guó)第一臺(tái)“即時(shí)洗”洗衣機(jī)——“小小神童”。這種微型洗衣機(jī)外型尺寸不到全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一，洗滌1.5公斤衣物的水電用量相當(dāng)于全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一。由于其省電又方便，所以受到消費(fèi)者歡迎，上市僅20個(gè)月銷量就達(dá)到100萬(wàn)臺(tái)。

? 服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的

在海爾，從高層管理人員到普通員工，都努力向用戶傳遞“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的服務(wù)理念。在海爾人看來(lái)，“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”不再是一句簡(jiǎn)單的口號(hào)，而是真正付諸實(shí)施的服務(wù)理念和指導(dǎo)工作實(shí)踐的根本方針。海爾人認(rèn)為，無(wú)論在什么時(shí)間，什么地點(diǎn)，發(fā)生什么問(wèn)題，錯(cuò)的一方永遠(yuǎn)只能是廠家，永遠(yuǎn)不是用戶，不管這件事情表面看起來(lái)是不是海爾的錯(cuò)。

1995年夏天，青島市一位退休老人買的一臺(tái)海爾空調(diào)被出租車司機(jī)拉跑了，海爾從青島晚報(bào)上知道這個(gè)消息后給她送了一臺(tái)空調(diào)器。海爾員工對(duì)此進(jìn)行了“責(zé)任在誰(shuí)”的專題討論，討論的結(jié)果是海爾認(rèn)為這件事的真正責(zé)任還是在海爾身上——如果海爾把空調(diào)器送到老人家里去，就不會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題了，此后不久海爾便推出了無(wú)搬運(yùn)服務(wù)承諾。

海爾認(rèn)為，好服務(wù)就是創(chuàng)造信譽(yù)，創(chuàng)造信譽(yù)就是創(chuàng)造市場(chǎng)，企業(yè)不僅是賣產(chǎn)品，更是在賣信譽(yù)，這種觀念使海爾產(chǎn)品走到哪里，星級(jí)服務(wù)就跟到哪里，“名牌戰(zhàn)略”就延伸到哪里。

企業(yè)文化的物化體系

在確定企業(yè)精神和核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，海爾建立了相應(yīng)的企業(yè)文化物化體系，從而將海爾文化的思想內(nèi)核，轉(zhuǎn)化為看得見、摸得著的文化表象。具體體現(xiàn)在規(guī)章制度、企業(yè)英雄、行為方式、企業(yè)儀式和企業(yè)標(biāo)識(shí)等五個(gè)方面，成為企業(yè)文化在制度層面的載體和傳播渠道。

（一）規(guī)章制度

通過(guò)明確的文字化記錄昭示企業(yè)容許和反對(duì)的個(gè)人和組織行為，將公司的價(jià)值觀和原則植入具體的管理制度和流程中。 海爾在管理上有兩個(gè)管理原則：

? 10/10原則:

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有10%的人工作成績(jī)最優(yōu)，10%的人工作成績(jī)最差，要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫促成績(jī)最差者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)效果。

? 80/20原則：

關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說(shuō)，卻是從屬地位的。也就是說(shuō)，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。

案例：1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。

這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問(wèn)題--如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)像處理這位員工這樣，落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問(wèn)題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)

有限總公司的開箱合格率和社會(huì)返修率與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問(wèn)題，才能使錯(cuò)誤越來(lái)越少。

根據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)--原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。

（二）企業(yè)英雄

通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)英雄，海爾旗幟鮮明地告訴員工企業(yè)鼓勵(lì)什么，樹立了公司倡導(dǎo)的學(xué)習(xí)榜樣。每年，《海爾人》報(bào)都將組織“十大創(chuàng)造感動(dòng)的海爾人”評(píng)選，下面是2002年當(dāng)選的幾名員工：

? 張智春：5410票，洗衣機(jī)產(chǎn)品本部本部長(zhǎng)

? 張智春心語(yǔ)：其實(shí)創(chuàng)造感動(dòng)的前提是我們以“雙動(dòng)力”、“保健雙動(dòng)力”為載體的產(chǎn)品感動(dòng)

了用戶。

? 員工眼中的他：不茍言笑的他，內(nèi)心深處卻有一團(tuán)熱愛企業(yè)熊熊燃燒之火！

? 獲獎(jiǎng)詞：他用心悟“道”海爾文化，用自己這根火柴點(diǎn)燃了洗衣機(jī)產(chǎn)品本部員工這捆火柴，

使海爾洗衣機(jī)市場(chǎng)之火越燒越旺。內(nèi)部員工有活力，外部市場(chǎng)有火力。

? 張永劭：4823票，物流推進(jìn)本部戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理

? 張永劭心語(yǔ)：我認(rèn)為創(chuàng)造感動(dòng)的關(guān)鍵是用心，一個(gè)小小的意外滿足，都會(huì)令用戶感動(dòng)不已。 ? 同事眼中的他：他很親切、熱情，他不僅在工作上教我們?nèi)绾稳プ?；在思想上，他還指導(dǎo)

我們?cè)诿總€(gè)不同階段要如何面對(duì)問(wèn)題。

? 獲獎(jiǎng)詞：在業(yè)務(wù)流程再造中，他主動(dòng)提出利用集團(tuán)采購(gòu)鋼板的網(wǎng)絡(luò)資源把自己經(jīng)營(yíng)成MMC。

如果在若干年后海爾人都成為SBU時(shí)，他便是海爾第一個(gè)SBU，他代表著海爾流程再造的一段歷史。

? 李昕：4676票，冰箱產(chǎn)品本部員工

? 李昕心語(yǔ)：我要用手中的畫筆一直畫下去，讓更多的人通過(guò)我的漫畫更好地理解海爾文

化。

? 家人眼中的他：他這個(gè)人很熱情，還愛學(xué)習(xí)，經(jīng)常聽見他嘴中念叨著海爾理念。

? 獲獎(jiǎng)詞：很多人沒(méi)見過(guò)他，卻認(rèn)識(shí)他的漫畫。他多年如一日的用手中的畫筆將海爾理念

闡釋得淋漓盡致，他的畫飛上《海爾人》，飛入員工心中，在員工和海爾文化理念之間

架起了溝通的橋梁。

（三）行為規(guī)范

《海爾文化手冊(cè)》中列出了海爾人的個(gè)人修養(yǎng)：

寵辱不驚 自強(qiáng)不息 得意不忘形 失意不失態(tài) 慎終如始 則無(wú)敗事 勝人者有力 自勝者強(qiáng)

（四）企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)

? 海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字樣

海爾

Haier

海爾的標(biāo)識(shí)：

（圖略）海爾兄弟

海爾方圓標(biāo)志，意即“思方行圓”。 ?

“方塊”放在陣中的排頭，是以它為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個(gè)中心。它指導(dǎo)著周邊圓點(diǎn)的組合，體現(xiàn)了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)和效果。同時(shí)也有發(fā)展無(wú)止境的寓意。在中國(guó)，人們?cè)敢獍讶J(rèn)作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合剛好是三十六，意味著海爾不斷上升、不斷發(fā)展。

在使用上，方圓標(biāo)志已成為海爾的企業(yè)標(biāo)識(shí)，可以用于產(chǎn)品外包裝箱、印刷品等。體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀的統(tǒng)一而鮮明的外部標(biāo)識(shí)來(lái)強(qiáng)化企業(yè)形象，輻射文化魅力。

? 海爾的形象用語(yǔ)：

形象用語(yǔ)：真誠(chéng)到永遠(yuǎn)

標(biāo)準(zhǔn)字體：真誠(chéng)到永遠(yuǎn)

企業(yè)文化的組織結(jié)構(gòu)和宣傳手段

（一）組織結(jié)構(gòu)

海爾集團(tuán)設(shè)有企業(yè)文化中心，中心主任向集團(tuán)總裁匯報(bào)，在集團(tuán)層面設(shè)立兩個(gè)部門，一個(gè)是對(duì)內(nèi)宣傳部，一個(gè)是對(duì)外宣傳部。對(duì)內(nèi)宣傳部包括“海爾人”報(bào)編輯部（4人）和電視新聞編輯部（2人）。對(duì)外宣傳部（2人）負(fù)責(zé)對(duì)外界媒體（報(bào)紙、電視）和政府公關(guān)的宣傳工作。另外，企業(yè)文化中心在每個(gè)事業(yè)本部派有1人，企業(yè)文化中心對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，該崗位負(fù)責(zé)支持該事業(yè)部的企業(yè)文化工作，統(tǒng)稱為價(jià)值觀統(tǒng)一處。海爾共有8個(gè)事業(yè)本部級(jí)的單位。

海爾對(duì)其企業(yè)文化中心職能的描述是：對(duì)外是一扇窗口，對(duì)內(nèi)是一面旗幟。

（二）宣傳手段

? 海爾人報(bào)

海爾人報(bào)是主要的宣傳工具，海爾人報(bào)每月一期，專門對(duì)海爾每天發(fā)生的方方面面的事跡進(jìn)行報(bào)道。既有企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略方針，又有企業(yè)管理的知識(shí)理論；既宣傳先進(jìn)事跡，又毫不留情的對(duì)落后現(xiàn)象進(jìn)行批評(píng)；同時(shí)海爾人報(bào)又是員工交流思想感情的場(chǎng)所。

? 電視新聞

電視新聞是將企業(yè)文化的內(nèi)容制作成視頻材料，進(jìn)行學(xué)習(xí)和傳播。

? 案例篇制作

文化中心將企業(yè)文化方面的理念或典型故事制作成案例，進(jìn)行學(xué)習(xí)和傳播。

? BBS

通過(guò)BBS員工反映問(wèn)題，或者提出建議，有關(guān)企業(yè)文化方面的問(wèn)題或建議，企業(yè)文化中心負(fù)責(zé)進(jìn)行解答。

? 各種宣傳手冊(cè)

企業(yè)文化中心負(fù)責(zé)制定各種企業(yè)文化宣傳手冊(cè)，進(jìn)行文化理念的詮釋和培訓(xùn)。

海爾在宣傳方法方面有兩大特色，一是漫畫，二是講故事。

? 漫畫

是海爾解釋其文化理念的一個(gè)獨(dú)特方式，這些漫畫都是員工自己根據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理等理念的理解畫出來(lái)的，海爾文化中心每年都會(huì)對(duì)員工的漫畫進(jìn)行評(píng)獎(jiǎng)在海爾的食堂、車間的墻壁上，隨處可見這種漫畫欄，詮釋了海爾的“賽馬理論”“OEC理論”“創(chuàng)新理念”“多元化理念”等，令人在會(huì)心一笑中理解了海爾理念的真諦。

? 講故事

海爾人善于用生動(dòng)的故事來(lái)闡述海爾的理念，注重典型的樹立。因?yàn)樵诖_定企業(yè)的價(jià)值觀時(shí)，提出一個(gè)理念不算困難，困難的是人別人接受這個(gè)理念，張瑞敏把《圣經(jīng)》講故事的方法，應(yīng)用在海爾的文化傳播上，用通俗易懂的方式表達(dá)了復(fù)雜的思想內(nèi)涵。

例如，海爾提倡創(chuàng)新，尊重每個(gè)人的價(jià)值，提出“人人是人才”的口號(hào)。一開始有的員工反應(yīng)平淡，他們會(huì)想，“我只是一個(gè)小工人，算什么人才？”這時(shí)海爾文化中心找到了一個(gè)故事：把由

一個(gè)工人發(fā)明的技改成果以這位工人的名字來(lái)命名，并且由文化中心把這個(gè)故事在所有員工之中推開，很快工人之中就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。

?

運(yùn)動(dòng)會(huì)

是海爾一年一度的節(jié)目，它由海爾工會(huì)負(fù)責(zé)組織，目的是提高企業(yè)的凝聚力和倡導(dǎo)拼搏向上的精神。每年的運(yùn)動(dòng)會(huì)上，全世界的海爾員工代表聚集一堂，省市領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)來(lái)參加祝賀，還把一些經(jīng)銷商、供應(yīng)商代表也請(qǐng)來(lái)。海爾各個(gè)事業(yè)部的員工組成競(jìng)賽隊(duì)伍和表演隊(duì)伍，不僅有傳統(tǒng)的體育競(jìng)技項(xiàng)目，還有大量的海爾自創(chuàng)的項(xiàng)目。

海爾企業(yè)文化建設(shè)的難點(diǎn)與挑戰(zhàn)

海爾文化具有強(qiáng)文化的特點(diǎn)，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)起到正向的支持作用，而經(jīng)營(yíng)的成功反過(guò)來(lái)也強(qiáng)化了企業(yè)文化。海爾公司自覺地將企業(yè)文化作為重要的管理和競(jìng)爭(zhēng)手段，形成了企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的核心能力之一。但是，海爾文化在以下三個(gè)個(gè)方面存在一定的難度：

（一）最大的難點(diǎn)與挑戰(zhàn)是如何使每個(gè)人都成為SBU

SBU即Strategical Business Unit的縮寫 ? ? ?

Strategical 戰(zhàn)略的 Business 事業(yè)的 Unit 單位（單元）

SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（二）統(tǒng)一性與多樣性

海爾由最初的只做冰箱一個(gè)產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在的？大門類，首先是在家電領(lǐng)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)多元化，其次拓展到通訊產(chǎn)品手機(jī)的生產(chǎn)，并在？？？進(jìn)入電腦制造行業(yè)，還進(jìn)入金融和物流。 這樣就會(huì)面臨一個(gè)問(wèn)題，由于行業(yè)的不同，是不是存在著不同的文化適應(yīng)性？

（三）如何衡量海爾文化建設(shè)的有效性？

海爾有一個(gè)價(jià)值觀統(tǒng)一處，但是在實(shí)際工作中存在工作業(yè)績(jī)?nèi)绾魏饬康膯?wèn)題？比如，企業(yè)文化建設(shè)強(qiáng)化了企業(yè)的凝聚力，但是這種凝聚力如何衡量呢？衡量指標(biāo)是什么？衡量手段是什么？這些都是企業(yè)文化建設(shè)中存在的重要問(wèn)題。

海爾的一位經(jīng)理認(rèn)為，衡量企業(yè)文化一切工作的標(biāo)準(zhǔn)就是最終的市場(chǎng)效果。但是，最終的市場(chǎng)效果是整個(gè)企業(yè)全體員工和所有部門共同努力的結(jié)果，同時(shí)又受到外部環(huán)境的影響，那么，究竟有多少市場(chǎng)效果是通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)的貢獻(xiàn)呢？這種貢獻(xiàn)又是通過(guò)什么途徑實(shí)現(xiàn)的呢？

? 討論思考題

1. 海爾文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的積極作用是什么？ 2. 海爾文化的主要特色是什么？ 3. 保證海爾文化建設(shè)成功的關(guān)鍵是什么？ 4. 如何使每個(gè)人都成為SBU？

5. 如何衡量海爾文化建設(shè)的有效性？應(yīng)該從哪些方面衡量？ 6. 如何平衡多元化戰(zhàn)略和文化的適應(yīng)性？ 7. 張瑞敏個(gè)人對(duì)海爾文化的影響如何？有何利弊？

8. 企業(yè)文化不是一成不變的，它通常在什么條件下產(chǎn)生變化呢？

附件1：海爾集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人－張瑞敏

企業(yè)文化和主要領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人特點(diǎn)可以說(shuō)密切相關(guān)，尤其對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化更加直接地反映了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的目標(biāo)、價(jià)值觀和行為特點(diǎn)。這是因?yàn)槠髽I(yè)的主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者控制著企業(yè)，企業(yè)正處于發(fā)展、轉(zhuǎn)型的時(shí)期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在很多時(shí)候都親歷親為，這個(gè)時(shí)期的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往具有超凡的個(gè)人魅力，會(huì)對(duì)其跟隨者產(chǎn)生深刻的精神影響，這種個(gè)人魅力就容易轉(zhuǎn)變成企業(yè)組織的觀念和價(jià)值觀。海爾的文化部長(zhǎng)蘇芳雯在回憶海爾文化的發(fā)展歷程時(shí)指出，“作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的張瑞敏對(duì)海爾文化的形成起了根本性的作用，海爾是張瑞敏一步步帶出來(lái)的，海爾文化本身在很大程度上就體現(xiàn)了張瑞敏本人的價(jià)值觀”。

分析張瑞敏的個(gè)人內(nèi)在領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) ，我們大致可以看到張瑞敏個(gè)人特點(diǎn)與海爾文化確有某些相通之處：

（一）充滿激情地追求目標(biāo)：激情是一種來(lái)源于內(nèi)心深處的對(duì)事業(yè)的熱愛，它不僅可以促使領(lǐng)導(dǎo)者不知疲倦的追求高遠(yuǎn)的目標(biāo)，而且也會(huì)激勵(lì)身邊的跟隨者，給他們也帶來(lái)希望，張瑞敏就是這樣一個(gè)理想主義者，對(duì)理想的追求充滿了激情。 1995年，在海爾成立10年以后，他又一次提出了二次創(chuàng)業(yè)的口號(hào)，提出進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的目標(biāo)，直到今天，已經(jīng)年過(guò)五十的張瑞敏還是每天工作14個(gè)小時(shí)以上，這種勤勉的作風(fēng)除了來(lái)源于一種敬業(yè)精神，更多的還是一種追求理想的激情在起作用。

（二）不斷地自我超越：張瑞敏不斷的為自己和企業(yè)提出新的目標(biāo)和方向，從冰箱第一到各個(gè)品類產(chǎn)品成為第一，從國(guó)內(nèi)名牌到國(guó)際名牌，從一個(gè)落后的國(guó)有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司，到現(xiàn)在成為一家能夠與國(guó)際一流公司進(jìn)行合作并且同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，張瑞敏和他的海爾一直沒(méi)有停止超越，超越了自我，也就實(shí)現(xiàn)了超越對(duì)手。早在1988年，在海爾獲得中國(guó)冰箱史上的第一塊金牌時(shí)，張瑞敏寫了一篇文章，題目就是：《成功了，再贏一次！》，這種再贏一次的精神激勵(lì)著海爾人不斷地否定自己，不斷地獲得進(jìn)取。

（三）自信：自信就是相信自己的判斷，杰出的領(lǐng)導(dǎo)者都是很自信的人，不自信的人成為不了杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，不自信的人容易妥協(xié)，更別指望別人的信賴和跟隨了。在1989年，中國(guó)的冰箱市場(chǎng)在經(jīng)歷了幾年快速增長(zhǎng)后，遭遇了市場(chǎng)疲軟的狀況，幾乎全部的冰箱廠家都進(jìn)行了降價(jià)的措施，但張瑞敏在詳細(xì)分析了市場(chǎng)環(huán)境和自身的優(yōu)勢(shì)后，不降價(jià)反而提價(jià)12%，結(jié)果是海爾冰箱銷量提高了20%，證明了海爾實(shí)行的高質(zhì)量、創(chuàng)名牌策略的成功，這也是一種自信的心理體現(xiàn)。

（四）踏實(shí)的工作作風(fēng)： 張瑞敏曾說(shuō)，“我和楊綿綿總裁都年過(guò)50了，但是我們每天仍然工作超過(guò)14個(gè)小時(shí)，我們從來(lái)都不指望明天就會(huì)有什么大的成果產(chǎn)生，但是如果我們不這樣做，就注定了明天不會(huì)有大事發(fā)生，即使有大事發(fā)生，也多半不是什么好事情。”這種一步一個(gè)腳印的精神，就像打地基夯土一樣，撒一層土，夯實(shí)，再撒一層，再夯實(shí)，如此反復(fù)地干，地基才是最牢固的。從這里不難理解為什么海爾嚴(yán)格的OEC管理在海爾可以發(fā)揮巨大的作用，因?yàn)樵诤柸说囊庾R(shí)中，從總裁到基層員工都有這種塌實(shí)的精神。

（五）強(qiáng)烈的民族自尊心和責(zé)任感：對(duì)于一個(gè)中國(guó)的企業(yè)家，往往同時(shí)肩負(fù)著某種民族的責(zé)任。今天，在全球化競(jìng)爭(zhēng)的大背景下，一國(guó)的強(qiáng)大往往體現(xiàn)在本國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，或者更加直接地體現(xiàn)在擁有多少個(gè)世界級(jí)的大企業(yè)，國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在微觀的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)層面。張瑞敏在1985年去德國(guó)引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備時(shí)，德國(guó)專家的話曾經(jīng)深深觸動(dòng)了他的民族自尊心。德國(guó)人說(shuō)，“中國(guó)的煙花是最好的，但除了煙花其他的都不行”，經(jīng)過(guò)大約10年以后，海爾的冰箱進(jìn)入了德國(guó)，海爾作為大型的家電廠商在一次德國(guó)的博覽會(huì)上受到禮遇時(shí)，張瑞敏說(shuō)：“我才第一次有揚(yáng)眉吐氣的感覺”。

（六）重視學(xué)習(xí)：不斷的學(xué)習(xí)—實(shí)踐—總結(jié)—再學(xué)習(xí)—再實(shí)踐—再總結(jié)的循環(huán)，張瑞敏的領(lǐng)

導(dǎo)能力并不是天生具有的，這和他后天的學(xué)習(xí)、實(shí)踐分不開的，早在張瑞敏青年時(shí)代，就對(duì)管理產(chǎn)生了濃厚的興趣，利用業(yè)余時(shí)間閱讀了大量的書籍，這為他以后的事業(yè)打下了最初的理論基礎(chǔ)。

張瑞敏非常注重吸取西方的管理科學(xué)，他特地囑咐在香港等地工作的同事，幫助他收集最新的管理書籍，每月他都要讀一些新書，所以他對(duì)管理理論的了解一直都是比較超前的。例如在幾年前《第五項(xiàng)修煉》流行時(shí)，張瑞敏為它的經(jīng)理們每人買了一本，以提高他們的系統(tǒng)思考的能力和建立學(xué)習(xí)型組織的意識(shí)。從1993年到1995年，張瑞敏利用兩年時(shí)間在中國(guó)科技大學(xué)接受了MBA教育，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)了現(xiàn)代管理理論課程。另外一個(gè)重要的知識(shí)來(lái)源是從中國(guó)的傳統(tǒng)文化中吸取思想精華，張瑞敏十分推崇《老子》、《論語(yǔ)》、《易經(jīng)》《孫子兵法》等古代思想名著，引用其中的哲學(xué)思想用于企業(yè)的管理實(shí)踐中。

張瑞敏不是一個(gè)只談理論的人，他同時(shí)也是一個(gè)十分出色的實(shí)干家。在海爾的許多管理流程都是他親自設(shè)計(jì)的，例如OEC，市場(chǎng)鏈就是他的發(fā)明。他對(duì)基層的操作業(yè)務(wù)也是很了解，他常能夠在下面檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)一些不符流程的問(wèn)題，以致下面的經(jīng)理們都驚奇他的眼睛。這種實(shí)踐尤其對(duì)基層的考察，可以最好的檢驗(yàn)他的管理思想是否有效，發(fā)現(xiàn)存在的潛在問(wèn)題，采取措施進(jìn)行改進(jìn)。

總結(jié)是張瑞敏的另一件法寶。張瑞敏是一個(gè)十分善于總結(jié)的人，他能夠一針見血地指出問(wèn)題，也可以言簡(jiǎn)意賅地提煉出精華來(lái)。海爾的成功管理經(jīng)驗(yàn)被他系統(tǒng)地總結(jié)出來(lái)，結(jié)合現(xiàn)代的管理理論進(jìn)行分析，無(wú)論對(duì)理論研究者還是對(duì)管理實(shí)踐者來(lái)說(shuō)都有很好的借鑒。

（七）重視細(xì)節(jié)：張瑞敏本身既有恢宏的哲學(xué)思想，又有縝密的操作能力，也就是說(shuō)既能在大處著眼，又能從小處著手。張瑞敏什么時(shí)候都不放棄對(duì)單個(gè)人的研究，主要研究干部，主要研究終端，從終端出發(fā)來(lái)思考問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)80/20原則抓干部工作。例如，他經(jīng)常一個(gè)人去車間，檢查現(xiàn)場(chǎng)的工作情況，經(jīng)常在細(xì)微之處發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，然后他會(huì)找到這位員工的部長(zhǎng)或處長(zhǎng)，讓他們解釋這個(gè)問(wèn)題。這種對(duì)終端的深刻了解可以檢驗(yàn)企業(yè)策略和管理是否有效果，而且可以督促干部作好基礎(chǔ)管理工作。

附件2：張瑞敏論經(jīng)營(yíng)之道（原載于1999年6月1日《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》）

天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)。-----《道德經(jīng)。下篇》 ?

論一：企業(yè)文化

張瑞敏：“世界上最無(wú)價(jià)的東西是人心”

海爾的企業(yè)文化的核心的部分是體現(xiàn)對(duì)兩部分人尊重：對(duì)員工的尊重，對(duì)顧客的尊重。世界上最無(wú)價(jià)的東西就是人心了，是花多少錢也買不來(lái)的，要贏得別人的心，只有拿自己的心去換換，這跟談戀愛的道理一樣。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)也不要以為自己比這兩部分人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會(huì)出大問(wèn)題。我們對(duì)員工的口號(hào)是“賽馬不相馬”，你是一個(gè)普通工人，但你的命運(yùn)不是領(lǐng)導(dǎo)賜予的，而是掌握在你自己手中。對(duì)顧客的口號(hào)是“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，”企業(yè)必須首先對(duì)顧客真誠(chéng)，才能換來(lái)顧客對(duì)企業(yè)的真誠(chéng)。海爾近幾年先后兼并了18家虧損企業(yè)，全部扭虧為盈，靠的都是對(duì)人心的重視。所以，盤活資產(chǎn)首先要盤活人，人永遠(yuǎn)是第一位的。

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論二：管理手段

張瑞敏：“當(dāng)初我還得規(guī)定不許在車間隨地大小便”

我剛到這個(gè)廠（指海爾的前身）來(lái)時(shí)還得規(guī)定工人“不許在車間隨地大小便”，由此可以想象當(dāng)時(shí)中國(guó)工人的整體素質(zhì)水平。因?yàn)槿藛T素質(zhì)不同，所以海爾一直強(qiáng)調(diào)用嚴(yán)格嚴(yán)密的規(guī)章制度對(duì)每一工序、每一環(huán)節(jié)、每一個(gè)人的有效控制，把每一個(gè)要求具體地落實(shí)到每一個(gè)人身上。現(xiàn)在這套辦法叫“日清管理法”，即“日事日畢，日清日高?！逼鋵?shí)海爾的日常管理要求分解到每一個(gè)人身上顯得十分簡(jiǎn)單，我就經(jīng)常對(duì)員工說(shuō)：“什么是不簡(jiǎn)單？把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單”。直到現(xiàn)在海爾也不能說(shuō)已經(jīng)形成了一個(gè)成熟的管理模式，因?yàn)槲覀兓A(chǔ)差，所以我們還在不斷地搜索。

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論三：價(jià)值觀的貫徹

張瑞敏：“要善于講故事”

在確立企業(yè)的價(jià)值時(shí)，提出理念不算困難，困難的是讓人認(rèn)同這些理念。我常想，《圣經(jīng)》為什么在西方深入人心？靠的是里面一個(gè)生動(dòng)的故事。推廣某個(gè)理念，講故事是一種很可取的方式。比如海爾提倡創(chuàng)新，提倡尊重每一個(gè)人的價(jià)值。提出了“人人都是人才”的口號(hào)，一開始有的員工反應(yīng)平淡，他們可能在想，我又沒(méi)受過(guò)高等教育，當(dāng)個(gè)小工人，是什么人才？邊時(shí)我們就把由一個(gè)工人發(fā)明的一項(xiàng)技術(shù)革新成果以這位工人的名字命名了，并且由企業(yè)文化中心把這件事作為一個(gè)故事在所有員工中推開。很快，工人中就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。海爾的企業(yè)文化中心經(jīng)常在傳播著種種故事，這對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展起了十分重要的作用。

有無(wú)相生，難易相成，長(zhǎng)短相形，前后相隨。-----《道德經(jīng)。上篇》

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論四：核心競(jìng)爭(zhēng)力

張瑞敏：“靠服務(wù)來(lái)獲得市場(chǎng)”

開發(fā)出滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品當(dāng)然是第一位的，但有時(shí)你并不知道市場(chǎng)需求是什么，你坐在那里冥思苦想，最后開發(fā)出來(lái)的東西可能無(wú)人問(wèn)津。所以必須強(qiáng)化售后服務(wù)，以售后服務(wù)密切聯(lián)系市場(chǎng)，獲得需求信息，售后服務(wù)的完結(jié)就是新品開發(fā)的起始。生產(chǎn)與服務(wù)是相輔相成的，但從以上意義上說(shuō)，好的服務(wù)才能指出生產(chǎn)的正確方向。

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論五；創(chuàng)新的戰(zhàn)略選擇

張瑞敏：“一心盯住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不會(huì)有大發(fā)展的”

多年來(lái)，海爾不斷地出擊新領(lǐng)域，不斷創(chuàng)新。我個(gè)人認(rèn)為，創(chuàng)新時(shí)要盯住客戶需求而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一心盯住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不會(huì)有大發(fā)展的。必須時(shí)時(shí)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還要考慮到對(duì)手的模仿。比如我們?cè)谕瞥鲂∩裢匆聶C(jī)時(shí)，事先想到對(duì)手可能要模仿，于是在推出第一代時(shí)已經(jīng)準(zhǔn)備好了第二代，第三代。

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論六：風(fēng)險(xiǎn)控制

張瑞敏：“一不做，二不休，首戰(zhàn)必勝”

現(xiàn)代企業(yè)不缺信息，倒往往是面臨的信息太多，無(wú)從選擇，有選擇就有風(fēng)險(xiǎn)。我們的原則是：事前反復(fù)研討，慎之又慎，一旦作出決策，就必須堅(jiān)決執(zhí)行，不容含糊。另外，在條件允許時(shí)，我們往往是先做試點(diǎn)，效果好再推廣，以減小風(fēng)險(xiǎn)。

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論七：增長(zhǎng)的極限

張瑞敏：“最需要警惕的是心力衰竭”

最令我警惕的是企業(yè)的人員素質(zhì)跟不上。如果把海爾比做一個(gè)正在快速成長(zhǎng)的孩子，那么組織結(jié)構(gòu)也許只是他的衣服，可以不斷換，而人員素質(zhì)就是他的器官，器官的健康才是至關(guān)重要的。14年來(lái)，海爾年均增長(zhǎng)80%以上，就像一個(gè)孩子長(zhǎng)時(shí)間快速奔跑，搞得不好會(huì)出現(xiàn)心力衰竭。海爾當(dāng)前的目標(biāo)是國(guó)際化，但我們感到適應(yīng)這一目標(biāo)的人才就比較匱乏。

知人者智，自知者明，勝人者有力，自勝者強(qiáng)。-----《道德經(jīng)。上篇》

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論八：素質(zhì)

張瑞敏；“海爾到了今天，一旦出問(wèn)題就是泰坦尼克號(hào)”

企業(yè)在快速發(fā)展，對(duì)我的要求也越來(lái)越高，每個(gè)人都有自己的局限性，你必須不斷地超越，海爾到了今天，如果因?yàn)槲页讲涣俗约旱木窒扌远鰡?wèn)題，不會(huì)是小問(wèn)題，一出就是泰坦尼克號(hào)。一般地說(shuō)，我當(dāng)然要學(xué)習(xí)要思考要提高，但隨著事業(yè)的發(fā)展，推動(dòng)企業(yè)的力量越來(lái)越多，關(guān)系越來(lái)越復(fù)雜，我今后的角色應(yīng)主要定位于整合，把各方面力量更好地整合在一起。

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論九：威信

張瑞敏：“不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人威信”

我剛到任不久，有一次引進(jìn)電冰箱生產(chǎn)設(shè)備，為了提高效率，我要求老設(shè)備必須在三天之內(nèi)處理完。當(dāng)然處理得很便宜，他們罵我是“敗家子”。其實(shí)有這種事情反而好，只要以后的事實(shí)證明你的決策是對(duì)的，它就有利于樹立領(lǐng)導(dǎo)人的威信。但是領(lǐng)導(dǎo)人長(zhǎng)期成功也可能導(dǎo)致員工對(duì)他的迷信，前面有個(gè)坑領(lǐng)導(dǎo)讓他跳他也可能跳下去，這就非常危險(xiǎn)，因此不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人威信，而應(yīng)該盡早建立科學(xué)的決策體制，以防范失誤。

附件3 海爾的經(jīng)營(yíng)理念

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基礎(chǔ)管理

“斜坡球體論：企業(yè)如同方在斜坡上的一個(gè)球體，受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性而形成的制約力，如果沒(méi)有一個(gè)止動(dòng)力它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。同時(shí)要想促使它向上移動(dòng)，還需要一個(gè)拉動(dòng)力，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。二力缺一不可?！?/p>

“80/20原則：管理人員要負(fù)80%的責(zé)任” “關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)” “管理沒(méi)有捷徑，捷徑就是陷阱” “管理要耐得住寂寞，經(jīng)地起誘惑” “下道工序就是用戶”

“人人都有市場(chǎng)，人人都面對(duì)市場(chǎng)，市場(chǎng)就是服務(wù)對(duì)象” ? 企業(yè)戰(zhàn)略

“企業(yè)要長(zhǎng)第三只眼” “‘吃休克魚’無(wú)形盤活有形” “要盤活資產(chǎn)先盤活人” “東方亮了再亮西方” ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

企業(yè)文化

“海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越” “海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)” “永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰” “創(chuàng)新就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單” “要么不干，要干就要爭(zhēng)第一” ?

市場(chǎng)觀念

“市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變” “只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)” “只有疲軟的產(chǎn)品，沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)” “用戶的難題 就是我們的課題” “賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品” “否定自我，創(chuàng)造市場(chǎng)” “用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的” “先謀勢(shì)、再謀利”

“打價(jià)值戰(zhàn)，不打價(jià)格戰(zhàn)” “真誠(chéng)到永遠(yuǎn)” ?

質(zhì)量觀念

“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品” “高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”

“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的” “產(chǎn)品的品質(zhì)就是人的品質(zhì)

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人力資源開發(fā)

“人人是人才” “賽馬不相馬”

“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”

“企業(yè)是大河，用戶是小河，員工是源頭”

“最好的不一定是最適合的，最適合的才是最好的”

“成功就是能夠把一批人的力量激發(fā)和凝聚在一起干共同的事業(yè)” ?

國(guó)際化

“出口創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯” “播種、扎根、收獲” “先難后易創(chuàng)名牌”

“先有市場(chǎng)，再建工廠” “國(guó)際化就是本土化” “國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌

海爾理論要點(diǎn)

企業(yè)文化概述

1 企業(yè)文化是指在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展演變過(guò)程中，企業(yè)全體員工逐漸形成的共同信念、公共人生，它包括企業(yè)信念、價(jià)值觀、理想、最高目標(biāo)、行為準(zhǔn)則，以及由此表現(xiàn)出來(lái)的企業(yè)風(fēng)范和企業(yè)精神等。這些共有的價(jià)值觀和行為方式在很大程度上，決定了公司員工的看法及其對(duì)周圍世界的反應(yīng)。當(dāng)遇到問(wèn)題時(shí)，企業(yè)文化會(huì)潛移默化的發(fā)揮作用，可以激勵(lì)和約束員工的行為。在企業(yè)管理中，企業(yè)文化建設(shè)是正式的規(guī)章制度的有力補(bǔ)充。

2 企業(yè)文化的兩個(gè)層面 根據(jù)約翰·P·科特 和詹姆斯·L·赫斯克特對(duì)企業(yè)文化的研究認(rèn)識(shí)，根據(jù)文化的可察覺性特征和這些文化對(duì)文化改革的抗性特征，可以將企業(yè)文化分為兩個(gè)不同的層面：基本價(jià)值觀念和行為規(guī)范。

在較深層次的不易察覺的層面，文化代表基本價(jià)值觀念。這些價(jià)值觀念是企業(yè)成員所共有的，即便成員不斷更新，文化也會(huì)得到延續(xù)和保持。

在較易察覺的層面，文化體現(xiàn)了企業(yè)的行為方式或經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。

上述兩個(gè)層面的文化是互相影響的。企業(yè)共有的基本價(jià)值觀念作用于企業(yè)的行為方式，同樣行為方式和實(shí)踐也可以反作用于企業(yè)成員共有的基本價(jià)值觀念。

難于察覺 難于改革

共同的價(jià)值觀念：企業(yè)中多數(shù)成員共同擁有，能形成企業(yè)行為 方式；即便企業(yè)成員改變，也會(huì)長(zhǎng)期存在的重要目標(biāo)和切身利益。 例如：經(jīng)理人員操心顧客的數(shù)量；總經(jīng)理熱心于長(zhǎng)期債務(wù)問(wèn)題。 行為規(guī)范：由于企業(yè)成員將行為規(guī)范（含共通的價(jià)值觀念）傳授給

新企業(yè)成員，同時(shí)企業(yè)實(shí)行順者昌逆者亡的措施，企業(yè)形成能延續(xù) 的共通、普遍的行為模式。

例如：企業(yè)員工對(duì)顧客需求反應(yīng)敏捷；經(jīng)理人員經(jīng)常讓員工參與經(jīng)營(yíng)決策。

容易察覺 容易改革

3 企業(yè)文化的構(gòu)成要素。

下圖是麥肯錫的“7S”模型框架，我們可以借助它來(lái)對(duì)企業(yè)文化的構(gòu)成要素做進(jìn)一步的分析。該模型認(rèn)為，企業(yè)文化是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，其基本特征是系統(tǒng)性和應(yīng)變性。企業(yè)文化是由以“最高價(jià)值觀”為核心的七個(gè)因素組成，如下圖所示：

shared 值觀；

strategy：戰(zhàn)略；

skill：技staff：人員

values：共同的價(jià)structure：結(jié)構(gòu)； system：制度 能； style：作風(fēng)；

圖3-2 7S模型

該模型中，共同價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)成員對(duì)某件事物正確與否、是否應(yīng)該仿效或鄙棄的共識(shí)，統(tǒng)一的價(jià)值觀念使企業(yè)每個(gè)員工的行為導(dǎo)向具有一致的標(biāo)準(zhǔn)。其他戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、人員、技能都圍繞著這一共同價(jià)值觀，與其形成緊密的聯(lián)系，利用共同價(jià)值觀的統(tǒng)領(lǐng)作用，把企業(yè)融合為有機(jī)體，創(chuàng)造出組織的整體活力。

4 四種企業(yè)文化理論簡(jiǎn)述 約翰·P·科特 和詹姆斯·L·赫斯克特在總結(jié)企業(yè)文化研究成果時(shí)，將企業(yè)文化理論分為三種不同的類型，它們分別是強(qiáng)力型企業(yè)文化理論，策略合理型企業(yè)文化理論和靈活適應(yīng)型企業(yè)文化理論。在上述三種企業(yè)文化理論的基礎(chǔ)上，他們提出第四種企業(yè)文化理論，稱為為推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的企業(yè)文化理論。

(1) 強(qiáng)力型企業(yè)文化

在強(qiáng)力型企業(yè)文化中，幾乎每一個(gè)經(jīng)理都具有一系列基本一致的共同價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)方法。企業(yè)新成員也會(huì)很快接受這些觀念、方法。在這種文化中，新任高級(jí)經(jīng)理如果背棄了公司的價(jià)值觀念

和行為規(guī)范，不僅他的老板會(huì)糾正他的失誤，他的下級(jí)同事也會(huì)糾正他。

強(qiáng)力型企業(yè)文化理論闡釋了企業(yè)文化中價(jià)值觀念和企業(yè)規(guī)范在調(diào)整、激勵(lì)、管理一個(gè)企業(yè)部門員工中的某種作用。

(2) 策略合理型企業(yè)文化

這種理論認(rèn)為，企業(yè)中不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)，適應(yīng)所有企業(yè)的“克敵制勝”的企業(yè)文化。只有當(dāng)企業(yè)文化“適應(yīng)”于企業(yè)環(huán)境（這時(shí)企業(yè)環(huán)境可以指這一行業(yè)的客觀狀況，可以指企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略所認(rèn)定的特殊行業(yè)部門，也可以指企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略自身），這種文化方是好的、有效的文化。按照這一理論的基本觀點(diǎn)，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)的企業(yè)文化必須是與企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略相適應(yīng)的文化。企業(yè)文化適應(yīng)性越強(qiáng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成效越大；而企業(yè)文化適應(yīng)性愈弱，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)愈小。

策略合理型企業(yè)文化模式指出了一個(gè)企業(yè)采取與企業(yè)文化運(yùn)作的市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)方式的重要意義。

(3) 靈活適應(yīng)型企業(yè)文化

這種理論認(rèn)為，只有那些能夠使企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化并能在這一適應(yīng)過(guò)程中領(lǐng)先于其他企業(yè)的企業(yè)文化才會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)期與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相互聯(lián)系。

市場(chǎng)適應(yīng)程度高的企業(yè)文化必須具有在公司員工個(gè)人生活中和公司生活中都提倡信心和信賴感、不畏風(fēng)險(xiǎn)、注重行為方式等特點(diǎn)。企業(yè)員工之間相互支持，勇于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。

靈活適應(yīng)型企業(yè)文化揭示了企業(yè)文化中某些特定具體的價(jià)值觀念和行為方式可以推動(dòng)一個(gè)企業(yè)和它的企業(yè)文化進(jìn)行變革。

(4) 推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的企業(yè)文化

在結(jié)合以上三種企業(yè)文化理論模式的基礎(chǔ)上，約翰·P·科特 和詹姆斯·L·赫斯克特提出了推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的企業(yè)文化理論模式。這一觀點(diǎn)提出如果公司經(jīng)理們注重顧客、股東、公司員工們的利益要求，重視領(lǐng)導(dǎo)才能和其它各種會(huì)激發(fā)改革的因素，那么企業(yè)文化將會(huì)有力地促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。在這樣一個(gè)價(jià)值體系中，公司經(jīng)理特別注重企業(yè)構(gòu)成各個(gè)要素的權(quán)益，從而創(chuàng)建和實(shí)施這些要素所需要的那些合理的經(jīng)營(yíng)策略。

企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化可以分為三個(gè)層次：一是物質(zhì)文化層次，即企業(yè)環(huán)境以及一些文化建設(shè)的“硬件”設(shè)施等等。二是制度文化層次，包括企業(yè)中那些長(zhǎng)期形成的習(xí)俗、禮儀、習(xí)慣、成文或雖不成文，但已約定俗成的制度等等。三是最核心的精神文化層次，主要是指價(jià)值觀念。

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圖：企業(yè)文化模型

與此相對(duì)應(yīng)，企業(yè)文化建設(shè)也要在多個(gè)層次上進(jìn)行。除了有形的物質(zhì)和制度方面外，企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注更深層次的精神方面的工作。

企業(yè)文化建設(shè)常用的方式有：

1．助于規(guī)章制度反復(fù)強(qiáng)化。規(guī)章制度是組織內(nèi)部法定的行為規(guī)范，具有外加的強(qiáng)制性。它是企業(yè)文化的一個(gè)組成部分，體現(xiàn)并強(qiáng)化群體的價(jià)值觀。

2．助于良好風(fēng)氣實(shí)現(xiàn)定勢(shì)化。組織風(fēng)氣是干部職工的約定俗成的行為規(guī)范，它不同于有形的規(guī)章制度，但同規(guī)章制度一樣，能對(duì)員工行為產(chǎn)生重要的影響。借助于英雄人物實(shí)現(xiàn)人格化。

3．借助于群體活動(dòng)實(shí)現(xiàn)共識(shí)化。企業(yè)文化是一種群體價(jià)值觀。只有在親身實(shí)踐中感受到它的意義和作用，特別是看到其良好效果時(shí)，企業(yè)員工才會(huì)把它做為自身的信念和要求。

4．借助于儀式，器物實(shí)現(xiàn)情景化。人格是環(huán)境的產(chǎn)物，人的思想感情往往要受到周圍環(huán)境的感染和熏陶。為了培育良好的企業(yè)文化，設(shè)計(jì)一些適當(dāng)?shù)膬x式（表彰先進(jìn)大會(huì)，員工晉升慶賀會(huì)等），有象征意義的器物（公司標(biāo)志，記念冊(cè)等），可以使組織目標(biāo)變成可感知的，可見的物化的因素。這種情境的感染，可促進(jìn)員工對(duì)群體價(jià)值觀的認(rèn)同。

www.china-trainers.com 附錄2 北大案例課堂學(xué)習(xí)指南

什么是案例教學(xué)？

傳統(tǒng)的管理教育一直存在著重理論輕實(shí)務(wù)，重宏觀輕微觀，重傳授輕參與的缺陷。而案例教學(xué)是現(xiàn)代管理學(xué)教育中一種不可替代的重要方法。用于教學(xué)的案例是一種運(yùn)用語(yǔ)言形式或各種視聽手段而描述的真實(shí)的特定管理情景，案例將企業(yè)帶入課堂，讓學(xué)生自己通過(guò)對(duì)案例的閱讀與分析，以及在群體中的共同討論，促使學(xué)生進(jìn)入特定的管理情景和管理過(guò)程，建立真實(shí)的管理感受和尋求解決問(wèn)題的方案。

案例教學(xué)的功能與作用?

?

案例教學(xué)的主要功能是培養(yǎng)學(xué)生的實(shí)際管理能力，其中包括綜合運(yùn)用所學(xué)理論解決實(shí)際管理問(wèn)題的能力，處理人際關(guān)系的能力，溝通說(shuō)服能力，系統(tǒng)分析能力等，并極大地豐富學(xué)生關(guān)于各行業(yè)的背景知識(shí)，幫助學(xué)生樹立管理權(quán)變論的理念。

案例學(xué)習(xí)具有很強(qiáng)的適應(yīng)性。對(duì)各類型的管理者，都可以有效地運(yùn)用。案例學(xué)習(xí)可以同時(shí)兼顧不同類型學(xué)習(xí)風(fēng)格的人，使其以不同的角度切入，完成學(xué)習(xí)過(guò)程，最終實(shí)現(xiàn)各有所獲。

案例學(xué)習(xí)的特點(diǎn)

1. 不重對(duì)錯(cuò)，重在分析與決策能力

案例學(xué)習(xí)是一個(gè)親驗(yàn)式的學(xué)習(xí)，重點(diǎn)在于通過(guò)案例學(xué)習(xí)的整個(gè)過(guò)程中培養(yǎng)學(xué)員管理的分析與決策能力，而不在于案例本身的結(jié)果是對(duì)是錯(cuò)。

2. 不重經(jīng)驗(yàn)，重在知識(shí)框架的應(yīng)用

管理知識(shí)是死的，重要的是如何應(yīng)用。案例學(xué)習(xí)是使學(xué)員鍛煉一種用所學(xué)的管理理論發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題的方法與思路，而不是針對(duì)每一個(gè)案例學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。

3. 不重傳授，重在教師與學(xué)生、學(xué)生與學(xué)生之間的互動(dòng)

在案例學(xué)習(xí)中，學(xué)員改變了在傳統(tǒng)課堂的以老師傳授為主、處在被動(dòng)和從屬的位置，而變成主動(dòng)參與，學(xué)員不僅從老師那里學(xué)到知識(shí)，更重要的是從彼此的互動(dòng)中拓展視野和鍛煉能力。

“北大案例課堂“的學(xué)習(xí)步驟

1. 個(gè)人準(zhǔn)備工作

學(xué)員在收到“北大案例課堂”的學(xué)員手冊(cè)后，首先應(yīng)該仔細(xì)閱讀案例，通過(guò)閱讀找出案例中的關(guān)鍵問(wèn)題，并找出對(duì)其進(jìn)行分析的邏輯依據(jù)。

其次，學(xué)員應(yīng)該閱讀學(xué)員手冊(cè)中的理論點(diǎn)，選定適合分析此案例所需采取的一般分析方法。如果時(shí)間充裕，學(xué)員還可以按照學(xué)員手冊(cè)中的參考資料適當(dāng)閱讀一些相關(guān)的管理書籍。

第三，學(xué)員在案例之外，往往需要再搜索一些相關(guān)的背景資料，比如案例所涉及企業(yè)的歷史資料、主要領(lǐng)導(dǎo)人、近期新聞、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及相關(guān)行業(yè)的資料，等等。這樣會(huì)有利于拓寬分析案例的思路。

2. 學(xué)習(xí)小組討論

學(xué)員在準(zhǔn)備工作結(jié)束后，就要以小組形式對(duì)案例充分討論，這是案例學(xué)習(xí)中重要的、不可缺少的一環(huán)。許多復(fù)雜的案例，個(gè)人會(huì)感到無(wú)從下手分析，而經(jīng)過(guò)小組的相互啟發(fā)、補(bǔ)充、分工協(xié)作，可以起到了很好的效果。同時(shí)，小組討論也很好地模擬了企業(yè)中決策的過(guò)程，鍛煉了學(xué)員們溝通和說(shuō)服的能力。小組討論后，一定要對(duì)案例的分析結(jié)果達(dá)到一定共識(shí)，即使是相對(duì)的共識(shí)，這是形成最后案例分析報(bào)告的基礎(chǔ)。

3. 收看“北大案例課堂”視頻案例及課堂討論

在經(jīng)過(guò)了個(gè)人準(zhǔn)備和小組討論后，接下來(lái)就是按時(shí)收看“北大案例課堂”教學(xué)片的播放。教學(xué)片通常分為兩個(gè)大部分，一部分是再現(xiàn)案例情境，另一部分是專家對(duì)案例的評(píng)述。同時(shí)就案例中的若干關(guān)鍵性問(wèn)題，將留給學(xué)員進(jìn)行課堂討論的時(shí)間。

課堂討論往往是以小組為單位來(lái)討論的，可以達(dá)到檢驗(yàn)員在個(gè)人及小組的分析準(zhǔn)備中所做的工作。對(duì)于小組內(nèi)部，是一個(gè)考驗(yàn)“團(tuán)隊(duì)合作”的機(jī)會(huì)；而在小組之間，是競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系。最后的目的，是使大家都獲得管理技能與表達(dá)溝通能力的鍛煉。

學(xué)員在整個(gè)課堂討論首先要具備積極參與、主動(dòng)進(jìn)取的精神；其次要注意聆聽別的小組的發(fā)言，以及教學(xué)片中的專家的分析。

4. 提交報(bào)告

案例的書面分析報(bào)告，是整個(gè)案例學(xué)習(xí)過(guò)程中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，是在結(jié)束課堂討論后，各討論小組把自己的分析以書面形式呈交上來(lái)供批閱的一份文字材料，一般由2500字以下最多不到3000字的正文和若干附圖組成。 雖然這是最后一個(gè)環(huán)節(jié)，但實(shí)際上報(bào)告的形成和寫作基本上是在小組討論后已經(jīng)大致完成。

案例的分析應(yīng)該與一定的管理理論相結(jié)合，有明確的分析系統(tǒng)與主次關(guān)系。

案例分析的技巧與方法

1．案例分析的基本角度

學(xué)員必須“進(jìn)入角色”，站到案例中主要角色的立場(chǎng)上去觀察與思考，設(shè)身處地的去體驗(yàn)，才能憂其所憂，急其所急，與主角共命運(yùn)。

2．案例分析的技巧

案例分析技巧包括兩個(gè)互相關(guān)聯(lián)和依靠的方面：

第一方面，包括找出案例所描述的情景中存在的問(wèn)題與機(jī)會(huì)，找出問(wèn)題產(chǎn)生的原因及各問(wèn)題間的主次輕重關(guān)系，擬定各種針對(duì)性的備選行動(dòng)方案，提供它們各自的支持性論據(jù)，進(jìn)行權(quán)衡對(duì)比后，從中做出抉擇，制定最后決策。

第二方面的技巧易為人所忽視，但卻是很重要的，那便是以嚴(yán)密的邏輯，清晰而有條理的口述方式，把自己的分析表達(dá)出來(lái)。沒(méi)有這方面的技巧，你的分析質(zhì)量縱使很高，也很難反映在你討論所獲的成績(jī)里。

3．案例分析一般方法

1）系統(tǒng)法：就是把所分析的組織看成是處于不斷地把各種投入因素轉(zhuǎn)化成產(chǎn)出因素的過(guò)程中的一個(gè)系統(tǒng)，了解該系統(tǒng)各組部分和它們?cè)谵D(zhuǎn)化過(guò)程中的相互關(guān)系，就能更深刻地理解有關(guān)的行動(dòng)和更清楚地看出問(wèn)題。

2）決策法：這不僅限于“決策樹”或“決策論”，而指的是使用任何一種規(guī)范化、程式化的模型或工具，來(lái)評(píng)價(jià)并確定各種備選方案。

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3）行為法：分析著眼于組織中各種人員的行為與人際關(guān)系。注視人的行為，是因?yàn)榻M織本身的存在，它的“思考”與“行動(dòng)”，都離不開具體的人，都要由其成員們的行為來(lái)體現(xiàn)；把投入變?yōu)楫a(chǎn)出，也是通過(guò)人來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

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第二篇：海爾集團(tuán)企業(yè)文化理念

1、海爾的核心價(jià)值觀

是非觀：永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非――海爾創(chuàng)造用戶的動(dòng)力

海爾人永遠(yuǎn)以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要?jiǎng)?chuàng)造用戶需求;海爾人永遠(yuǎn)自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我――實(shí)現(xiàn)以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展而發(fā)展。

這一基因加上海爾人的“兩創(chuàng)”(創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新)精神，形成海爾在永遠(yuǎn)變化的市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

發(fā)展觀：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神――海爾文化不變的基因

海爾不變的觀念基因既是對(duì)員工個(gè)人發(fā)展觀的指引，也是對(duì)員工價(jià)值觀的約束?！坝肋h(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個(gè)人具備兩創(chuàng)精神。

創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵(lì)每個(gè)員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營(yíng)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)，把不可能變?yōu)榭赡?，成為自己的CEO;

創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化的價(jià)值。差異化價(jià)值的創(chuàng)造來(lái)源于創(chuàng)造新的用戶資源。

兩創(chuàng)精神的核心是強(qiáng)調(diào)鎖定第一競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)。目標(biāo)堅(jiān)持不變，但為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該以開放的視野，有效整合、運(yùn)用各方資源。

利益觀：人單合一雙贏――海爾永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障

海爾是所有利益相關(guān)方的海爾，主要包括創(chuàng)客、用戶、股東以及其他利益攸關(guān)方。網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，海爾與全球創(chuàng)客、利益攸關(guān)方等共同組成生生不息的生態(tài)圈，共贏共享共創(chuàng)價(jià)值。只有海爾這個(gè)開放的平臺(tái)生態(tài)圈中所有利益相關(guān)方持續(xù)共贏，海爾才有可能實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工;“單”即用戶價(jià)值。每個(gè)員工為用戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值自然得到體現(xiàn)，整個(gè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)才能不斷自演進(jìn)、自優(yōu)化。

人單合一雙贏模式為員工提供機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的機(jī)制平臺(tái)，為每個(gè)員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機(jī)制的保障，使每個(gè)員工都能以自組織