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        海爾企業(yè)文化與國家文化的關(guān)聯(lián)性

        發(fā)布時(shí)間:2022-09-05 23:07:12

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        第一篇:海爾的企業(yè)文化

        前幾年,*箱廠有位小伙子,有一次廠長獎(jiǎng)勵(lì)他五百元,他悄悄地對(duì)廠長說:“不要獎(jiǎng)錢了,提提名就行了”。他為什么這么說呢?前段,這小伙子可能有點(diǎn)失誤,被廠長在會(huì)上批了一頓,小伙子心里很難過,但是,他下決心一定要趕上去,以后幾個(gè)月,他干的不錯(cuò),廠長一看進(jìn)步太快了,獎(jiǎng)勵(lì)五百元,他就對(duì)廠長說,不要獎(jiǎng)錢了,你提提名,開個(gè)大會(huì)表揚(yáng)一下就行了,這就是對(duì)人格的尊重。我們的班組管理,最基礎(chǔ)是合格班組,高一層是信得過班組,再高一層是免檢班組,最高一個(gè)層次是自主管理班組。到了自主管理班組了,以班組長的名字來命名,如:高青班組。三十來歲的女工,班組到達(dá)自主管理班組了,就以她的名字來命名,班組里的成員福利待遇及各方面也相應(yīng)提高。現(xiàn)在我們有些年輕的領(lǐng)導(dǎo),他們有一種最高層次的追求,就是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),他把他的崗位看作是體現(xiàn)自身的價(jià)值,他把這個(gè)看得非常重。前幾年,我們有位營銷中心的主任叫謝巨志,22歲大學(xué)本科畢業(yè)后,在銷售部門干,先干科員又干科長,從副主任干到主任,29歲干到集團(tuán)的中層。謝巨志在營銷方面有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn),那幾年在他的崗位也就開到2000來塊錢吧。外面公司看這個(gè)小伙子是個(gè)人才,出價(jià)年薪30萬來挖他,他不走。以后,《海爾報(bào)》的記者去采訪他,問他:謝主任,給那么高的年薪怎么還不走呢?他說,在海爾,在這個(gè)崗位上能體現(xiàn)本身的價(jià)值,假如離開了這個(gè)崗位,我將一事無成。現(xiàn)在海爾就有一批這樣的年輕人,你給他挑重?fù)?dān)子,加壓,加擔(dān)子,他認(rèn)為是賞識(shí)他。反過來,有些年輕人,不給他加壓,加擔(dān)子,他認(rèn)為是冷落他,心里很不是滋味。6月份我去上海與謝巨志交談(現(xiàn)任上海公司總經(jīng)理),他在上海市場(chǎng)的開拓上非常有創(chuàng)新。前段,上海電業(yè)局對(duì)上海用電做出了分時(shí)計(jì)電,分時(shí)計(jì)電是指晚上到早上6點(diǎn)用電,電價(jià)是半價(jià)。謝巨志得此信息后,馬上反應(yīng),全國公務(wù)員共同天地過來,上海人很精明,肯定要買大的熱水器,在半價(jià)的時(shí)間燒好熱水,一天的熱水夠用了,洗衣機(jī)、洗碗機(jī)都可以定時(shí)在半價(jià)時(shí)間時(shí)使用。我們的產(chǎn)品都有這個(gè)功能,但在沒有實(shí)行分時(shí)計(jì)電時(shí),這種功能體現(xiàn)不出來,沒有宣傳出去,消費(fèi)者不知道。謝巨志馬上在這方面作文章,告訴消費(fèi)者這幾種電器的功能怎么用,還告訴青島生產(chǎn)廠家多生產(chǎn)這幾種型號(hào)的家電產(chǎn)品,他又馬上到上海電業(yè)局去問清是否實(shí)行分時(shí)計(jì)電后每戶都要按一個(gè)電表,經(jīng)過協(xié)商,他同電業(yè)局達(dá)成協(xié)議,只要買海爾的產(chǎn)品,電業(yè)局給免費(fèi)安裝電表,采取了一系列的競爭,使銷售額直線上升?!督夥湃?qǐng)?bào)》發(fā)表一篇評(píng)論說:分時(shí)計(jì)電這么大的一個(gè)商機(jī),上海所有的家電企業(yè)沒有抓到,然而,讓青島的海爾給抓到了。我們的年輕人很有創(chuàng)新精神。這些年輕人并不看重收入的分配的利益,看重的是施展才干的機(jī)會(huì),他們并不在乎自己持有多少資產(chǎn),而在乎自己能支配多少資產(chǎn)。海爾才提拔了一個(gè)33歲的梁海山。梁海山被提拔之前在啟動(dòng)公司干總經(jīng)理,沒兼并之前,一年的收入才幾千萬,98年他干總經(jīng)理后銷售收入超過70個(gè)億,當(dāng)年僅31歲。7年前,他到青島找工作,是個(gè)農(nóng)村的孩子,一沒關(guān)系,二沒門子,三沒有錢,他是學(xué)企業(yè)管理的,當(dāng)時(shí)還是冷門*,不好找工作,于是他到了海爾,在海爾“賽馬”機(jī)制里邊脫穎而出。在海爾有些高層、中層領(lǐng)導(dǎo),不少都是農(nóng)村出身的大學(xué)畢業(yè)生,是在海爾這個(gè)競爭氛圍里面脫穎而出。他們的聰明才智得到了發(fā)揮。我們海爾這種“賽馬”機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制使那源頭的水叫他有活力,噴涌而出,我們是通過教育和培訓(xùn),使源頭的水噴涌而出,是優(yōu)質(zhì)的礦泉水。

        在教育和培訓(xùn)上,我們和其他企業(yè)有相同的地方,我們也派出去,也采取請(qǐng)進(jìn)來,讓國內(nèi)外專家教授進(jìn)海爾來講課。我們自己內(nèi)部還有一種培訓(xùn)的方式,建立一支互動(dòng)的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。

        認(rèn)為現(xiàn)在的競爭是學(xué)習(xí)的競爭,以前他們說競爭是人才的競爭,技術(shù)的競爭。我們現(xiàn)在認(rèn)為,企業(yè)未來的競爭很重要的是學(xué)習(xí)力的競爭。企業(yè)有沒有這種學(xué)習(xí)力?學(xué)習(xí)力的要素包括學(xué)習(xí)的動(dòng)力,學(xué)習(xí)的毅力,學(xué)習(xí)的能力。這里邊最重要的就是學(xué)習(xí)的動(dòng)力。在海爾,員工學(xué)習(xí)的動(dòng)力是什么?第一,我們的“賽馬”機(jī)制。你要不學(xué)習(xí),在“賽馬”的過程中,你肯定上不去?!百愸R”的時(shí)候要筆試、口試、要答辨。不學(xué)習(xí),你肯定要落敗。第二,我們提升工作目標(biāo),加強(qiáng)考核。提升工作目標(biāo),整個(gè)員工就有了動(dòng)力。怎么使員工有動(dòng)力呢?我們認(rèn)為,一個(gè)人如果他的工作都做得非常到位,除非這個(gè)人有相當(dāng)大的進(jìn)取心。否則,他沒有學(xué)習(xí)的動(dòng)力,比如說叫我一天做10個(gè)杯子,我很輕松就做完了,下班后該玩就玩,我不用學(xué)習(xí)。如果領(lǐng)導(dǎo)改定額讓我要做20個(gè)杯子,天天要考核我,手忙腳亂也完不成。我得想辦法了,怎么干,能不能,全國公務(wù)員共同天地改改工藝,知識(shí)不足學(xué)知識(shí),技能不足,下班后培訓(xùn)技能。企業(yè)再給你創(chuàng)造一些條件,你自己有學(xué)習(xí)的動(dòng)力了,因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)天天考核我,所以,提升工作目標(biāo),加強(qiáng)考核,員工才有學(xué)習(xí)動(dòng)力。所以,我們認(rèn)為,一個(gè)部門里邊,原來的員工素質(zhì)不高,不是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,但是,你不能提高員工的素質(zhì),就是你領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,工人素質(zhì)不高,就說明你領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)不高。

        在海爾的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo),在向他們上級(jí)匯報(bào)工作的時(shí)候,他可以強(qiáng)調(diào)很多理由,但是他們沒有說員工素質(zhì)不高的。這是因?yàn)樘嵘ぷ髂繕?biāo),不但使我們的員工有了學(xué)習(xí)動(dòng)力了,我們的凝聚力也進(jìn)一步增強(qiáng)了。83年以前,我們做單缸洗衣機(jī)的時(shí)候,一天八小時(shí)的活,用兩三個(gè)小時(shí)就干完了,干完后,員工就聚在一塊,張三長李四短,這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干什么,那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)到哪了。三傳播,兩傳播,矛盾就出來了?,F(xiàn)在,八小時(shí)之內(nèi)滿負(fù)荷,你稍一放松,工作就干不完了。職工見面點(diǎn)個(gè)頭就趕快去干活去了。沒有時(shí)間在一塊干別的了。不用說串崗,沒有時(shí)間串崗,所以,這樣職工的凝聚力反而進(jìn)一步增強(qiáng)了。所以滿負(fù)荷,不但使學(xué)習(xí)動(dòng)力有了,凝聚力也有了。

        第二篇:海爾的企業(yè)文化

        海爾的企業(yè)文化

        案例作者:張海園

        作者單位:北京大學(xué)管理案例研究中心

        指導(dǎo)老師:北京大學(xué)光華管理學(xué)院 何志毅

        引言: 從“黃腳板”到“綠腳板”

        海爾的6S大腳印是海爾管理中的一大特色,在海爾每一個(gè)車間都可以看到6S大腳印,它是一塊60厘米見方的圖案,紅框白地上印有兩個(gè)比普通人的腳都要大兩圈的綠腳印,腳印的正上前方高懸著6S標(biāo)語:“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”。6S來源于日本著名的現(xiàn)場(chǎng)管理法5S,5S就是這五個(gè)詞英語翻譯的頭一個(gè)字母的簡稱,海爾的6S是在5S的基礎(chǔ)上加上Safety,即稱為6S。每日班前后,班長都要帶領(lǐng)全班人員在這里進(jìn)行班會(huì),工作有失誤的員工要站在腳印上檢討自己的工作,獲得同伴的幫助;當(dāng)班表現(xiàn)優(yōu)秀的員工要站在腳印上介紹自己的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),把好的工作方法同大家分享。

        在98年前,海爾6S大腳印的顏色是黃色的,只有當(dāng)班工作出了問題的員工才站到大腳印上進(jìn)行反省,接受班長的批評(píng)。這種激勵(lì)方式對(duì)海爾的管理曾經(jīng)起到非常重要的作用,因?yàn)橹贫裙剑褪抡撌?,以改進(jìn)工作為目的,所以受到員工的普遍接受并逐漸成為一種自覺的行為。1998年,江澤民主席到海爾參觀,欣然站到6S大腳印上,旁邊的吳邦國副總理開玩笑說“主席,您站錯(cuò)了,那是工作有問題才站的”,主席反應(yīng)機(jī)敏,馬上說“吾日三省吾身嘛!”。這件事觸動(dòng)了海爾集團(tuán)的管理人員,后來把黃腳板改為綠腳板,鼓勵(lì)當(dāng)天工作表現(xiàn)好的員工站在上面,介紹個(gè)人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),同時(shí)也沒有取消工作出了問題的員工站在上面,大家認(rèn)為那是勇于承認(rèn)錯(cuò)誤的表現(xiàn)。

        海爾經(jīng)過18年的艱苦奮斗,從一個(gè)虧損的集體小廠發(fā)展到今天的國際化企業(yè),經(jīng)歷了一條十分不平凡的道路,在這個(gè)過程中積累沉淀下來非常寶貴的海爾文化,已經(jīng)成為支持海爾持續(xù)發(fā)展的不竭源泉。張瑞敏、楊綿綿等創(chuàng)業(yè)者對(duì)海爾的發(fā)展投入了滿腔的熱情和理想,海爾的文化已經(jīng)深深打下了這一代創(chuàng)業(yè)者的精神烙印。

        海爾集團(tuán)

        從1984年到2002年,海爾集團(tuán)在以張瑞敏、楊綿綿為首的一群創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)下,從小到大,由弱到強(qiáng),發(fā)展成為一家跨國經(jīng)營的公司,被譽(yù)為中國最成功的家電企業(yè)之一。2001年,海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了602億的年?duì)I業(yè)額,品牌價(jià)值達(dá)到430億,出口創(chuàng)匯達(dá)4.2億美元,達(dá)到平均80%的年增長速度;產(chǎn)品包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個(gè)品種;2000年被美國權(quán)威雜志《福布斯》評(píng)為全球白家電第六強(qiáng)、被《家電制造商》評(píng)為全球家電第九強(qiáng);目前在全球擁有貿(mào)易中心56個(gè),設(shè)計(jì)中心15個(gè)(其中海外8個(gè)),工業(yè)園9個(gè)(指生產(chǎn)三種以上產(chǎn)品、占地600畝以上),工廠46個(gè),服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976,營銷網(wǎng)點(diǎn)53000個(gè),擁有職工總數(shù)約30000人(其中海外員工達(dá)3000人)。海爾正在逐步建立國際化企業(yè)的發(fā)展框架:建立一個(gè)有國際競爭力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò),通過海爾的國際化最終實(shí)現(xiàn)國際化的海爾。

        (一)發(fā)展歷程

        海爾戰(zhàn)略的發(fā)展歷程經(jīng)過了三個(gè)階段:

        ? 名牌戰(zhàn)略階段(1984年—1992年)

        特征;只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品,探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn),為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基

        礎(chǔ),總結(jié)出了一套可移植管理模式。

        多元化戰(zhàn)略階段(1992年—1998年)

        特征:從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展(198/4年只有冰箱,1998年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品),從白

        色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域,以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營,以無形資產(chǎn)盤活有形資

        產(chǎn),在最短的時(shí)間以最低的成本把規(guī)模做大,把企業(yè)做強(qiáng)。

        國際化戰(zhàn)略階段(1998— )

        特征:產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng),有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò),

        Haier品牌子已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。

        ? ?

        (二)主營業(yè)務(wù)

        海爾在2001年,加大力度推行向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略,比較大的動(dòng)作有進(jìn)入第三方物流和進(jìn)入金融服務(wù)領(lǐng)域。

        海爾物流是將海爾原有的采購、后勤、儲(chǔ)運(yùn)部門整合成物流公司,不僅負(fù)責(zé)海爾集團(tuán)內(nèi)部的物流,而且在對(duì)外承接其他企業(yè)的物流定單,現(xiàn)在已經(jīng)有雀巢、達(dá)能等公司的產(chǎn)品在海爾物流這條供應(yīng)鏈上流淌。現(xiàn)在海爾自有車輛400輛,在全國范圍內(nèi)可以調(diào)配16000輛,每天在全國以海爾物流名義運(yùn)做的就有3000輛。

        海爾通過資本運(yùn)營的方式,先是收購了鞍山信托20%股權(quán),后與長江證券洽談增資控股,現(xiàn)在又要入主青島市商業(yè)銀行,作為家電巨子的海爾,頻頻向金融服務(wù)領(lǐng)域伸出橄欖枝??磥砗栠M(jìn)入金融服務(wù)行業(yè)已經(jīng)成為海爾的長期戰(zhàn)略承諾,隨著WTO的加入,中國金融服務(wù)業(yè)的進(jìn)入門檻正在逐漸降低,外國資本的大規(guī)模進(jìn)入只是一個(gè)時(shí)間的問題,這些都為海爾向金融服務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)張?zhí)峁┮粋€(gè)廣闊的空間。

        (三)組織結(jié)構(gòu)

        在1999年以前,海爾集團(tuán)為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu),集團(tuán)下調(diào)六個(gè)產(chǎn)品本部,每個(gè)本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部,各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有資材、規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心,它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系;產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系;產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位,它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。在這種組織機(jī)構(gòu)下,集團(tuán)是投資決策中心,本部是經(jīng)營決策中心,事業(yè)部是利潤中心,分廠是成本中心,班組是質(zhì)量中心。

        1999年8月12日,海爾集團(tuán)根據(jù)國際化發(fā)展思路對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整,第一步把原來屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來,整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部,實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。第二步把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合,如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個(gè)事來本部分離出來,成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)(R&D)、人力資源等支持流程體系。第三步把這些專業(yè)化的流程體系通用通過“市場(chǎng)鏈”連接起來,設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過對(duì)原有

        的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行了重新設(shè)計(jì),把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程,形成首尾相接。

        企業(yè)理念

        (一)海爾精神:敬業(yè)報(bào)國、追求卓越

        敬業(yè)報(bào)國:

        敬業(yè)報(bào)國的中心思想是中國傳統(tǒng)文化的“忠”,“忠”就是回報(bào),海爾人就是要用最好的產(chǎn)品服務(wù)來回報(bào)用戶、回報(bào)社會(huì)、回報(bào)國家;“忠”就是真誠,海爾人真誠到永遠(yuǎn)。敬業(yè)報(bào)國是海爾人勤勉敬業(yè),報(bào)效國家的價(jià)值觀,表達(dá)了海爾人對(duì)國家民族的赤膽忠心,將個(gè)人、企業(yè)的價(jià)值觀上升到愛國主義的層面,以民族昌盛為己任。

        追求卓越:

        追求卓越的核心思想是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠(yuǎn)進(jìn)取、永遠(yuǎn)創(chuàng)新的生生不息的精神境界。體現(xiàn)了海爾人一貫的“要么不干,要干就爭第一”的精神。這種精神最初可以追溯到張瑞敏忍痛砸冰箱的事件上,后來高起點(diǎn)引進(jìn)德國冰箱技術(shù),生產(chǎn)當(dāng)時(shí)中國最好的冰箱。以及7年專業(yè)化,奪得中國冰箱歷史上第一塊金牌。正是這種追求卓越,拒絕平庸的精神,使海爾能夠不斷的自我超越,始終保持中國家電行業(yè)“領(lǐng)頭羊”的地位。

        (二)海爾作風(fēng):迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)

        “迅速反應(yīng),馬上行動(dòng)”體現(xiàn)了海爾人的市場(chǎng)觀念,以迅速快捷的態(tài)度對(duì)待市場(chǎng),絕不對(duì)市場(chǎng)說不。體現(xiàn)了海爾為用戶著想,對(duì)用戶真誠,快速排除用戶煩惱到零。

        海爾人做事,講究一個(gè)“快”字,也就是效率,說干就干,絕不含糊。對(duì)問題要馬上解決,決不拖沓,慢騰騰地做事在海爾是行不通的。張瑞敏在談到加入WTO后,中國企業(yè)如何與國際企業(yè)競爭的問題時(shí),堅(jiān)定地認(rèn)為中國企業(yè)只有在速度方面,才可能建立起趕上國際企業(yè)的競爭力,以速度沖擊規(guī)模,因?yàn)橹袊髽I(yè)在規(guī)模、技術(shù)、人才、品牌等等方面與跨國公司相比都不在同一個(gè)數(shù)量級(jí)上。那么,企業(yè)的速度最終反映在哪里?企業(yè)速度外部表現(xiàn)在企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)、對(duì)市場(chǎng)的供應(yīng)、滿足消費(fèi)者的需求等方面;在企業(yè)內(nèi)部則體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)每一個(gè)員工的工作效率上,只有這種企業(yè)內(nèi)部每一名員工的高效率,才會(huì)最終表現(xiàn)出企業(yè)對(duì)外反應(yīng)的高效率。迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)要求海爾的員工時(shí)時(shí)處于一個(gè)積極的工作狀態(tài)上,以可能達(dá)到的最高效率完成工作,爭取在相同的時(shí)間內(nèi),做出更多的成績。

        在海爾企業(yè)文化的宣傳中經(jīng)常使用這個(gè)例子。在1999年7月,歐洲海爾的經(jīng)銷商Y先生要求海爾在3個(gè)月內(nèi)制作出5種產(chǎn)品樣機(jī)。按照國際水平這需要6個(gè)月的時(shí)間,但一個(gè)半月后,當(dāng)Y先生來海爾進(jìn)行訪問時(shí),擺在他面前的是5個(gè)系列、25種產(chǎn)品樣機(jī)。Y先生激動(dòng)萬分,對(duì)25種產(chǎn)品全部定貨,并決定原本向別的廠家訂的產(chǎn)品由海爾來做,提出要求下次在來海爾時(shí)能夠見到樣機(jī)。讓他再次吃驚的是當(dāng)他第二天準(zhǔn)備離開時(shí),他看到了海爾設(shè)計(jì)人員連夜設(shè)計(jì)的樣機(jī),望著科研人員布滿血絲的眼睛,Y先生不由地發(fā)出感慨:“海爾的這種精神讓我想起了25年前菲利浦?!?/p>

        (三)海爾的核心價(jià)值觀:創(chuàng)新

        海爾在16年的發(fā)展歷程中,變革創(chuàng)新始終貫穿其中,張瑞敏在公開場(chǎng)合不止一次地提到,創(chuàng)新是海爾持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。海爾的創(chuàng)新通過三個(gè)原則和六個(gè)方面,構(gòu)成了完整的創(chuàng)新體系。

        ? 創(chuàng)新的三個(gè)原則:

        ? 創(chuàng)新的唯一目標(biāo)是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單。

        ? 創(chuàng)新的本質(zhì)意味著創(chuàng)造性的破壞。

        ? 創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿。

        ? 創(chuàng)新的六個(gè)方面:

        ? 戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向。此外還有海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新,在別的企業(yè)追求規(guī)模、進(jìn)行多元化時(shí),

        海爾卻穩(wěn)扎穩(wěn)打走專業(yè)化,抓質(zhì)量奪名牌;在許多企業(yè)多元化失敗時(shí),海爾卻大張旗

        鼓地進(jìn)行多元化擴(kuò)張;同樣在其他企業(yè)陷入國內(nèi)市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)時(shí),海爾進(jìn)軍國際市場(chǎng),

        建立國際名牌。

        ? 觀念創(chuàng)新是向?qū)?,例如斜坡球體理論,賽馬不相馬的人才觀念,“沒有淡季的市場(chǎng),

        只有淡季的思想”等。

        ? 技術(shù)創(chuàng)新是手段。海爾把技術(shù)創(chuàng)新的過程分成三個(gè)層次。第一個(gè)層次是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)。

        這個(gè)階段強(qiáng)調(diào)企業(yè)要原封不動(dòng)的引進(jìn)技術(shù),注重原滋原味的學(xué)習(xí)。第二個(gè)層次就是消

        化吸收再創(chuàng)新。開始一定要原封不動(dòng)的吸收消化,搞清楚了之后,一定要在這個(gè)基礎(chǔ)

        上發(fā)展創(chuàng)新。第三個(gè)層次就是整合國內(nèi)外的資源進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。

        ? 組織創(chuàng)新是保障。組織結(jié)構(gòu)通常需要隨著企業(yè)戰(zhàn)略思路的改變而改變,通過合理的組

        織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。例如早期的直線職能制到后來的事業(yè)部制,以及

        現(xiàn)在的市場(chǎng)鏈組織結(jié)構(gòu)。

        ? 流程再造是活力。通過不斷的流程再造,使企業(yè)充滿了活力?,F(xiàn)在很多大公司得了大

        企業(yè)病,企業(yè)的員工為流程而工作,而不去思考工作的最終目的。企業(yè)隨著外界環(huán)境

        的變化,需要及時(shí)調(diào)整自身的流程,甚至有必要進(jìn)行流程重組,以獲得最大的效率。

        ? 市場(chǎng)創(chuàng)新是目標(biāo)。創(chuàng)新的目標(biāo)歸根到底就是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單,那么市場(chǎng)創(chuàng)新就是企

        業(yè)的一個(gè)目標(biāo),最后都是要市場(chǎng)。

        (四)海爾的經(jīng)營理念

        海爾在企業(yè)管理的實(shí)踐中總結(jié)提煉了許多獨(dú)特的經(jīng)營理念,并且用異常通俗的語言來表示,這些理念是海爾在各個(gè)方面工作的指導(dǎo)思想。下面是其中幾個(gè)重要的經(jīng)營理念:

        ? 生存理念:永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰

        今天的海爾雖然成為了一個(gè)大企業(yè),但是海爾的領(lǐng)導(dǎo)者卻始終保持一種高度的危機(jī)意識(shí)。“在海爾,不是‘居安思?!恰游K歼M(jìn)’”,張瑞敏常引用比爾.蓋茨的話來教育員工,“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月”,“微軟如此強(qiáng)大,還有如此強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí),海爾有什么理由高枕無憂呢?”

        ? 用人理念:人人是人才,賽馬不相馬

        海爾的人才觀是“以人為本”,具體含義解釋為員工是企業(yè)發(fā)展的根本。海爾的以人為本首先反映在海爾的“源頭論”上。過去是“大河有水小河滿”,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期,企業(yè)是大河,工人是小河,只要企業(yè)不倒閉,就得發(fā)工資給員工。海爾認(rèn)為員工不是小河,應(yīng)該是大河的源頭,每個(gè)員工都是一個(gè)源頭,只要每個(gè)員工充分地把自己的活力噴發(fā)出來,大河就水源充足,不會(huì)像黃河斷流。

        只要“源頭”即員工好,“大河”這個(gè)企業(yè)就會(huì)好。

        海爾的發(fā)展,張瑞敏感到最大的瓶頸就是人才,尤其是國際化階段,對(duì)人才的素質(zhì)要求更高。為解決企業(yè)的人才問題,海爾首先建立了一個(gè)人才機(jī)制:為員工創(chuàng)造了一個(gè)公開、公正、公平的競爭環(huán)境,實(shí)行“能者上,庸者下,平者讓”,實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”,為每一個(gè)員工創(chuàng)造了一個(gè)“賽馬”的空間。

        ? 管理理念:日事日畢,日清日高

        張瑞敏提出斜坡球體論(海爾定律):企業(yè)如同放在斜坡上的一個(gè)球體,受到來自市場(chǎng)競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的制約力,如果沒有一個(gè)止動(dòng)力它就會(huì)下滑,這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。同時(shí)要想促使它向上移動(dòng),還需要一個(gè)拉動(dòng)力,這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。二力缺一不可。以這一理念為依據(jù),海爾集團(tuán)創(chuàng)造了

        O--Overall

        E--Everyone

        Everyday

        C--Control 全方位 每人 每天 控制 Clear Everything 每件事 清理

        同時(shí),海爾創(chuàng)造性地發(fā)明了OEC管理方法,使海爾的目標(biāo)、理念落到了實(shí)處,這種嚴(yán)格的管理制度保證了海爾的工作效果不下滑,是海爾進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)。其日清日高的管理思想同日本企業(yè)著名的TQM提倡的持續(xù)改進(jìn)有異曲同工之處。對(duì)日常的工作,海爾提出“1%工程”理論,只要每天改進(jìn)1%,那么在7個(gè)月后業(yè)績就會(huì)翻一倍??梢韵胂螅绻麤]有海爾這種扎實(shí)的基礎(chǔ)管理和工作作風(fēng),企業(yè)的多元化、國際化等發(fā)展戰(zhàn)略就不可能有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

        ? 質(zhì)量理念:優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的

        海爾認(rèn)為,產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)參與市場(chǎng)競爭的一個(gè)基本條件,高質(zhì)量的產(chǎn)品是有高素質(zhì)的員工生產(chǎn)出來的,只有員工的高質(zhì)量才能保證產(chǎn)品的高質(zhì)量。海爾在企業(yè)文化建設(shè)中,非常重視對(duì)員工質(zhì)量意識(shí)方面的培養(yǎng),這種質(zhì)量觀念的形成最早可以追溯到企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期。

        1985年,一位用戶來信反映購買的冰箱有質(zhì)量問題。張瑞敏對(duì)這件事十分重視,帶領(lǐng)干部將庫存的冰箱進(jìn)行了全面的檢查,發(fā)現(xiàn)不合格的冰箱還有76臺(tái)。在如何處理這批不合格冰箱時(shí),干部們形成了兩種意見:一是作為獎(jiǎng)勵(lì)處理給本廠有貢獻(xiàn)的員工;二是作為“公關(guān)手段”處理給工商局、供電局等“衙門”的人。張瑞敏沒有選擇其中任何一條建議,而是做出了一個(gè)當(dāng)時(shí)許多人都不理解的決定:76臺(tái)冰箱全部砸掉,一臺(tái)不留!

        接著張瑞敏召開了全廠員工大會(huì),讓事故的直接負(fù)責(zé)人親手砸毀這些冰箱。當(dāng)一臺(tái)臺(tái)冰箱在舞動(dòng)的大錘下變成一堆堆廢鐵時(shí),張瑞敏和在場(chǎng)的許多職工都流淚了。接著,張瑞敏又宣布,從他開始所有的管理人員全部受罰,而工人們則免于處罰。

        按照當(dāng)時(shí)的價(jià)格,76臺(tái)冰箱價(jià)值20多萬元,一個(gè)普通工人一年的工資也買不起一臺(tái)冰箱,但卻被毫不留情地全部砸掉。在場(chǎng)的所有員工都被深深的震撼了,那幕眼含淚水、揮起大錘的情景在當(dāng)時(shí)的海爾員工心中留下了深刻的烙印。用海爾員工自己的話說就是“這一錘砸碎了陳舊的二等品、三等品的質(zhì)量觀念,樹立了有缺陷的產(chǎn)品就是廢品的意識(shí);砸碎員工馬馬虎虎、得過且過的工作態(tài)度, 樹立了時(shí)時(shí)想著用戶的經(jīng)營理念;砸碎了干部不負(fù)責(zé)任、上推下卸的工作作風(fēng),樹立了著名的80/20工作原則”。

        ? 市場(chǎng)理念:創(chuàng)造市場(chǎng)

        海爾在創(chuàng)造市場(chǎng)方面的口號(hào)是“只有淡季思想 沒有淡季市場(chǎng)”,“只有疲軟的思想 沒有疲軟

        的市場(chǎng)”。其典型的案例是“小小神童”洗衣機(jī)的開發(fā)。

        春夏之交,一般企業(yè)認(rèn)為是洗衣機(jī)銷售的淡季,但是,海爾人卻認(rèn)為,夏天本來應(yīng)該是洗衣服最多的季節(jié),只因?yàn)槭袌?chǎng)上沒有適銷對(duì)路的產(chǎn)品,才使銷售洗衣機(jī)的旺季變成了淡季。用戶的難題就是海爾開發(fā)的課題。一般的洗衣機(jī)費(fèi)水費(fèi)電又費(fèi)時(shí),而用慣了洗衣機(jī)的人又不愿意用手洗,海爾人正是看到了消費(fèi)者的這個(gè)難題,開發(fā)出了中國第一臺(tái)“即時(shí)洗”洗衣機(jī)——“小小神童”。這種微型洗衣機(jī)外型尺寸不到全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一,洗滌1.5公斤衣物的水電用量相當(dāng)于全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一。由于其省電又方便,所以受到消費(fèi)者歡迎,上市僅20個(gè)月銷量就達(dá)到100萬臺(tái)。

        ? 服務(wù)理念:用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的

        在海爾,從高層管理人員到普通員工,都努力向用戶傳遞“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的服務(wù)理念。在海爾人看來,“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”不再是一句簡單的口號(hào),而是真正付諸實(shí)施的服務(wù)理念和指導(dǎo)工作實(shí)踐的根本方針。海爾人認(rèn)為,無論在什么時(shí)間,什么地點(diǎn),發(fā)生什么問題,錯(cuò)的一方永遠(yuǎn)只能是廠家,永遠(yuǎn)不是用戶,不管這件事情表面看起來是不是海爾的錯(cuò)。

        1995年夏天,青島市一位退休老人買的一臺(tái)海爾空調(diào)被出租車司機(jī)拉跑了,海爾從青島晚報(bào)上知道這個(gè)消息后給她送了一臺(tái)空調(diào)器。海爾員工對(duì)此進(jìn)行了“責(zé)任在誰”的專題討論,討論的結(jié)果是海爾認(rèn)為這件事的真正責(zé)任還是在海爾身上——如果海爾把空調(diào)器送到老人家里去,就不會(huì)出現(xiàn)這樣的問題了,此后不久海爾便推出了無搬運(yùn)服務(wù)承諾。

        海爾認(rèn)為,好服務(wù)就是創(chuàng)造信譽(yù),創(chuàng)造信譽(yù)就是創(chuàng)造市場(chǎng),企業(yè)不僅是賣產(chǎn)品,更是在賣信譽(yù),這種觀念使海爾產(chǎn)品走到哪里,星級(jí)服務(wù)就跟到哪里,“名牌戰(zhàn)略”就延伸到哪里。

        企業(yè)文化的物化體系

        在確定企業(yè)精神和核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上,海爾建立了相應(yīng)的企業(yè)文化物化體系,從而將海爾文化的思想內(nèi)核,轉(zhuǎn)化為看得見、摸得著的文化表象。具體體現(xiàn)在規(guī)章制度、企業(yè)英雄、行為方式、企業(yè)儀式和企業(yè)標(biāo)識(shí)等五個(gè)方面,成為企業(yè)文化在制度層面的載體和傳播渠道。

        (一)規(guī)章制度

        通過明確的文字化記錄昭示企業(yè)容許和反對(duì)的個(gè)人和組織行為,將公司的價(jià)值觀和原則植入具體的管理制度和流程中。 海爾在管理上有兩個(gè)管理原則:

        ? 10/10原則:

        在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中,總會(huì)有10%的人工作成績最優(yōu),10%的人工作成績最差,要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫促成績最差者,從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)效果。

        ? 80/20原則:

        關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù),但他是關(guān)鍵的;員工是多數(shù),但從管理角度上說,卻是從屬地位的。也就是說,關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。

        案例:1995年7月的一天,原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定,某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng),造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢,被罰款50元。

        這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任,但是,從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng),這一責(zé)任也應(yīng)像處理這位員工這樣,落到實(shí)處,找到責(zé)任人。這位員工問題的背后,實(shí)際還存在著更大的隱患,畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)

        有限總公司的開箱合格率和社會(huì)返修率與第一名牌的要求還有很大差距,這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的,體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。既然如此,掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前,先檢查系統(tǒng)保障的問題,才能使錯(cuò)誤越來越少。

        根據(jù)80/20原則,這位員工的上級(jí)--原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。

        (二)企業(yè)英雄

        通過獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)英雄,海爾旗幟鮮明地告訴員工企業(yè)鼓勵(lì)什么,樹立了公司倡導(dǎo)的學(xué)習(xí)榜樣。每年,《海爾人》報(bào)都將組織“十大創(chuàng)造感動(dòng)的海爾人”評(píng)選,下面是2002年當(dāng)選的幾名員工:

        ? 張智春:5410票,洗衣機(jī)產(chǎn)品本部本部長

        ? 張智春心語:其實(shí)創(chuàng)造感動(dòng)的前提是我們以“雙動(dòng)力”、“保健雙動(dòng)力”為載體的產(chǎn)品感動(dòng)

        了用戶。

        ? 員工眼中的他:不茍言笑的他,內(nèi)心深處卻有一團(tuán)熱愛企業(yè)熊熊燃燒之火!

        ? 獲獎(jiǎng)詞:他用心悟“道”海爾文化,用自己這根火柴點(diǎn)燃了洗衣機(jī)產(chǎn)品本部員工這捆火柴,

        使海爾洗衣機(jī)市場(chǎng)之火越燒越旺。內(nèi)部員工有活力,外部市場(chǎng)有火力。

        ? 張永劭:4823票,物流推進(jìn)本部戰(zhàn)略采購經(jīng)理

        ? 張永劭心語:我認(rèn)為創(chuàng)造感動(dòng)的關(guān)鍵是用心,一個(gè)小小的意外滿足,都會(huì)令用戶感動(dòng)不已。 ? 同事眼中的他:他很親切、熱情,他不僅在工作上教我們?nèi)绾稳プ觯辉谒枷肷?,他還指導(dǎo)

        我們?cè)诿總€(gè)不同階段要如何面對(duì)問題。

        ? 獲獎(jiǎng)詞:在業(yè)務(wù)流程再造中,他主動(dòng)提出利用集團(tuán)采購鋼板的網(wǎng)絡(luò)資源把自己經(jīng)營成MMC。

        如果在若干年后海爾人都成為SBU時(shí),他便是海爾第一個(gè)SBU,他代表著海爾流程再造的一段歷史。

        ? 李昕:4676票,冰箱產(chǎn)品本部員工

        ? 李昕心語:我要用手中的畫筆一直畫下去,讓更多的人通過我的漫畫更好地理解海爾文

        化。

        ? 家人眼中的他:他這個(gè)人很熱情,還愛學(xué)習(xí),經(jīng)常聽見他嘴中念叨著海爾理念。

        ? 獲獎(jiǎng)詞:很多人沒見過他,卻認(rèn)識(shí)他的漫畫。他多年如一日的用手中的畫筆將海爾理念

        闡釋得淋漓盡致,他的畫飛上《海爾人》,飛入員工心中,在員工和海爾文化理念之間

        架起了溝通的橋梁。

        (三)行為規(guī)范

        《海爾文化手冊(cè)》中列出了海爾人的個(gè)人修養(yǎng):

        寵辱不驚 自強(qiáng)不息 得意不忘形 失意不失態(tài) 慎終如始 則無敗事 勝人者有力 自勝者強(qiáng)

        (四)企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)

        ? 海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字樣

        海爾

        Haier

        海爾的標(biāo)識(shí):

        (圖略)海爾兄弟

        海爾方圓標(biāo)志,意即“思方行圓”。 ?

        “方塊”放在陣中的排頭,是以它為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展的意思,它在這里代表著海爾的思想、理念、文化,它是一個(gè)中心。它指導(dǎo)著周邊圓點(diǎn)的組合,體現(xiàn)了思方行圓的思想,即在工作中要將原則性和靈活性有機(jī)地結(jié)合起來,以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)和效果。同時(shí)也有發(fā)展無止境的寓意。在中國,人們?cè)敢獍讶J(rèn)作上升,把六視作順利,而三十六又暗含著一種足智多謀的意思,方與圓的排列組合剛好是三十六,意味著海爾不斷上升、不斷發(fā)展。

        在使用上,方圓標(biāo)志已成為海爾的企業(yè)標(biāo)識(shí),可以用于產(chǎn)品外包裝箱、印刷品等。體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀的統(tǒng)一而鮮明的外部標(biāo)識(shí)來強(qiáng)化企業(yè)形象,輻射文化魅力。

        ? 海爾的形象用語:

        形象用語:真誠到永遠(yuǎn)

        標(biāo)準(zhǔn)字體:真誠到永遠(yuǎn)

        企業(yè)文化的組織結(jié)構(gòu)和宣傳手段

        (一)組織結(jié)構(gòu)

        海爾集團(tuán)設(shè)有企業(yè)文化中心,中心主任向集團(tuán)總裁匯報(bào),在集團(tuán)層面設(shè)立兩個(gè)部門,一個(gè)是對(duì)內(nèi)宣傳部,一個(gè)是對(duì)外宣傳部。對(duì)內(nèi)宣傳部包括“海爾人”報(bào)編輯部(4人)和電視新聞編輯部(2人)。對(duì)外宣傳部(2人)負(fù)責(zé)對(duì)外界媒體(報(bào)紙、電視)和政府公關(guān)的宣傳工作。另外,企業(yè)文化中心在每個(gè)事業(yè)本部派有1人,企業(yè)文化中心對(duì)其業(yè)績進(jìn)行考核,該崗位負(fù)責(zé)支持該事業(yè)部的企業(yè)文化工作,統(tǒng)稱為價(jià)值觀統(tǒng)一處。海爾共有8個(gè)事業(yè)本部級(jí)的單位。

        海爾對(duì)其企業(yè)文化中心職能的描述是:對(duì)外是一扇窗口,對(duì)內(nèi)是一面旗幟。

        (二)宣傳手段

        ? 海爾人報(bào)

        海爾人報(bào)是主要的宣傳工具,海爾人報(bào)每月一期,專門對(duì)海爾每天發(fā)生的方方面面的事跡進(jìn)行報(bào)道。既有企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略方針,又有企業(yè)管理的知識(shí)理論;既宣傳先進(jìn)事跡,又毫不留情的對(duì)落后現(xiàn)象進(jìn)行批評(píng);同時(shí)海爾人報(bào)又是員工交流思想感情的場(chǎng)所。

        ? 電視新聞

        電視新聞是將企業(yè)文化的內(nèi)容制作成視頻材料,進(jìn)行學(xué)習(xí)和傳播。

        ? 案例篇制作

        文化中心將企業(yè)文化方面的理念或典型故事制作成案例,進(jìn)行學(xué)習(xí)和傳播。

        ? BBS

        通過BBS員工反映問題,或者提出建議,有關(guān)企業(yè)文化方面的問題或建議,企業(yè)文化中心負(fù)責(zé)進(jìn)行解答。

        ? 各種宣傳手冊(cè)

        企業(yè)文化中心負(fù)責(zé)制定各種企業(yè)文化宣傳手冊(cè),進(jìn)行文化理念的詮釋和培訓(xùn)。

        海爾在宣傳方法方面有兩大特色,一是漫畫,二是講故事。

        ? 漫畫

        是海爾解釋其文化理念的一個(gè)獨(dú)特方式,這些漫畫都是員工自己根據(jù)對(duì)經(jīng)營管理等理念的理解畫出來的,海爾文化中心每年都會(huì)對(duì)員工的漫畫進(jìn)行評(píng)獎(jiǎng)在海爾的食堂、車間的墻壁上,隨處可見這種漫畫欄,詮釋了海爾的“賽馬理論”“OEC理論”“創(chuàng)新理念”“多元化理念”等,令人在會(huì)心一笑中理解了海爾理念的真諦。

        ? 講故事

        海爾人善于用生動(dòng)的故事來闡述海爾的理念,注重典型的樹立。因?yàn)樵诖_定企業(yè)的價(jià)值觀時(shí),提出一個(gè)理念不算困難,困難的是人別人接受這個(gè)理念,張瑞敏把《圣經(jīng)》講故事的方法,應(yīng)用在海爾的文化傳播上,用通俗易懂的方式表達(dá)了復(fù)雜的思想內(nèi)涵。

        例如,海爾提倡創(chuàng)新,尊重每個(gè)人的價(jià)值,提出“人人是人才”的口號(hào)。一開始有的員工反應(yīng)平淡,他們會(huì)想,“我只是一個(gè)小工人,算什么人才?”這時(shí)海爾文化中心找到了一個(gè)故事:把由

        一個(gè)工人發(fā)明的技改成果以這位工人的名字來命名,并且由文化中心把這個(gè)故事在所有員工之中推開,很快工人之中就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。

        ?

        運(yùn)動(dòng)會(huì)

        是海爾一年一度的節(jié)目,它由海爾工會(huì)負(fù)責(zé)組織,目的是提高企業(yè)的凝聚力和倡導(dǎo)拼搏向上的精神。每年的運(yùn)動(dòng)會(huì)上,全世界的海爾員工代表聚集一堂,省市領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)來參加祝賀,還把一些經(jīng)銷商、供應(yīng)商代表也請(qǐng)來。海爾各個(gè)事業(yè)部的員工組成競賽隊(duì)伍和表演隊(duì)伍,不僅有傳統(tǒng)的體育競技項(xiàng)目,還有大量的海爾自創(chuàng)的項(xiàng)目。

        海爾企業(yè)文化建設(shè)的難點(diǎn)與挑戰(zhàn)

        海爾文化具有強(qiáng)文化的特點(diǎn),企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績起到正向的支持作用,而經(jīng)營的成功反過來也強(qiáng)化了企業(yè)文化。海爾公司自覺地將企業(yè)文化作為重要的管理和競爭手段,形成了企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的核心能力之一。但是,海爾文化在以下三個(gè)個(gè)方面存在一定的難度:

        (一)最大的難點(diǎn)與挑戰(zhàn)是如何使每個(gè)人都成為SBU

        SBU即Strategical Business Unit的縮寫 ? ? ?

        Strategical 戰(zhàn)略的 Business 事業(yè)的 Unit 單位(單元)

        SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位,如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU,那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工,而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

        (二)統(tǒng)一性與多樣性

        海爾由最初的只做冰箱一個(gè)產(chǎn)品,發(fā)展到現(xiàn)在的?大門類,首先是在家電領(lǐng)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)多元化,其次拓展到通訊產(chǎn)品手機(jī)的生產(chǎn),并在???進(jìn)入電腦制造行業(yè),還進(jìn)入金融和物流。 這樣就會(huì)面臨一個(gè)問題,由于行業(yè)的不同,是不是存在著不同的文化適應(yīng)性?

        (三)如何衡量海爾文化建設(shè)的有效性?

        海爾有一個(gè)價(jià)值觀統(tǒng)一處,但是在實(shí)際工作中存在工作業(yè)績?nèi)绾魏饬康膯栴}?比如,企業(yè)文化建設(shè)強(qiáng)化了企業(yè)的凝聚力,但是這種凝聚力如何衡量呢?衡量指標(biāo)是什么?衡量手段是什么?這些都是企業(yè)文化建設(shè)中存在的重要問題。

        海爾的一位經(jīng)理認(rèn)為,衡量企業(yè)文化一切工作的標(biāo)準(zhǔn)就是最終的市場(chǎng)效果。但是,最終的市場(chǎng)效果是整個(gè)企業(yè)全體員工和所有部門共同努力的結(jié)果,同時(shí)又受到外部環(huán)境的影響,那么,究竟有多少市場(chǎng)效果是通過企業(yè)文化建設(shè)的貢獻(xiàn)呢?這種貢獻(xiàn)又是通過什么途徑實(shí)現(xiàn)的呢?

        ? 討論思考題

        1. 海爾文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的積極作用是什么? 2. 海爾文化的主要特色是什么? 3. 保證海爾文化建設(shè)成功的關(guān)鍵是什么? 4. 如何使每個(gè)人都成為SBU?

        5. 如何衡量海爾文化建設(shè)的有效性?應(yīng)該從哪些方面衡量? 6. 如何平衡多元化戰(zhàn)略和文化的適應(yīng)性? 7. 張瑞敏個(gè)人對(duì)海爾文化的影響如何?有何利弊?

        8. 企業(yè)文化不是一成不變的,它通常在什么條件下產(chǎn)生變化呢?

        附件1:海爾集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人-張瑞敏

        企業(yè)文化和主要領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人特點(diǎn)可以說密切相關(guān),尤其對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來說,企業(yè)文化更加直接地反映了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的目標(biāo)、價(jià)值觀和行為特點(diǎn)。這是因?yàn)槠髽I(yè)的主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者控制著企業(yè),企業(yè)正處于發(fā)展、轉(zhuǎn)型的時(shí)期,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在很多時(shí)候都親歷親為,這個(gè)時(shí)期的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往具有超凡的個(gè)人魅力,會(huì)對(duì)其跟隨者產(chǎn)生深刻的精神影響,這種個(gè)人魅力就容易轉(zhuǎn)變成企業(yè)組織的觀念和價(jià)值觀。海爾的文化部長蘇芳雯在回憶海爾文化的發(fā)展歷程時(shí)指出,“作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的張瑞敏對(duì)海爾文化的形成起了根本性的作用,海爾是張瑞敏一步步帶出來的,海爾文化本身在很大程度上就體現(xiàn)了張瑞敏本人的價(jià)值觀”。

        分析張瑞敏的個(gè)人內(nèi)在領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) ,我們大致可以看到張瑞敏個(gè)人特點(diǎn)與海爾文化確有某些相通之處:

        (一)充滿激情地追求目標(biāo):激情是一種來源于內(nèi)心深處的對(duì)事業(yè)的熱愛,它不僅可以促使領(lǐng)導(dǎo)者不知疲倦的追求高遠(yuǎn)的目標(biāo),而且也會(huì)激勵(lì)身邊的跟隨者,給他們也帶來希望,張瑞敏就是這樣一個(gè)理想主義者,對(duì)理想的追求充滿了激情。 1995年,在海爾成立10年以后,他又一次提出了二次創(chuàng)業(yè)的口號(hào),提出進(jìn)軍國際市場(chǎng)的目標(biāo),直到今天,已經(jīng)年過五十的張瑞敏還是每天工作14個(gè)小時(shí)以上,這種勤勉的作風(fēng)除了來源于一種敬業(yè)精神,更多的還是一種追求理想的激情在起作用。

        (二)不斷地自我超越:張瑞敏不斷的為自己和企業(yè)提出新的目標(biāo)和方向,從冰箱第一到各個(gè)品類產(chǎn)品成為第一,從國內(nèi)名牌到國際名牌,從一個(gè)落后的國有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司,到現(xiàn)在成為一家能夠與國際一流公司進(jìn)行合作并且同臺(tái)競爭的企業(yè),張瑞敏和他的海爾一直沒有停止超越,超越了自我,也就實(shí)現(xiàn)了超越對(duì)手。早在1988年,在海爾獲得中國冰箱史上的第一塊金牌時(shí),張瑞敏寫了一篇文章,題目就是:《成功了,再贏一次!》,這種再贏一次的精神激勵(lì)著海爾人不斷地否定自己,不斷地獲得進(jìn)取。

        (三)自信:自信就是相信自己的判斷,杰出的領(lǐng)導(dǎo)者都是很自信的人,不自信的人成為不了杰出的領(lǐng)導(dǎo)者,不自信的人容易妥協(xié),更別指望別人的信賴和跟隨了。在1989年,中國的冰箱市場(chǎng)在經(jīng)歷了幾年快速增長后,遭遇了市場(chǎng)疲軟的狀況,幾乎全部的冰箱廠家都進(jìn)行了降價(jià)的措施,但張瑞敏在詳細(xì)分析了市場(chǎng)環(huán)境和自身的優(yōu)勢(shì)后,不降價(jià)反而提價(jià)12%,結(jié)果是海爾冰箱銷量提高了20%,證明了海爾實(shí)行的高質(zhì)量、創(chuàng)名牌策略的成功,這也是一種自信的心理體現(xiàn)。

        (四)踏實(shí)的工作作風(fēng): 張瑞敏曾說,“我和楊綿綿總裁都年過50了,但是我們每天仍然工作超過14個(gè)小時(shí),我們從來都不指望明天就會(huì)有什么大的成果產(chǎn)生,但是如果我們不這樣做,就注定了明天不會(huì)有大事發(fā)生,即使有大事發(fā)生,也多半不是什么好事情。”這種一步一個(gè)腳印的精神,就像打地基夯土一樣,撒一層土,夯實(shí),再撒一層,再夯實(shí),如此反復(fù)地干,地基才是最牢固的。從這里不難理解為什么海爾嚴(yán)格的OEC管理在海爾可以發(fā)揮巨大的作用,因?yàn)樵诤柸说囊庾R(shí)中,從總裁到基層員工都有這種塌實(shí)的精神。

        (五)強(qiáng)烈的民族自尊心和責(zé)任感:對(duì)于一個(gè)中國的企業(yè)家,往往同時(shí)肩負(fù)著某種民族的責(zé)任。今天,在全球化競爭的大背景下,一國的強(qiáng)大往往體現(xiàn)在本國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競爭,或者更加直接地體現(xiàn)在擁有多少個(gè)世界級(jí)的大企業(yè),國家的競爭體現(xiàn)在微觀的企業(yè)競爭層面。張瑞敏在1985年去德國引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備時(shí),德國專家的話曾經(jīng)深深觸動(dòng)了他的民族自尊心。德國人說,“中國的煙花是最好的,但除了煙花其他的都不行”,經(jīng)過大約10年以后,海爾的冰箱進(jìn)入了德國,海爾作為大型的家電廠商在一次德國的博覽會(huì)上受到禮遇時(shí),張瑞敏說:“我才第一次有揚(yáng)眉吐氣的感覺”。

        (六)重視學(xué)習(xí):不斷的學(xué)習(xí)—實(shí)踐—總結(jié)—再學(xué)習(xí)—再實(shí)踐—再總結(jié)的循環(huán),張瑞敏的領(lǐng)

        導(dǎo)能力并不是天生具有的,這和他后天的學(xué)習(xí)、實(shí)踐分不開的,早在張瑞敏青年時(shí)代,就對(duì)管理產(chǎn)生了濃厚的興趣,利用業(yè)余時(shí)間閱讀了大量的書籍,這為他以后的事業(yè)打下了最初的理論基礎(chǔ)。

        張瑞敏非常注重吸取西方的管理科學(xué),他特地囑咐在香港等地工作的同事,幫助他收集最新的管理書籍,每月他都要讀一些新書,所以他對(duì)管理理論的了解一直都是比較超前的。例如在幾年前《第五項(xiàng)修煉》流行時(shí),張瑞敏為它的經(jīng)理們每人買了一本,以提高他們的系統(tǒng)思考的能力和建立學(xué)習(xí)型組織的意識(shí)。從1993年到1995年,張瑞敏利用兩年時(shí)間在中國科技大學(xué)接受了MBA教育,系統(tǒng)的學(xué)習(xí)了現(xiàn)代管理理論課程。另外一個(gè)重要的知識(shí)來源是從中國的傳統(tǒng)文化中吸取思想精華,張瑞敏十分推崇《老子》、《論語》、《易經(jīng)》《孫子兵法》等古代思想名著,引用其中的哲學(xué)思想用于企業(yè)的管理實(shí)踐中。

        張瑞敏不是一個(gè)只談理論的人,他同時(shí)也是一個(gè)十分出色的實(shí)干家。在海爾的許多管理流程都是他親自設(shè)計(jì)的,例如OEC,市場(chǎng)鏈就是他的發(fā)明。他對(duì)基層的操作業(yè)務(wù)也是很了解,他常能夠在下面檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)一些不符流程的問題,以致下面的經(jīng)理們都驚奇他的眼睛。這種實(shí)踐尤其對(duì)基層的考察,可以最好的檢驗(yàn)他的管理思想是否有效,發(fā)現(xiàn)存在的潛在問題,采取措施進(jìn)行改進(jìn)。

        總結(jié)是張瑞敏的另一件法寶。張瑞敏是一個(gè)十分善于總結(jié)的人,他能夠一針見血地指出問題,也可以言簡意賅地提煉出精華來。海爾的成功管理經(jīng)驗(yàn)被他系統(tǒng)地總結(jié)出來,結(jié)合現(xiàn)代的管理理論進(jìn)行分析,無論對(duì)理論研究者還是對(duì)管理實(shí)踐者來說都有很好的借鑒。

        (七)重視細(xì)節(jié):張瑞敏本身既有恢宏的哲學(xué)思想,又有縝密的操作能力,也就是說既能在大處著眼,又能從小處著手。張瑞敏什么時(shí)候都不放棄對(duì)單個(gè)人的研究,主要研究干部,主要研究終端,從終端出發(fā)來思考問題,強(qiáng)調(diào)80/20原則抓干部工作。例如,他經(jīng)常一個(gè)人去車間,檢查現(xiàn)場(chǎng)的工作情況,經(jīng)常在細(xì)微之處發(fā)現(xiàn)一些問題,然后他會(huì)找到這位員工的部長或處長,讓他們解釋這個(gè)問題。這種對(duì)終端的深刻了解可以檢驗(yàn)企業(yè)策略和管理是否有效果,而且可以督促干部作好基礎(chǔ)管理工作。

        附件2:張瑞敏論經(jīng)營之道(原載于1999年6月1日《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》)

        天下難事,必作于易;天下大事,必作于細(xì)。-----《道德經(jīng)。下篇》 ?

        論一:企業(yè)文化

        張瑞敏:“世界上最無價(jià)的東西是人心”

        海爾的企業(yè)文化的核心的部分是體現(xiàn)對(duì)兩部分人尊重:對(duì)員工的尊重,對(duì)顧客的尊重。世界上最無價(jià)的東西就是人心了,是花多少錢也買不來的,要贏得別人的心,只有拿自己的心去換換,這跟談戀愛的道理一樣。因此,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)也不要以為自己比這兩部分人聰明,以為可以駕馭他們,如果是這樣,就會(huì)出大問題。我們對(duì)員工的口號(hào)是“賽馬不相馬”,你是一個(gè)普通工人,但你的命運(yùn)不是領(lǐng)導(dǎo)賜予的,而是掌握在你自己手中。對(duì)顧客的口號(hào)是“真誠到永遠(yuǎn),”企業(yè)必須首先對(duì)顧客真誠,才能換來顧客對(duì)企業(yè)的真誠。海爾近幾年先后兼并了18家虧損企業(yè),全部扭虧為盈,靠的都是對(duì)人心的重視。所以,盤活資產(chǎn)首先要盤活人,人永遠(yuǎn)是第一位的。

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        論二:管理手段

        張瑞敏:“當(dāng)初我還得規(guī)定不許在車間隨地大小便”

        我剛到這個(gè)廠(指海爾的前身)來時(shí)還得規(guī)定工人“不許在車間隨地大小便”,由此可以想象當(dāng)時(shí)中國工人的整體素質(zhì)水平。因?yàn)槿藛T素質(zhì)不同,所以海爾一直強(qiáng)調(diào)用嚴(yán)格嚴(yán)密的規(guī)章制度對(duì)每一工序、每一環(huán)節(jié)、每一個(gè)人的有效控制,把每一個(gè)要求具體地落實(shí)到每一個(gè)人身上。現(xiàn)在這套辦法叫“日清管理法”,即“日事日畢,日清日高?!逼鋵?shí)海爾的日常管理要求分解到每一個(gè)人身上顯得十分簡單,我就經(jīng)常對(duì)員工說:“什么是不簡單?把簡單的事情天天做好就是不簡單”。直到現(xiàn)在海爾也不能說已經(jīng)形成了一個(gè)成熟的管理模式,因?yàn)槲覀兓A(chǔ)差,所以我們還在不斷地搜索。

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        論三:價(jià)值觀的貫徹

        張瑞敏:“要善于講故事”

        在確立企業(yè)的價(jià)值時(shí),提出理念不算困難,困難的是讓人認(rèn)同這些理念。我常想,《圣經(jīng)》為什么在西方深入人心?靠的是里面一個(gè)生動(dòng)的故事。推廣某個(gè)理念,講故事是一種很可取的方式。比如海爾提倡創(chuàng)新,提倡尊重每一個(gè)人的價(jià)值。提出了“人人都是人才”的口號(hào),一開始有的員工反應(yīng)平淡,他們可能在想,我又沒受過高等教育,當(dāng)個(gè)小工人,是什么人才?邊時(shí)我們就把由一個(gè)工人發(fā)明的一項(xiàng)技術(shù)革新成果以這位工人的名字命名了,并且由企業(yè)文化中心把這件事作為一個(gè)故事在所有員工中推開。很快,工人中就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。海爾的企業(yè)文化中心經(jīng)常在傳播著種種故事,這對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展起了十分重要的作用。

        有無相生,難易相成,長短相形,前后相隨。-----《道德經(jīng)。上篇》

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        論四:核心競爭力

        張瑞敏:“靠服務(wù)來獲得市場(chǎng)”

        開發(fā)出滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品當(dāng)然是第一位的,但有時(shí)你并不知道市場(chǎng)需求是什么,你坐在那里冥思苦想,最后開發(fā)出來的東西可能無人問津。所以必須強(qiáng)化售后服務(wù),以售后服務(wù)密切聯(lián)系市場(chǎng),獲得需求信息,售后服務(wù)的完結(jié)就是新品開發(fā)的起始。生產(chǎn)與服務(wù)是相輔相成的,但從以上意義上說,好的服務(wù)才能指出生產(chǎn)的正確方向。

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        論五;創(chuàng)新的戰(zhàn)略選擇

        張瑞敏:“一心盯住競爭對(duì)手是不會(huì)有大發(fā)展的”

        多年來,海爾不斷地出擊新領(lǐng)域,不斷創(chuàng)新。我個(gè)人認(rèn)為,創(chuàng)新時(shí)要盯住客戶需求而不是競爭對(duì)手,一心盯住競爭對(duì)手是不會(huì)有大發(fā)展的。必須時(shí)時(shí)領(lǐng)先于競爭對(duì)手,還要考慮到對(duì)手的模仿。比如我們?cè)谕瞥鲂∩裢匆聶C(jī)時(shí),事先想到對(duì)手可能要模仿,于是在推出第一代時(shí)已經(jīng)準(zhǔn)備好了第二代,第三代。

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        論六:風(fēng)險(xiǎn)控制

        張瑞敏:“一不做,二不休,首戰(zhàn)必勝”

        現(xiàn)代企業(yè)不缺信息,倒往往是面臨的信息太多,無從選擇,有選擇就有風(fēng)險(xiǎn)。我們的原則是:事前反復(fù)研討,慎之又慎,一旦作出決策,就必須堅(jiān)決執(zhí)行,不容含糊。另外,在條件允許時(shí),我們往往是先做試點(diǎn),效果好再推廣,以減小風(fēng)險(xiǎn)。

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        論七:增長的極限

        張瑞敏:“最需要警惕的是心力衰竭”

        最令我警惕的是企業(yè)的人員素質(zhì)跟不上。如果把海爾比做一個(gè)正在快速成長的孩子,那么組織結(jié)構(gòu)也許只是他的衣服,可以不斷換,而人員素質(zhì)就是他的器官,器官的健康才是至關(guān)重要的。14年來,海爾年均增長80%以上,就像一個(gè)孩子長時(shí)間快速奔跑,搞得不好會(huì)出現(xiàn)心力衰竭。海爾當(dāng)前的目標(biāo)是國際化,但我們感到適應(yīng)這一目標(biāo)的人才就比較匱乏。

        知人者智,自知者明,勝人者有力,自勝者強(qiáng)。-----《道德經(jīng)。上篇》

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        論八:素質(zhì)

        張瑞敏;“海爾到了今天,一旦出問題就是泰坦尼克號(hào)”

        企業(yè)在快速發(fā)展,對(duì)我的要求也越來越高,每個(gè)人都有自己的局限性,你必須不斷地超越,海爾到了今天,如果因?yàn)槲页讲涣俗约旱木窒扌远鰡栴},不會(huì)是小問題,一出就是泰坦尼克號(hào)。一般地說,我當(dāng)然要學(xué)習(xí)要思考要提高,但隨著事業(yè)的發(fā)展,推動(dòng)企業(yè)的力量越來越多,關(guān)系越來越復(fù)雜,我今后的角色應(yīng)主要定位于整合,把各方面力量更好地整合在一起。

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        論九:威信

        張瑞敏:“不能過分強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人威信”

        我剛到任不久,有一次引進(jìn)電冰箱生產(chǎn)設(shè)備,為了提高效率,我要求老設(shè)備必須在三天之內(nèi)處理完。當(dāng)然處理得很便宜,他們罵我是“敗家子”。其實(shí)有這種事情反而好,只要以后的事實(shí)證明你的決策是對(duì)的,它就有利于樹立領(lǐng)導(dǎo)人的威信。但是領(lǐng)導(dǎo)人長期成功也可能導(dǎo)致員工對(duì)他的迷信,前面有個(gè)坑領(lǐng)導(dǎo)讓他跳他也可能跳下去,這就非常危險(xiǎn),因此不能過分強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人威信,而應(yīng)該盡早建立科學(xué)的決策體制,以防范失誤。

        附件3 海爾的經(jīng)營理念

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        基礎(chǔ)管理

        “斜坡球體論:企業(yè)如同方在斜坡上的一個(gè)球體,受到來自市場(chǎng)競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的制約力,如果沒有一個(gè)止動(dòng)力它就會(huì)下滑,這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。同時(shí)要想促使它向上移動(dòng),還需要一個(gè)拉動(dòng)力,這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。二力缺一不可?!?/p>

        “80/20原則:管理人員要負(fù)80%的責(zé)任” “關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)” “管理沒有捷徑,捷徑就是陷阱” “管理要耐得住寂寞,經(jīng)地起誘惑” “下道工序就是用戶”

        “人人都有市場(chǎng),人人都面對(duì)市場(chǎng),市場(chǎng)就是服務(wù)對(duì)象” ? 企業(yè)戰(zhàn)略

        “企業(yè)要長第三只眼” “‘吃休克魚’無形盤活有形” “要盤活資產(chǎn)先盤活人” “東方亮了再亮西方” ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

        企業(yè)文化

        “海爾精神:敬業(yè)報(bào)國、追求卓越” “海爾作風(fēng):迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)” “永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰” “創(chuàng)新就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單” “要么不干,要干就要爭第一” ?

        市場(chǎng)觀念

        “市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變” “只有淡季的思想,沒有淡季的市場(chǎng)” “只有疲軟的產(chǎn)品,沒有疲軟的市場(chǎng)” “用戶的難題 就是我們的課題” “賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品” “否定自我,創(chuàng)造市場(chǎng)” “用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的” “先謀勢(shì)、再謀利”

        “打價(jià)值戰(zhàn),不打價(jià)格戰(zhàn)” “真誠到永遠(yuǎn)” ?

        質(zhì)量觀念

        “有缺陷的產(chǎn)品就是廢品” “高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”

        “優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的” “產(chǎn)品的品質(zhì)就是人的品質(zhì)

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        人力資源開發(fā)

        “人人是人才” “賽馬不相馬”

        “三工并存,動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”

        “企業(yè)是大河,用戶是小河,員工是源頭”

        “最好的不一定是最適合的,最適合的才是最好的”

        “成功就是能夠把一批人的力量激發(fā)和凝聚在一起干共同的事業(yè)” ?

        國際化

        “出口創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯” “播種、扎根、收獲” “先難后易創(chuàng)名牌”

        “先有市場(chǎng),再建工廠” “國際化就是本土化” “國門之內(nèi)無名牌

        海爾理論要點(diǎn)

        企業(yè)文化概述

        1 企業(yè)文化是指在企業(yè)的長期發(fā)展演變過程中,企業(yè)全體員工逐漸形成的共同信念、公共人生,它包括企業(yè)信念、價(jià)值觀、理想、最高目標(biāo)、行為準(zhǔn)則,以及由此表現(xiàn)出來的企業(yè)風(fēng)范和企業(yè)精神等。這些共有的價(jià)值觀和行為方式在很大程度上,決定了公司員工的看法及其對(duì)周圍世界的反應(yīng)。當(dāng)遇到問題時(shí),企業(yè)文化會(huì)潛移默化的發(fā)揮作用,可以激勵(lì)和約束員工的行為。在企業(yè)管理中,企業(yè)文化建設(shè)是正式的規(guī)章制度的有力補(bǔ)充。

        2 企業(yè)文化的兩個(gè)層面 根據(jù)約翰·P·科特 和詹姆斯·L·赫斯克特對(duì)企業(yè)文化的研究認(rèn)識(shí),根據(jù)文化的可察覺性特征和這些文化對(duì)文化改革的抗性特征,可以將企業(yè)文化分為兩個(gè)不同的層面:基本價(jià)值觀念和行為規(guī)范。

        在較深層次的不易察覺的層面,文化代表基本價(jià)值觀念。這些價(jià)值觀念是企業(yè)成員所共有的,即便成員不斷更新,文化也會(huì)得到延續(xù)和保持。

        在較易察覺的層面,文化體現(xiàn)了企業(yè)的行為方式或經(jīng)營風(fēng)格。

        上述兩個(gè)層面的文化是互相影響的。企業(yè)共有的基本價(jià)值觀念作用于企業(yè)的行為方式,同樣行為方式和實(shí)踐也可以反作用于企業(yè)成員共有的基本價(jià)值觀念。

        難于察覺 難于改革

        共同的價(jià)值觀念:企業(yè)中多數(shù)成員共同擁有,能形成企業(yè)行為 方式;即便企業(yè)成員改變,也會(huì)長期存在的重要目標(biāo)和切身利益。 例如:經(jīng)理人員操心顧客的數(shù)量;總經(jīng)理熱心于長期債務(wù)問題。 行為規(guī)范:由于企業(yè)成員將行為規(guī)范(含共通的價(jià)值觀念)傳授給

        新企業(yè)成員,同時(shí)企業(yè)實(shí)行順者昌逆者亡的措施,企業(yè)形成能延續(xù) 的共通、普遍的行為模式。

        例如:企業(yè)員工對(duì)顧客需求反應(yīng)敏捷;經(jīng)理人員經(jīng)常讓員工參與經(jīng)營決策。

        容易察覺 容易改革

        3 企業(yè)文化的構(gòu)成要素。

        下圖是麥肯錫的“7S”模型框架,我們可以借助它來對(duì)企業(yè)文化的構(gòu)成要素做進(jìn)一步的分析。該模型認(rèn)為,企業(yè)文化是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng),其基本特征是系統(tǒng)性和應(yīng)變性。企業(yè)文化是由以“最高價(jià)值觀”為核心的七個(gè)因素組成,如下圖所示:

        shared 值觀;

        strategy:戰(zhàn)略;

        skill:技staff:人員

        values:共同的價(jià)structure:結(jié)構(gòu); system:制度 能; style:作風(fēng);

        圖3-2 7S模型

        該模型中,共同價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心,是企業(yè)成員對(duì)某件事物正確與否、是否應(yīng)該仿效或鄙棄的共識(shí),統(tǒng)一的價(jià)值觀念使企業(yè)每個(gè)員工的行為導(dǎo)向具有一致的標(biāo)準(zhǔn)。其他戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、人員、技能都圍繞著這一共同價(jià)值觀,與其形成緊密的聯(lián)系,利用共同價(jià)值觀的統(tǒng)領(lǐng)作用,把企業(yè)融合為有機(jī)體,創(chuàng)造出組織的整體活力。

        4 四種企業(yè)文化理論簡述 約翰·P·科特 和詹姆斯·L·赫斯克特在總結(jié)企業(yè)文化研究成果時(shí),將企業(yè)文化理論分為三種不同的類型,它們分別是強(qiáng)力型企業(yè)文化理論,策略合理型企業(yè)文化理論和靈活適應(yīng)型企業(yè)文化理論。在上述三種企業(yè)文化理論的基礎(chǔ)上,他們提出第四種企業(yè)文化理論,稱為為推動(dòng)企業(yè)業(yè)績?cè)鲩L的企業(yè)文化理論。

        (1) 強(qiáng)力型企業(yè)文化

        在強(qiáng)力型企業(yè)文化中,幾乎每一個(gè)經(jīng)理都具有一系列基本一致的共同價(jià)值觀念和經(jīng)營方法。企業(yè)新成員也會(huì)很快接受這些觀念、方法。在這種文化中,新任高級(jí)經(jīng)理如果背棄了公司的價(jià)值觀念

        和行為規(guī)范,不僅他的老板會(huì)糾正他的失誤,他的下級(jí)同事也會(huì)糾正他。

        強(qiáng)力型企業(yè)文化理論闡釋了企業(yè)文化中價(jià)值觀念和企業(yè)規(guī)范在調(diào)整、激勵(lì)、管理一個(gè)企業(yè)部門員工中的某種作用。

        (2) 策略合理型企業(yè)文化

        這種理論認(rèn)為,企業(yè)中不存在任何放之四海而皆準(zhǔn),適應(yīng)所有企業(yè)的“克敵制勝”的企業(yè)文化。只有當(dāng)企業(yè)文化“適應(yīng)”于企業(yè)環(huán)境(這時(shí)企業(yè)環(huán)境可以指這一行業(yè)的客觀狀況,可以指企業(yè)經(jīng)營策略所認(rèn)定的特殊行業(yè)部門,也可以指企業(yè)經(jīng)營策略自身),這種文化方是好的、有效的文化。按照這一理論的基本觀點(diǎn),與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)聯(lián)的企業(yè)文化必須是與企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營策略相適應(yīng)的文化。企業(yè)文化適應(yīng)性越強(qiáng),企業(yè)經(jīng)營業(yè)績成效越大;而企業(yè)文化適應(yīng)性愈弱,企業(yè)經(jīng)營業(yè)績愈小。

        策略合理型企業(yè)文化模式指出了一個(gè)企業(yè)采取與企業(yè)文化運(yùn)作的市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)的經(jīng)營方式的重要意義。

        (3) 靈活適應(yīng)型企業(yè)文化

        這種理論認(rèn)為,只有那些能夠使企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營環(huán)境變化并能在這一適應(yīng)過程中領(lǐng)先于其他企業(yè)的企業(yè)文化才會(huì)在較長時(shí)期與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相互聯(lián)系。

        市場(chǎng)適應(yīng)程度高的企業(yè)文化必須具有在公司員工個(gè)人生活中和公司生活中都提倡信心和信賴感、不畏風(fēng)險(xiǎn)、注重行為方式等特點(diǎn)。企業(yè)員工之間相互支持,勇于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

        靈活適應(yīng)型企業(yè)文化揭示了企業(yè)文化中某些特定具體的價(jià)值觀念和行為方式可以推動(dòng)一個(gè)企業(yè)和它的企業(yè)文化進(jìn)行變革。

        (4) 推動(dòng)業(yè)績?cè)鲩L的企業(yè)文化

        在結(jié)合以上三種企業(yè)文化理論模式的基礎(chǔ)上,約翰·P·科特 和詹姆斯·L·赫斯克特提出了推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?cè)鲩L的企業(yè)文化理論模式。這一觀點(diǎn)提出如果公司經(jīng)理們注重顧客、股東、公司員工們的利益要求,重視領(lǐng)導(dǎo)才能和其它各種會(huì)激發(fā)改革的因素,那么企業(yè)文化將會(huì)有力地促進(jìn)企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績的增長。在這樣一個(gè)價(jià)值體系中,公司經(jīng)理特別注重企業(yè)構(gòu)成各個(gè)要素的權(quán)益,從而創(chuàng)建和實(shí)施這些要素所需要的那些合理的經(jīng)營策略。

        企業(yè)文化建設(shè)

        企業(yè)文化可以分為三個(gè)層次:一是物質(zhì)文化層次,即企業(yè)環(huán)境以及一些文化建設(shè)的“硬件”設(shè)施等等。二是制度文化層次,包括企業(yè)中那些長期形成的習(xí)俗、禮儀、習(xí)慣、成文或雖不成文,但已約定俗成的制度等等。三是最核心的精神文化層次,主要是指價(jià)值觀念。

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        圖:企業(yè)文化模型

        與此相對(duì)應(yīng),企業(yè)文化建設(shè)也要在多個(gè)層次上進(jìn)行。除了有形的物質(zhì)和制度方面外,企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注更深層次的精神方面的工作。

        企業(yè)文化建設(shè)常用的方式有:

        1.助于規(guī)章制度反復(fù)強(qiáng)化。規(guī)章制度是組織內(nèi)部法定的行為規(guī)范,具有外加的強(qiáng)制性。它是企業(yè)文化的一個(gè)組成部分,體現(xiàn)并強(qiáng)化群體的價(jià)值觀。

        2.助于良好風(fēng)氣實(shí)現(xiàn)定勢(shì)化。組織風(fēng)氣是干部職工的約定俗成的行為規(guī)范,它不同于有形的規(guī)章制度,但同規(guī)章制度一樣,能對(duì)員工行為產(chǎn)生重要的影響。借助于英雄人物實(shí)現(xiàn)人格化。

        3.借助于群體活動(dòng)實(shí)現(xiàn)共識(shí)化。企業(yè)文化是一種群體價(jià)值觀。只有在親身實(shí)踐中感受到它的意義和作用,特別是看到其良好效果時(shí),企業(yè)員工才會(huì)把它做為自身的信念和要求。

        4.借助于儀式,器物實(shí)現(xiàn)情景化。人格是環(huán)境的產(chǎn)物,人的思想感情往往要受到周圍環(huán)境的感染和熏陶。為了培育良好的企業(yè)文化,設(shè)計(jì)一些適當(dāng)?shù)膬x式(表彰先進(jìn)大會(huì),員工晉升慶賀會(huì)等),有象征意義的器物(公司標(biāo)志,記念冊(cè)等),可以使組織目標(biāo)變成可感知的,可見的物化的因素。這種情境的感染,可促進(jìn)員工對(duì)群體價(jià)值觀的認(rèn)同。

        www.china-trainers.com 附錄2 北大案例課堂學(xué)習(xí)指南

        什么是案例教學(xué)?

        傳統(tǒng)的管理教育一直存在著重理論輕實(shí)務(wù),重宏觀輕微觀,重傳授輕參與的缺陷。而案例教學(xué)是現(xiàn)代管理學(xué)教育中一種不可替代的重要方法。用于教學(xué)的案例是一種運(yùn)用語言形式或各種視聽手段而描述的真實(shí)的特定管理情景,案例將企業(yè)帶入課堂,讓學(xué)生自己通過對(duì)案例的閱讀與分析,以及在群體中的共同討論,促使學(xué)生進(jìn)入特定的管理情景和管理過程,建立真實(shí)的管理感受和尋求解決問題的方案。

        案例教學(xué)的功能與作用?

        ?

        案例教學(xué)的主要功能是培養(yǎng)學(xué)生的實(shí)際管理能力,其中包括綜合運(yùn)用所學(xué)理論解決實(shí)際管理問題的能力,處理人際關(guān)系的能力,溝通說服能力,系統(tǒng)分析能力等,并極大地豐富學(xué)生關(guān)于各行業(yè)的背景知識(shí),幫助學(xué)生樹立管理權(quán)變論的理念。

        案例學(xué)習(xí)具有很強(qiáng)的適應(yīng)性。對(duì)各類型的管理者,都可以有效地運(yùn)用。案例學(xué)習(xí)可以同時(shí)兼顧不同類型學(xué)習(xí)風(fēng)格的人,使其以不同的角度切入,完成學(xué)習(xí)過程,最終實(shí)現(xiàn)各有所獲。

        案例學(xué)習(xí)的特點(diǎn)

        1. 不重對(duì)錯(cuò),重在分析與決策能力

        案例學(xué)習(xí)是一個(gè)親驗(yàn)式的學(xué)習(xí),重點(diǎn)在于通過案例學(xué)習(xí)的整個(gè)過程中培養(yǎng)學(xué)員管理的分析與決策能力,而不在于案例本身的結(jié)果是對(duì)是錯(cuò)。

        2. 不重經(jīng)驗(yàn),重在知識(shí)框架的應(yīng)用

        管理知識(shí)是死的,重要的是如何應(yīng)用。案例學(xué)習(xí)是使學(xué)員鍛煉一種用所學(xué)的管理理論發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的方法與思路,而不是針對(duì)每一個(gè)案例學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。

        3. 不重傳授,重在教師與學(xué)生、學(xué)生與學(xué)生之間的互動(dòng)

        在案例學(xué)習(xí)中,學(xué)員改變了在傳統(tǒng)課堂的以老師傳授為主、處在被動(dòng)和從屬的位置,而變成主動(dòng)參與,學(xué)員不僅從老師那里學(xué)到知識(shí),更重要的是從彼此的互動(dòng)中拓展視野和鍛煉能力。

        “北大案例課堂“的學(xué)習(xí)步驟

        1. 個(gè)人準(zhǔn)備工作

        學(xué)員在收到“北大案例課堂”的學(xué)員手冊(cè)后,首先應(yīng)該仔細(xì)閱讀案例,通過閱讀找出案例

        網(wǎng)址:http://puma08.com/gdwk/1h/839957.html

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