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第一篇：汽車4S店銷售經(jīng)理KPI考核
第一，最基本的原則是，考核的指標必須是可以操作的，它包含了這幾個方面的內容：1，可以實現(xiàn)的（經(jīng)過努力，所以是有挑戰(zhàn)性的），2，指標應該是可以衡量的（不要不好衡量，如太虛的東西；也不要衡量的彈性太大，不同的人判斷的差別太大，最好能數(shù)字化，所以還 需要考慮對數(shù)字的統(tǒng)計和分析問題）。第二，第二基本的原則是，指標應該是系統(tǒng)的。它應該能承上啟下。說得簡單點，員工 的考核指標應該與公司的目標和計劃結合，比如銷售額，我們都有任務，千斤重擔一起擔，人人有指標。作為銷售顧問（實際上是否就是最基層的業(yè)務員呢？）那么銷售額的指標是肯 定要有的。關鍵是什么時期多少，這就要結合企業(yè)的具體情況了。第三，指標應該是全面的。這個全面，指的是針對崗位而言的。因為對崗位的要求可以 有主要方向，但一定不能單一化，因為這樣會導致片面的問題，很不健康。比如銷售員，除 了業(yè)績的指標（時期的）以外，過失上的指標是應該有的，除此之外，如果企業(yè)對他還有更 廣的職能需求，都應該有指標，要把虛的分解、轉換成可操作的。如果是管理者，那么指標 的范圍應該更大了，他還應該有對員工培養(yǎng)、員工流失、成熟員工教育等各方面的管理指標。如果企業(yè)在當期有特殊的戰(zhàn)略任務或項目任務，那么涉及到該崗位的內容，都需要有指標。第四，指標應該是細化的。細化到可理解并且可操作的程度，細化到無法更細的程度。第五，指標應該是合適的，有關的。無關的指標不要硬套上去。直接的責任和間接的責 任要區(qū)分對待，同樣要細化、要可操作。不可操作的干脆不要。實際上對基層而言不可操作 的指標通常在管理層是可操作的——就是說，指標要對應。第六，指標應該是關鍵的，前面我們沒有說關鍵，應為各成一個要點，這里補充，不關 鍵的指標浪費過多的管理精力。當然，什么是關鍵的，要根據(jù)崗位的工作特點、考評成本和 企業(yè)對崗位的期望而定。上面說的企業(yè)，如果你的企業(yè)是人治的，那么指的就是掌握實際管 理權的老板。銷售人員的工資結構 作為銷售人員，無論是屬于哪個行業(yè)哪個公司，他們的工資結構都是一樣的，一塊是銷售人 員的基本工資,這一塊通常都是固定的，具體數(shù)字因公司本身的情況和所處的城市消費水平而別；另一塊是獎金或者提成，這一部分是浮動的，之所以要浮動，是為了給予銷售人員以 充分的激勵，最大程度地發(fā)揮銷售人員的積極能動性，在為公司創(chuàng)造最大效益的同時，也為 個人也獲得比較高的回報。因此，對于銷售人員來說，最有價值的就是浮動工資這一塊，銷售人員看重的也是這一塊。浮動工資的表現(xiàn)形式多樣，包括獎金、提成等，獎金又可分為月度獎金、季度獎金、年終獎，以下我們把浮動工資統(tǒng)稱為獎金。獎金不僅對于銷售人員意義非凡，對于公司同樣如此，科 學地計算并管理銷售銷售人員的獎金，既能調動銷售人員的積極性，又能使銷售人員的行為 盡可能的符合公司的利益。為此，不同行業(yè)不同公司紛紛引入了 KPI 考核制度，把銷售人員 的獎金跟一系列的 KPI 指標掛鉤，銷售人員要想拿到高的獎金，必須盡可能多地完成各項 KPI 指標。由此可見，如何科學合理的設定銷售人員的 KPI 指標，使這些指標要既能充分調 動銷售人員的積極性，鼓勵他們多創(chuàng)業(yè)績并使有能力的銷售人員能夠拿到更高的薪水，又能 對銷售人員的行為作出指引，使之符合公司的戰(zhàn)略、計劃以及利益，成為了整個 KPI 考核制 度的核心，也成為了能否科學管理銷售人員獎金并能否充分調動銷售人員積極性的關鍵。也許有人會說，既然是銷售人員的 KPI 考核，所謂的 KPI 指標不就是銷量嗎？誠然，銷量是 銷售人員 KPI 考核指標最重要和最基礎的一項指標，但不是全部，隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和人 力資源制度的不斷完善，銷售人員的 KPI 考核指標也不斷豐富和完善。與銷量掛鉤 銷量，這是銷售人員
KPI 考核最基本和最原始的的指標，無論哪個行業(yè)哪個公司，凡是對銷 售人員的 KPI 考核指標里面都有這么一條，公司在期初的時候給銷售人員設定一個銷量指標，期末考核就根據(jù)期末銷量完成的多少來對銷售人員進行考核，完成的越高則反映銷售人員表 現(xiàn)越好，銷售人員相應與之掛鉤的獎金拿的也就越多。一般說來，與銷量掛鉤的 KPI 指標包 括“數(shù)量指標”和“金額指標”，有些公司習慣用數(shù)量指標來衡量，比如件、箱、噸、臺等等，而另外一些比較習慣用金額來衡量比如元或者美金等； 與利潤掛鉤 在原來對銷售人員只設定銷量指標考核的公司發(fā)現(xiàn)，只對銷售人員考核銷量出現(xiàn)了很多問題，比如銷售人員為了完成銷量指標，大力推銷那些價格低同時也是低毛利甚至不賺錢的產品，因為這些產品有價格競爭力，推銷起來比較容易而且市場需求比較大，銷售人員很容易完成 任務。這樣往往造成銷售人員的銷量是完成了，也拿到了相應的高工資，但是公司有可能是 不賺錢甚至虧損的，這樣下去是不利于公司的持續(xù)經(jīng)營的。比如某啤酒公司給某區(qū)域的銷售 人員下達了月 10000 箱的銷量指標，該啤酒公司的產品包括毛利率最高的純生啤酒、毛利率 一般的普通啤酒和毛利率很低主要用來打擊競爭對手的超爽啤酒，結果一個月下來，該區(qū)域 完成了 12000 箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了 10000 多箱，占整體銷量的 90%以上。單從 總銷量上來說，該區(qū)域可以說是超額完成了公司的指標，該區(qū)域的銷售人員也普遍拿到了很 高的獎金，但是公司的財務人員月底一核算，由于該占該區(qū)域整體銷量 90%以上的是低毛利 的超爽啤酒，因此除掉經(jīng)銷商的毛利、運輸費、促銷費、銷售人員的工資，公司在該區(qū)域是 虧損的！后來該公司決定改革，該區(qū)域的銷售任務仍然是 10000 臺沒有變，但是把任務細分 到了產品種類上，10000 臺任務里面含 2000 箱高毛利的純生啤酒，6000 箱一般利潤的普通 啤酒，2000 箱低毛利的超爽啤酒，這樣銷售人員不光要完成 10000 臺的總任務，還必須的 完成一定數(shù)量較高毛利的產品，這兩項指標如果有一項不達標則銷售人員拿不到 100%的獎 金或者提成就會相應的減少，這樣驅使銷售人員在完成總體銷量的同時也去努力推銷公司的 高毛利產品，為公司多創(chuàng)造利潤。再比如某汽車銷售公司，一開始公司給銷售人員只下達了銷量指標，這樣導致銷售人員為了 完成銷售車輛臺數(shù)，總是按照公司的底價跟客戶成交，銷售人員的業(yè)績是完成了但公司的利 潤一般，后來公司改革，銷售人員不僅要完成銷售臺數(shù)，還要完成一定的利潤指標，規(guī)定銷 售人員一個月必須達到多少的利潤，超過利潤之外的才能提成，改革以后，銷售人員不僅努 力的完成了銷售臺數(shù)，還紛紛都爭取以用戶所能接受的最高價格成交，公司的利潤從而也大 幅提高，實現(xiàn)了良性循環(huán)。一般說來，與利潤掛鉤的 KP 指標包括“毛利”、“回款”、“高端產品比重”等； 與其他銷售指標掛鉤 無論是銷量還是利潤，其實都是從銷售的角度來設定 KPI 指標，除了銷量和利潤以外，為對 銷售人員的工作做出指引以及完善對渠道的管理，很多公司在銷量和利潤的基礎上再細分出 其他更多的 KPI 指標來對銷售人員的工作做出一個全面科學的評估。這些指標包括“新開客 戶數(shù)”指標，用來督促銷售人員多開發(fā)新客戶。“活躍客戶數(shù)”指標，用來督促銷售人員管理 好現(xiàn)有的客戶，保持與客戶的一定成交率； “渠道管理”、“是否有竄貨”、“價格管理”等指標，用來督促銷售人員加強對渠道的管理，使渠道運作順暢。與市場表現(xiàn)掛鉤 很多公司也對銷售人員設定了銷量和利潤的 KPI 指標考核，但發(fā)現(xiàn)即使這樣，還是存在一些 問題，因為無論是銷量還是利潤，都是屬于銷售的范疇，銷售人員主觀認為只要完成這些銷 售指標就萬事大吉了，導致銷售人員為完成銷量指標通常會不擇手段，比如采取一些短期行 為，從而
有意或無意的忽略了公司品牌和產品在市場的表現(xiàn)。比如很多公司就發(fā)現(xiàn)，雖然有 些銷售人員的每個月銷量指標完成很好，利潤也不差，但是市場上幾乎看不到該公司的產品，因為產品全部壓在經(jīng)銷商的倉庫； 終端上也很少看到該公司產品曝光，因為業(yè)務員很少拜訪 終端客戶； 公司撥的促銷費用也全部銷售人員折算成了返利用于對經(jīng)銷商的壓貨； 該公司產 品在當?shù)氐氖袌龇蓊~不斷萎縮等等。針對這種情況，一些國際性的大公司完善了對銷售人員 的 KPI 考核指標，不僅設定銷量和利潤指標，還加入了市場的表現(xiàn)。比如可口可樂公司在針 對銷售人員考核的 KPI 指標里面就設定了“終端生動化表現(xiàn)”、“促銷活動執(zhí)行”等市場指標，從而使得銷售人員在完成銷售指標的同時，也去主動關心公司產品在市場上的表現(xiàn)，這樣，銷售人員執(zhí)行好了促銷、陳列等市場任務，反過來又推動了銷量的增長，從而使可口可樂的 銷量呈良性增長的態(tài)勢。再比如諾基亞公司，在為銷售人員設定銷售指標的同時，還設定了 市場份額指標，公司專門聘請第三方調查公司進行市場占有率的調查，如果銷售人員完成了 銷售指標，但是市場份額在掉的話，同樣是不合格的。總之，市場和銷售是互為補充，相互 促進的關系，在考核銷售人員的 KPI 指標中加入市場的因素，使銷售人員在關注銷售指標的 同時主動去承擔市場的職能，有利于整個市場健康發(fā)展； 與管理能力掛鉤 作為一名銷售管理人員，他們的 KPI 考核不僅要設定銷售和市場的指標，還應該跟他的管理 表現(xiàn)掛鉤，因為銷售管理人員的職責不僅是要完成銷量和市場指標，還應該承擔管理的職能 以及為公司不斷培養(yǎng)人才。一名合格的銷售管理人員除了能做銷量以外，還應該能夠管理好 整個團隊，調動整個團隊的積極性。針對銷售管理人員的 KPI 指標一般包括：“是否有下屬 投訴”、“團隊人員流失率”、“是否發(fā)生客戶重大投訴”、“是否為公司培養(yǎng)人才”等等；比如某 公司給該公司某區(qū)域銷售經(jīng)理設定的年度人才流失率為不超過 10%，如果超過這個數(shù)字，則 意味著該區(qū)域經(jīng)理年度獎金的減少或者擢升機會的喪失，這就引導該區(qū)域銷售經(jīng)理在做好銷 售的同時，多點關心下屬，培養(yǎng)下屬團隊意識和歸宿感，盡可能的減少員工的流失率，因為 每一位員工都是公司的財富。從單一指標向多個指標發(fā)展 現(xiàn)代企業(yè)對銷售人員的考核，應經(jīng)都不再是設定唯一 KPI 的指標，而是設定多個指標，涵蓋 銷售、市場、管理等多個方面，從而對銷售人員進行全面綜合的評價，為企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)綜 合性的人才。比如可口可樂公司對普通銷售代表的 KPI 考核包括： 指標 銷量 終端生動化 某新產品鋪貨率 活躍客戶數(shù) 灌裝產品完成率 比例 60% 10% 10% 10% 10% 從上表我們可以看到，可口可樂公司對該業(yè)務員的考核設定了 5 個 KPI 指標包括銷量、終端 生動化、某新產品的鋪貨率、活躍客戶數(shù)、灌裝產品完成率，其中，銷量和活躍客戶數(shù)是屬 于銷售指標，終端生動化和新產品的鋪貨率屬于市場指標，而灌裝產品完成率是屬于利潤指 標，可見，可口可樂對業(yè)務員考核的 KPI 里面涵蓋了銷售、市場、利潤等多個方面，是也比 較科學的 KPI 指標體系。從靜態(tài)指標向動態(tài)指標發(fā)展 現(xiàn)代企業(yè)對銷售人員設定的 KPI 考核指標也不是一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要 以及外部環(huán)境的變化來不斷進行調整的，而且，調整的不僅是指標本身，還包括他們在這個 考核指標體系里面的比重。比如某企業(yè)處于市場導入階段，銷量不大，公司更多的希望銷售 人員能做好一些基礎工作，比如新開客戶數(shù)、鋪貨率、生動化等等，各指標的比例如下： 指標 新開客戶數(shù)目 終端鋪貨率 生動化 銷量 比例 30% 30% 20% 20% 當該企業(yè)的產品發(fā)展了了成熟階段以后，企業(yè)這個時候更多的希望銷售人員能實現(xiàn)銷量的最 大化并盡快回籠資金，這個時候企業(yè)對銷售人員的考核指標里面更多的是銷量、回款、利潤、渠道管理等銷售指標，這個時候對銷售人員的 KPI 考核就變成了如下表： 指標 銷量 利潤 市場表現(xiàn) 渠道管理 比例 50% 30% 10% 10% 對比這兩個指標表我們可以看出，企業(yè)在不同的時期不同的環(huán)境下，針對銷售人員的 KPI 指 標是經(jīng)常變換的，變換的不僅包括指標本身，還包括它們之間的比例。從指標向指引發(fā)展 一個科學的 KPI 考核體系不僅僅是一系列的指標，更是一個工作指引，引導銷售人員如何去 計劃和開展他的工作，引導銷售人員用全局的思想去耕耘公司分配給他的那塊市場，引導公 司 HR 或者高層對銷售人員進行一個科學、公正、客觀的評價，引導銷售人員根據(jù)公司和外 部的環(huán)境不斷調整自己工作的側重點，從而使銷售人員的行為時刻跟公司的發(fā)展以及管理層 思路保持一致。
第二篇：汽車銷售經(jīng)理崗位職責
汽車銷售經(jīng)理崗位職責
1、和各部門密切配合完成工作。
2、嚴格遵守公司各項規(guī)章制度，處處起到表率作用。
3、制訂月/周銷售計劃。
4、確定實時的銷售政策和設計銷售模式。
5、銷售情況的及時匯總、匯報并提出合理建議。
6、銷售人員的招募、選擇、培訓、調配。
7、銷售業(yè)績的考察評估。
8、銷售渠道的開拓和管理。
汽車銷售經(jīng)理崗位職責
1、依據(jù)企業(yè)營銷目標和市場需求，制定公司的銷售計劃并組織實施。
2、主持銷售部門日常工作事務，合理調配人力、物力等資源。
3、負責處理銷售人員無權處理或無法解決的重大問題。
4、處理與公司其他部門的關系，與其他部門有效合作。
5、做好本部門人員的工作指導和考核工作。
6、尋求部門新的利潤增長點。
7、組織本部門員工開拓市場，開展促銷和品牌宣傳活動。
8、組織本部門員工對二級經(jīng)銷商開發(fā)與管理。
9、組織對本部門的人員培訓。
汽車銷售經(jīng)理崗位職責
1、每日向總經(jīng)理分別匯報前一日工作和當日工作安排;
2、傳達上級領導的指示和要求，并監(jiān)督實施;
3、安排好銷售顧問每天工作和交車事宜;
4、幫助銷售顧問做好接待顧客工作，力爭不斷提高成交率;
5、要求銷售顧問每天打回訪電話，跟蹤每一位潛在客戶;
6、依照制度安排好每位試乘試駕人員進行試車，并注意安全;
7、負責展廳及車輛衛(wèi)生;
8、定期安排銷售顧問進行職業(yè)技能培訓和學習;
9、掌握競爭車型情況，及時向公司領導匯報;
10、負責協(xié)調好展廳所有人員的工作聯(lián)系;
11、協(xié)調銷售顧問和其它部門的工作;
12、完成上級領導交給的其他工作。
汽車銷售經(jīng)理崗位職責
1、依據(jù)企業(yè)營銷目標和市場需求，制定公司的銷售計劃并組織實施。
2、主持銷售部門日常工作事務，合理調配人力、物力等資源。
3、負責處理銷售人員無權處理或無法解決的重大問題。
4、處理與公司其他部門的關系，與其他部門有效合作。
5、做好本部門人員的工作指導和考核工作。
6、尋求部門新的利潤增長點。
7、組織本部門員工開拓市場，開展促銷和品牌宣傳活動。
8、組織本部門員工對二級經(jīng)銷商開發(fā)與管理。
9、組織對本部門的人員培訓。
汽車銷售經(jīng)理崗位職責
1、每日向總經(jīng)理分別匯報前一日工作和當日工作安排;
2、傳達上級領導的指示和要求，并監(jiān)督實施;
3、安排好銷售顧問每天工作和交車事宜;
4、幫助銷售顧問做好接待顧客工作，力爭不斷提高成交率;
5、要求銷售顧問每天打回訪電話，跟蹤每一位潛在客戶;
6、依照制度安排好每位試乘試駕人員進行試車，并注意安全;
7、負責展廳及車輛衛(wèi)生;
8、定期安排銷售顧問進行職業(yè)技能培訓和學習;
9、掌握競爭車型情況，及時向公司領導匯報;
10、負責協(xié)調好展廳所有人員的工作聯(lián)系;
11、協(xié)調銷售顧問和其它部門的工作;
12、完成上級領導交給的其他工作。
第三篇：汽車銷售主管崗位職責
銷售主管崗位職責
1:定期起草銷售代表的工作計劃、人員安排，并負責計劃和安排的實施
2: 銷售代表的業(yè)務指導與檢查、控制、監(jiān)督銷售流程，保證銷售業(yè)務按計劃、程序順利進行
3:銷售代表的入職培訓和日常業(yè)務培訓
4: 銷售現(xiàn)場與各種銷售活動現(xiàn)場的組織、鼓動、巡檢與協(xié)調，銷售現(xiàn)場環(huán)境、氣氛的調節(jié)、調度
5: 銷售代表的考核及日常人員管理，銷售團隊建設，并提交人員使用與管理建議
6: 定期向主管領導提交業(yè)務分析報告（客戶分析、銷售策略效果與建議等），并組織銷售代表進行市場調研
7: 定期向主管領導提交工作計劃和總結
8: 負責銷售資料的監(jiān)控和準備
9: 完成上級領導交辦的臨時性工作
10 對項目部銷售代表負有直接的考核權,要求考核工作公正、公開、公平，提供業(yè)務員的公平競爭環(huán)境和條件，禁止出現(xiàn)不合理的競爭現(xiàn)象。
11: 嚴格執(zhí)行公司考勤規(guī)定,服從項目銷售經(jīng)理的管理和工作安排
第四篇：汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責
銷售經(jīng)理崗位職責
1、和各部門密切配合完成工作。
2、嚴格遵守公司各項規(guī)章制度，處處起到表率作用。
3、制訂月/周銷售計劃。
4、確定實時的銷售政策和設計銷售模式。
5、銷售情況的及時匯總、匯報并提出合理建議。
6、銷售人員的招募、選擇、培訓、調配。
7、銷售業(yè)績的考察評估。
8、銷售渠道的開拓和管理
一、每天進行的內容
1． 早晚會總結當日接待情況，（總結昨日，處理今日，安排明日）
2． 檢查部分人的A卡/C卡回訪情況
3． 監(jiān)督接待流程和交車流程
4．1、營銷范圍的把握與市場現(xiàn)狀調查。
2、決定新設客戶的交易條件。
3、與客戶人際關系的確立。
4、搜集競爭者情報。
5、銷售目標與定額的設訂和管理。
6、科學而有效的營業(yè)分析。
二、客戶的計量管理
1、客戶的銷售統(tǒng)計和銷售分析。
2、客戶的經(jīng)營分析指導。
3、客戶資金運轉指導及信用調查。
三、客戶營銷參謀
1、客戶銷售方針的設定援助。
2、支援客戶的計劃方案。
3、從客戶處做市場觀察。
4、為客戶做銷售促進指導
四、推銷技術
1、技術研討會的舉辦。
2、商品及銷售基礎知識的傳授。
3、陪同銷售及協(xié)助營銷。
4、銷售活動、售后服務指導及抱怨處理。
五、專業(yè)推銷
1、接受訂單的業(yè)務‘
2、銷售事務與公司內部聯(lián)絡。
3、帳款回收。
4、每日、周、月銷售總結、匯報。
第五篇：汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責
汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責
在總經(jīng)理的領導下，負責銷售部的銷售工作，帶領銷售人員完成銷售任務：
一、每日向總經(jīng)理分別匯報前一日工作和當日工作安排;
二、傳達上級領導的指示和要求，并監(jiān)督實施;
三、安排好銷售顧問每天工作和交車事宜;
四、幫助銷售顧問做好接待顧客工作，力爭不斷提高成交率;
五、要求銷售顧問每天打回訪電話，跟蹤每一位潛在客戶;
六、依照制度安排好每位試乘試駕人員進行試車，并注意安全;
七、負責展廳及車輛衛(wèi)生;
八、定期安排銷售顧問進行職業(yè)技能培訓和學習;
九、掌握競爭車型情況，及時向公司領導匯報;
十、負責協(xié)調好展廳所有人員的工作聯(lián)系;
十一、協(xié)調銷售顧問和其它部門的工作;
十二、完成上級領導交給的其他工作。
汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責(二)
1、根據(jù)公司下達的銷售目標制定相應的工作計劃、并組織實施、監(jiān)督完成。
2、負責研讀并領會廠家下發(fā)的商務政策，并對廠家要求的各項工作負責組織監(jiān)督實施完成。
3、負責監(jiān)管和主管培訓副經(jīng)理，落實并對副經(jīng)理進行監(jiān)督考核。
4、負責對銷售及市場信息的整理和分析。
5、負責對市場的情況進行判斷和預測，掌握市場的動態(tài)情況。
6、負責對銷售部所有車輛定價、訂車并審核訂單。
7、完成公司領導交辦的其他工作任務。
汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責(三)
1、組織主持本部門日常全面工作，編制本部門年、季、月工作計劃的分解和落實情況;
2、檢查監(jiān)督和授權所有的交易和訂單，以確保完成目標;
3、根據(jù)市場銷售的不同情況，及時、合理、準確的調整銷售及獎勵政策，保證公司的經(jīng)營業(yè)績;
4、為銷售部和每一位銷售顧問制定短期或全年的銷售目標;
5、監(jiān)督、落實銷售流程和銷售管理的標準化，強化銷售服務標準，提高客戶滿意度;
6、每月制定銷售分析報告，與總經(jīng)理進行有效溝通;
7、建立和維護員工培訓、發(fā)展和激勵的制度;
8、落實完成上級每月下發(fā)的各項任務，并對本部門各項指標進行監(jiān)督和管理;
9、負責搜集客戶需求和意見，競爭品牌的銷售策略，及時與上級領導有效溝通匯報;
10、如實掌握銷售部以及各二級網(wǎng)點的庫存實數(shù)，以便及時調整庫存結構;
汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責(四)
1、汽車新產品上市(要求對新產品定位
人員培訓
上市計劃)
2、主持銷售部工作的全面開展與管理工作;
3、負責對銷售部人員的進行業(yè)務能力和素質培訓;
4、部門制度及工作標準的制定和完善;
5、負責市場信息的收集、整理和分析，評估預測市場動態(tài)，制定銷售計劃和策略
;
6、配合市場部進行推廣、展示、促銷等營銷活動;
7、負責部門員工的招聘面試、管理、監(jiān)督和考核;
8、每月制定銷售分析報告
;
9、對銷售部的進、銷、存的管理
;
10、負責處理客戶抱怨、投訴及其他臨時突發(fā)事件，提升客戶滿意度
11、傳達公司各新政策，并嚴格督促執(zhí)行，保證各項工作順力無誤展開
;
12、完成職能部門及上級領導安排交代的臨時性及其他任務
;
汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責(五)
1、配合總經(jīng)理建立車輛銷售業(yè)務戰(zhàn)略，完成集團及廠方下達的各項銷售經(jīng)營指標，定期向總經(jīng)理及廠家報告經(jīng)營和管理工作;
2、監(jiān)控銷售進展情況并監(jiān)督車輛訂購流程/庫存結構，對整個銷售環(huán)節(jié)中的不良狀況提出建議并做出改進;
3、了解、收集、反饋市場情況，特別是競爭對手的活動和產品情況，及時制定切實有效的應對方案;
4、負責處理客戶投訴及客戶關系管理，根據(jù)顧客需求，提升服務品質;
5、建立維護公司與廠方、保險公司等的密切合作關系，充分把握各項政策與考核，爭取外部資源對公司的最大利益支持;
