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        華為工作法心得體會

        發(fā)布時間:2022-04-21 19:40:06

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        • 文檔分類:工作心得體會
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        千文網(wǎng)小編為你整理了多篇相關(guān)的《華為工作法心得體會》,但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助,當(dāng)然你在千文網(wǎng)還可以找到更多《華為工作法心得體會》。

        第一篇:華為工作法

        華為工作法

        第1章把事做錯了,就什么都錯了

        他們忙,忙對地方了嗎?我們先要確定他們忙的是不是正確的事,他們是不是在用正確的方法做錯誤的事情,一個好的管理者,是不會忙成這樣的! ——現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克 前言。

        華為是一個創(chuàng)造奇跡的企業(yè)。自1988年創(chuàng)立以來,華為以爆炸般的速度成長為中國通信行業(yè)的領(lǐng)頭羊。即使在金融危機(jī)中,面對許多企業(yè)慘淡經(jīng)營的狀況,華為依然保持著驕人的業(yè)績。

        2009年12月31日,華為總裁任正非向華為員工發(fā)表了新年致辭。在致辭中,任正非對華為在2009年成功經(jīng)受考驗、創(chuàng)出300億美元銷售業(yè)績引以為榮。看到華為的快速成長,就連世界網(wǎng)絡(luò)通信巨頭、財富500強(qiáng)的思科公司總裁錢伯斯都不得不警覺起來,認(rèn)為“在今后幾年里,思科將只有一個競爭對手,它就是華為!” 華為的成就無需多說。不過由于華為的低調(diào),在局外人的印象中,華為只是一家以“狼性文化”著稱的通信企業(yè)。事實上,這樣的認(rèn)知是片面的。對華為和華為人的研究越深入,人們越能夠意識到華為人的一個重要品質(zhì)——華為人在工作中非常注重方法,并不斷努力追求更高的工作效率。所以,只要人們走進(jìn)華為公司,一定會被華為員工高效的執(zhí)行力所震撼。

        想想我們自己每天的遭遇,你是不是覺得每天都像工蜂一樣忙碌,但工作成效并未出現(xiàn)可觀的增長,而且越忙越亂。你是不是經(jīng)常抱怨:為什么我總有做不完的工作?為什么我要把那么多工作帶回家去做?與此同時,許多企業(yè)經(jīng)營者和管理者希望我們能夠研究并總結(jié)一些標(biāo)桿型企業(yè)的工作方法,以便幫助他們的員工掌握科學(xué)的做事方法,從而提高工作效率。

        基于此,我們的顧問團(tuán)隊和研究小組有意識地與華為的管理者和員工進(jìn)行了深入的溝通、了解,對他們的工作方法進(jìn)行了全面的分析和研究。最后,通過系統(tǒng)化的梳理和整合,我們整理出了一些華為員工在工作中常用的方法。這些方法,不僅是華為公司每次培訓(xùn)課的重點內(nèi)容,也是員工在工作實踐中提高效率的法寶。 本書介紹了華為員工在目標(biāo)計劃、資源統(tǒng)籌、時間管理、工作執(zhí)行、溝通、過程控制、工作改善、方法創(chuàng)新和自我優(yōu)化等方面的技巧。讀者可以通過對華為的案例、華為人成功經(jīng)驗的閱讀,跳出日常工作上存在的誤區(qū),更嫻熟地掌握科學(xué)的工作技巧,從而提高工作的效率。

        在寫作方式上,我們并沒有沿襲方法類圖書的寫作手法——介紹一些常規(guī)的理論思想和操作步驟,內(nèi)容枯燥無味,容易讓讀者失去閱讀興趣。這本書的內(nèi)容闡釋精細(xì)到位,語言深入淺出,表達(dá)形式較為靈活。同時,結(jié)合真實的華為人的案例,可以使讀者獲得更為輕松、愉悅而又不失深刻的閱讀體驗。

        最后,我們衷心地希望,這本書能夠為那些意識到工作方法的重要性,并試圖更有效地掌控個人效率的讀者帶來切實的幫助。對書中的不足之處,敬請各位讀者向我們提出寶貴的意見和建議。 孫科炎。 2013年6月

        弄清楚你要到哪里去。

        工作就好比打獵,獵物就是你的工作目標(biāo),你先要弄清楚目標(biāo)在哪里,然后才能采取行動。如果胡亂打一通,不僅浪費了力氣,還打不著獵物,運(yùn)氣不好的話還會傷了同伙。

        所以,弄清楚我們的目標(biāo)是第一步,只有目標(biāo)正確了,我們才不會把事情做錯,自然也能夠輕松地完成目標(biāo)。 這個道理聽起來很容易理解,但是在工作實踐中卻并不容易做到。即使是華為這樣的成功企業(yè),在它的創(chuàng)業(yè)初期,也有很多員工忽視了這一工作原則。

        華為公司創(chuàng)立初期,曾一度出現(xiàn)工作結(jié)果和預(yù)期目標(biāo)不相符的問題,讓公司多次陷入危機(jī)。那時候,無論是計劃部門還是員工,都承受了很大的壓力。

        公司不得不派人調(diào)查原因,在訪問了一些員工后發(fā)現(xiàn):大部分華為的員工在領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)后,竟然不清楚自己應(yīng)該在什么時間執(zhí)行任務(wù)、什么時間完成、怎么去操作、具體完成到什么程度才算合格??這些員工習(xí)慣于聽到任務(wù)后,什么都不考慮,就卷起褲腿埋頭干,根本就沒考慮自己的工作目標(biāo)是什么。有時候,員工還會在中途改變目標(biāo),更嚴(yán)重的情況是等到工作結(jié)束了才發(fā)現(xiàn)自己的工作結(jié)果與目標(biāo)不符合。 聰明人不只是埋頭苦干。

        勝利者大多數(shù)情況下不屬于那些整天都在埋頭苦干的人,而是有著明確目標(biāo)的人。前者的工作態(tài)度值得鼓勵,后者的工作方法更值得我們?nèi)W(xué)習(xí)。

        華為員工埋頭苦干的精神值得稱贊,也讓人敬佩,但是這并不是聰明人的做法。聰明的員工首先要明確自己的目標(biāo)是什么,確認(rèn)自己做的是否正確,是否對完成目標(biāo)有價值。 我們來看一個寓言故事。

        唐太宗貞觀年間,有一匹馬和一頭驢,它們是好朋友。貞觀三年,這匹馬被玄奘選中,前往印度取經(jīng)。 17年后,這匹馬馱著佛經(jīng)回到長安,便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷:浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、旅途的曲折??神話般的境界,讓驢子聽了大為驚異。

        驢子感嘆道:“你有多么豐富的見聞呀!那么遙遠(yuǎn)的路途,我連想都不敢想。”老馬說:“其實,我們跨過的距離大體是相同的,當(dāng)我向印度前進(jìn)的時候,你也一刻沒有停步。不同的是,我同玄奘大師有一個遙遠(yuǎn)的目標(biāo),按照始終如一的方向前行,所以我們走進(jìn)了廣闊的世界里。而你卻被蒙住了眼睛,一直圍著磨盤打轉(zhuǎn),所以永遠(yuǎn)也走不出狹隘的天地??”

        馬和驢最大的差別就在于:馬有了正確的目標(biāo),在經(jīng)歷一番努力后就見識了廣闊的天地;驢則被蒙住雙眼,沒有目標(biāo),雖然日復(fù)一日地工作,卻只能圍著磨盤打轉(zhuǎn)。

        所以,埋頭苦干并不意味著你能夠到達(dá)預(yù)定的目標(biāo),相反,聰明人并不用付出太多卻依然能夠順利地完成目標(biāo)。秘密何在?只有方向正確了,工作才能產(chǎn)生價值。

        因此,我們既要有驢一樣埋頭苦干的精神,更應(yīng)該像馬一樣沿著正確的方向前進(jìn)。只有這樣,我們才能做得更好,更有效率,更有發(fā)展性。 先瞄準(zhǔn)目標(biāo),再開槍。

        沒有目標(biāo),所有的努力都是徒勞。你應(yīng)該懂得停下自己的工作,用幾分鐘的時間思考自己的目標(biāo)是什么,這會讓你朝著正確的方向前進(jìn),并提高你的工作效率。

        華為是通信行業(yè)的后進(jìn)入者。后進(jìn)入者當(dāng)然前有狼后有虎,遭受到的行業(yè)發(fā)展障礙肯定不少,自己的劣勢也是很明顯的。正是在這樣的情況下,任正非提出“先瞄準(zhǔn)目標(biāo),再開槍”的工作理念,旨在提醒華為人要有目的性地工作,不要浪費寶貴的資源。任正非在自己的文章中這樣強(qiáng)調(diào):

        “面對國際的殘酷競爭,我們必須提升對未來客戶需求和技術(shù)趨勢的前瞻力,未雨綢繆,從根本上扭轉(zhuǎn)我們作為行業(yè)的后入者所面臨的被動挨打局面;我們必須提升對客戶需求理解的準(zhǔn)確性,提高打中靶心的成功率,減少無謂的消耗;我們還要加強(qiáng)前端需求的管理,理性承諾,為后端交付爭取寶貴的作業(yè)時間,減少不必要的急行軍?!?/p>

        那么,華為人怎么做的呢?以華為的銷售人員為例,通常情況下,他們會先找準(zhǔn)客戶,然后充分調(diào)查客戶的信息,把銷售當(dāng)成項目策劃來做。在銷售的執(zhí)行過程中,華為人也是按計劃一步一步定目標(biāo)。例如,一般情況下,他們會按計劃,一個項目最低拿下50%的份額,準(zhǔn)備得好要拿下80%的份額,可以挑戰(zhàn)拿下100%的份額。

        接下來,項目組開始圍繞著100%的目標(biāo)努力,把項目涉及的所有客戶的詳細(xì)信息、所有競爭對手的策略和優(yōu)劣勢、自己的優(yōu)劣勢都寫在黑板上,擬定詳盡的行動方案。之后,項目組成員分頭行動。

        這樣一個“目標(biāo)—步驟—行動”的過程,使華為的銷售業(yè)績穩(wěn)定增長,使許多結(jié)果真正意義上達(dá)到了100%的目標(biāo)追求。更重要的是,華為人的“狼性精神”也就在這樣的行動中得到貫徹。 我們究竟缺了點什么。

        正確的工作方法是需要在工作中慢慢培養(yǎng)的。我們不要抱怨自己的付出沒有得到回報,而是要學(xué)會自我反省,做一個成功的目標(biāo)管理者。當(dāng)我們在正確的方向上努力時,我們也能成為一個輕松的員工。

        現(xiàn)在很多企業(yè)在目標(biāo)管理上還是很弱的,員工也有一些問題,他們工作起來從不講章法,行動低效,常常把事做錯。

        一些人經(jīng)常會有這樣的困惑:“為什么自己早出晚歸,每天忙得廢寢忘食,甚至加班到凌晨,結(jié)果卻并不樂觀,甚至還不如那些整天看起來輕松、悠閑的員工?”

        一個人的工作成效如何是與他的目標(biāo)息息相關(guān)的。沒有目標(biāo)的行動都是徒勞無功的?,F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·;德魯克的親傳弟子詹文明先生就說:“他們忙,忙對了地方嗎?我們先要確定他們忙的是不是正確的事。”所以,你應(yīng)該看清自己的目標(biāo),要為了目標(biāo)而采取具體的行動,不能成為無頭蒼蠅,飛到哪里是哪里。 所以,弄清楚“你要到哪里去”、“你的目標(biāo)是什么”,這兩個問題需要我們重視。執(zhí)行者要懂得思考自己的目標(biāo)究竟是什么,自己究竟應(yīng)該瞄準(zhǔn)什么。

        達(dá)成“先瞄準(zhǔn)目標(biāo),再開槍”的方法很多,重要的是具備這樣的意識。無論是一線執(zhí)行者還是管理者,只有明確了正確的工作方向,個人工作才會少走彎路,企業(yè)的效益才會更好。 目標(biāo)要像“跳起來摘桃”一樣。

        假如你是一個好廚子,客人讓你做一頓餃子,你當(dāng)然可以做出來,而且口感不錯。問題是,當(dāng)司務(wù)長告訴你餃子要體現(xiàn)廚房的精神,經(jīng)理告訴你餃子要體現(xiàn)酒店的風(fēng)貌,街道辦事處的人告訴你餃子要體現(xiàn)街道的特色,區(qū)長告訴你餃子要體現(xiàn)區(qū)里的規(guī)劃,最后,市長還囑咐你餃子需要體現(xiàn)出這個城市的發(fā)展時,你還能做出什么樣的餃子呢?

        雖然是一個笑話,卻折射了我們在工作中容易陷入的一個誤區(qū):只知道大概的工作方向,卻不知道明確的目標(biāo)是什么。

        事實上,大多數(shù)工作目標(biāo)無法實現(xiàn)的原因都是因為目標(biāo)模棱兩可,不能給人具體的行動指引和建議,從而導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)大相徑庭。

        李開復(fù)在微軟做部門負(fù)責(zé)人時,曾給自己定過一個目標(biāo):“認(rèn)識更多的人,增加影響力”。但他很快考慮到:“多認(rèn)識人”或“增加影響力”這樣的目標(biāo)是沒有辦法去衡量的,根本就無法實施,我需要找一個更實際的、可執(zhí)行的目標(biāo)。

        于是,他每周和一位有影響力的人吃飯,在吃飯的過程中,要這個人再介紹一位有影響力的人給他。此時,他的目標(biāo)是每周與一人共餐,餐后再介紹認(rèn)識一位新的有影響力的人。李開復(fù)并未滿足于此,他認(rèn)為擴(kuò)大人際關(guān)系網(wǎng)的目的是使工作更成功。因而他思考,要在每周一餐中得到多少信息,有多少部門雇員是在這樣的人際網(wǎng)中認(rèn)識的。

        因而,工作目標(biāo)的設(shè)置不僅要使工作內(nèi)容飽滿,還要具有可實現(xiàn)性。也就是說,我們的目標(biāo)可以是“跳起來才能摘到的桃子”,但不能是“跳起來也夠不著的星星”。

        在這一點上,華為人是明智的,他們在工作中極其重視工作目標(biāo)的明確性。華為人深知:只有心中對目標(biāo)有數(shù),才能保證工作的順利開展,也才能保證對時間的整體把握和全程控制。就連任正非都自稱:“我沒有思考什么遠(yuǎn)大的理想,我正在思考的不過是未來兩年我要做什么,怎么做??”兩三年的目標(biāo)看起來不甚遠(yuǎn)大,而一旦考慮清楚了“怎么做”,就會使這個目標(biāo)明確化。通過這個明確的目標(biāo),華為人能夠選取一條最快捷的路徑。 目標(biāo)要可衡量。

        任何一個目標(biāo)都應(yīng)該有可衡量的標(biāo)準(zhǔn),越是可衡量的目標(biāo),工作方向就越明確,工作行為就越正確。 任何目標(biāo)必須是可衡量的,這樣可以使我們在執(zhí)行后或者執(zhí)行過程中清晰地看到執(zhí)行結(jié)果是否有效。例如,“我們準(zhǔn)備大幅度提高生產(chǎn)能力”和“我們準(zhǔn)備將生產(chǎn)能力同比提升20%”,這兩個目標(biāo)中,“大幅度”具體是多少是無法判斷的;“同比提升20%”卻是可以衡量的。后者自然能夠順利地完成目標(biāo)。

        華為在實施目標(biāo)管理過程中,就非常注重目標(biāo)的可衡量原則。他們在執(zhí)行目標(biāo)時,必定會考慮到時間、數(shù)量和質(zhì)量這三個關(guān)鍵的量化指標(biāo)。這三個指標(biāo)既是布置工作的要求,也是衡量工作效果的指標(biāo),貫穿于工作完成的全過程,缺一不可。

        華為計劃部通常根據(jù)具體的工作過程,按照基本的流程設(shè)定相對獨立的工作步驟或動作單元,然后設(shè)定時間、數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)。對于某些可直接量化的目標(biāo),從數(shù)量角度來衡量,如產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量、檢查次數(shù)等。對于無法直接量化的目標(biāo)也可以從質(zhì)量、時間的角度考慮,如人員對職能部門服務(wù)的滿意程度,可以通過人員投訴率、服務(wù)及時性來表示;文件起草的好壞可以用通過率來表示,文件是一次通過還是修改數(shù)次后才通過等。 以考勤統(tǒng)計為例,工作目標(biāo)會這樣表述:“4小時內(nèi)完成20000人的考勤統(tǒng)計,形成考勤表,上報行政主管”。這樣一個工作目標(biāo)完整地包含了3個量化指標(biāo):時間——“4小時內(nèi)”,數(shù)量——“20000人的考勤統(tǒng)計”,結(jié)果——“形成考勤表,上報行政主管”。

        這樣一來,華為的員工在頭腦中能夠清晰地形成了3個量化的概念,最終確保執(zhí)行到位。如果缺少任何一個,結(jié)果都可能出現(xiàn)偏差。即使是不同的員工,在執(zhí)行同一項工作時,也能夠達(dá)成目標(biāo)要求,保證按時、同量、同質(zhì)地完成任務(wù)。

        能量化的量化,不能量化的質(zhì)化。

        并非所有的目標(biāo)都可以量化,這就要求我們遵循“能量化的量化,不能量化的要質(zhì)化”的原則,讓工作目標(biāo)可以判定。

        很多情況下,目標(biāo)并非都可以量化。例如,心理體驗、價值觀等目標(biāo)就難以衡量。怎么辦?華為的員工在制定目標(biāo)可衡量標(biāo)準(zhǔn)時,遵循了“能量化的量化,不能量化的質(zhì)化”的原則,使工作可以判定,從而確保目標(biāo)有一個統(tǒng)

        一、清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

        孫偉(化名)在華為負(fù)責(zé)招聘工作,由于他的工作難以量化,因而公司采取了質(zhì)化的方式:一是滿足公司研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)人力不足的需求,二是完成人力資源管理工作。

        第一個目標(biāo)從公司目標(biāo)的角度自上而下分解,用來支撐公司戰(zhàn)略,主要包括招聘率的高低,人員是否按時到位,新聘員工素質(zhì)是否符合業(yè)務(wù)需求,新聘員工會否在短時間內(nèi)離職等。

        第二個目標(biāo)主要基于崗位職責(zé),保證部門工作的正常運(yùn)行,這又細(xì)分出很多量化指標(biāo),包括公司人力資源信息定時上報,人力資源管理成本削減多少等。

        這樣一來,工作的完成情況一目了然,而質(zhì)化目標(biāo)的優(yōu)勢正在于此。雖然工作完成后,目標(biāo)是否達(dá)成不如量化目標(biāo)那樣精確,但也有一個可判定的尺度。

        不論是量化目標(biāo)還是質(zhì)化目標(biāo),在目標(biāo)制定時,不能使用“基本了解”“控制”等虛化的描述,因為這樣一來,目標(biāo)是否達(dá)成誰也說不清楚,反而會浪費有效工作時間,降低了工作效率。 甭想著完成所有目標(biāo)。

        人的精力是有限的,即使目標(biāo)再簡單,我們也沒有足夠的精力去實現(xiàn)所有目標(biāo)。學(xué)會正確接受目標(biāo),做一個聰明的員工。

        很多人在接受任務(wù)時一口答應(yīng),在任務(wù)執(zhí)行中卻一拖再拖,然后抱怨道:“時間緊,任務(wù)重”。出現(xiàn)這種情況,說明在接受任務(wù)時沒有詳細(xì)、合理地評估實現(xiàn)任務(wù)的能力。我們來看看華為人是怎么做的。

        在華為,對開發(fā)過程新增的每一項任務(wù),工程師不會一上來就表明“我的計劃很緊,進(jìn)度不延后的話我做不了”,或“沒問題,交給我了?!倍鴷葘⑷蝿?wù)分析清楚并在確認(rèn)自己的理解是正確無誤后,才告訴你需要多少時間,為什么需要這么多時間。如果限定的時間太短,他就不會接受任務(wù)。

        這反映了他們的一種任務(wù)接受回應(yīng)模式:必須把事情了解清楚,確認(rèn)自己的理解正確,不加入個人的臆斷,客觀地估計自身的能力。兩個小時能完成的任務(wù),絕不說1個小時或3個小時。計劃準(zhǔn)確,工作才不忙亂。 華為總裁任正非說:“如果你發(fā)覺自己沒有足夠的時間去做真正重要的事,那么你必須學(xué)會減少你的責(zé)任,這樣你才能有足夠的精力和時間。”

        因此,我們要了解自己當(dāng)前具備的能力和潛力,以保證接受的目標(biāo)在自己能力所及的范圍內(nèi),可以通過努力得以實現(xiàn)。

        不要讓“先干起來再說”成為習(xí)慣。

        我們通常認(rèn)為,有了明確的目標(biāo),然后朝著目標(biāo)努力就行了。可是在執(zhí)行過程中很多人抱怨,無論自己多么努力,時間都不夠用,效率也上不去。

        3個人裝修房子,天天加班,20天房子就裝修好了(加班還是有效果的),卻發(fā)現(xiàn)房里基本的水電管線都沒鋪,于是花10天修整,然后又發(fā)現(xiàn)燃?xì)夤艿牢翠仯倩?0天去修整,終于交付了。但在接下來的30個月內(nèi),業(yè)主陸續(xù)發(fā)現(xiàn)房子有漏水、門窗松動、墻體有縫等各種問題,維護(hù)又投入不少人工??

        先規(guī)劃,再裝修房子?還是邊規(guī)劃,邊裝修房子?很多人的想法是“先干起來再說”,但常識告訴我們,前者顯然更適合。俗話說:“磨刀不誤砍柴工?!彪m然在目標(biāo)實現(xiàn)過程中低效率的行為存在的原因很多,但是如果在行動之前就明確項目開展的思路,而不是邊執(zhí)行邊思考的話,就會讓過程順利很多。

        就以裝修房子為例,在沒有想清楚工作內(nèi)容和施工順序的情況下的悶頭蠻干,就會不斷出現(xiàn)問題,需要花費更多的時間和人工去返工和修補(bǔ)。如果理清思路,在裝修房子之前就將房屋的結(jié)構(gòu)、各種設(shè)施、進(jìn)度、糾錯辦法設(shè)計好,那么施工過程就會很順利了。 走出思維的陷阱。

        人們經(jīng)常陷入思維陷阱,習(xí)慣根據(jù)過往的經(jīng)驗判斷當(dāng)下或未來的事情,對當(dāng)下的問題不加思考,錯誤地以為自己在做著正確的事情。

        大野耐一在豐田時,有一次他深入車間視察。發(fā)現(xiàn)一名質(zhì)檢員在檢查零件時,總是把零件排成一排。于是大野耐一問她:“你為什么不一個一個地檢查,每檢查完一個就放入箱子里呢?這樣效率豈不更高,更輕松?”工人回答道:“不,這樣更快”。當(dāng)大野耐一讓他們一個一個地檢驗時,5000個零件一天就完成了,比平??炝嗽S多。

        工作中,人們經(jīng)常會陷入思維陷阱,憑借經(jīng)驗、直覺甚至盲從別人的做事方法。他們對面臨的問題渾然不知,總以為自己在做著正確的事情。

        華為某研究所的員工曾經(jīng)受過這樣一個打擊。該員工習(xí)慣在接到任務(wù)后,初步形成一個框架時就立即動手。然而在工作過程中,常常到了開發(fā)階段,軟件還沒有購買;該測試了,設(shè)備還少幾條電纜;各個模塊設(shè)計編碼完畢,卻因參數(shù)變化無法聯(lián)上,需要返工;因為時間點未明確定義,工作計劃無法跟蹤,等等。最后不得不動用一切資源,不斷地調(diào)整和修補(bǔ)才能過關(guān)。

        這些“急性子”的華為員工在沒有理清思路的情況下,匆忙介入技術(shù)領(lǐng)域,結(jié)果不得不將大量時間浪費在后續(xù)返工上。事后,華為研究所所長感慨道:在做事前一定要先想好該怎么做! 所以,我們在行動前也應(yīng)做如此考量。 先解決思路,再考慮技術(shù)。

        正確的思路是解決問題的前提。如果連思路都錯了,不論過程怎么努力,其工作結(jié)果都是無效的。 《孫子兵法》云:“謀定而后動,知之而有得?!币馑际菐П鲬?zhàn)必須做到三思而后行,才能“未戰(zhàn)而廟算勝”。其實,工作也是一樣,找準(zhǔn)目標(biāo)后不要急于下手,應(yīng)先理清做事情的思路,這樣能夠減少很多無用功。 華為人吸取了教訓(xùn),在項目開展前會首先解決思路問題。在確定目標(biāo)后,華為人并不會急于下手,而是保持冷靜的心態(tài),考慮行動計劃。華為人在開拓新的市場時,哪怕面臨著“人生地不熟”的境地,依然保持好心態(tài),沒有急功近利地倉促行動,這為華為的成功奠定了基礎(chǔ)。

        如今我們冷靜地回過頭去看華為人的那段經(jīng)歷,其實就是一個面對現(xiàn)實、不斷自我調(diào)節(jié)的過程。如何面對現(xiàn)實,適應(yīng)變化,是一件言易行難的事。因為這不僅是一個心理狀態(tài)轉(zhuǎn)變的過程(面對現(xiàn)實),還是一個從觀念落實到行動的過程(適應(yīng)變化)。

        也就是說,我們必須結(jié)合所擁有的資源現(xiàn)狀(包括通過努力能爭取到的資源)和面臨的近期、遠(yuǎn)期目標(biāo),在經(jīng)過一番仔細(xì)思考的基礎(chǔ)上,擬定一個可實施的工作思路,讓工作目標(biāo)得以實現(xiàn)。 構(gòu)建系統(tǒng)思維力。

        思維力是思考問題的一種思維方式,是尋找和使用正確的思維模式的能力,它可以幫助我們有效地決策、溝通和行動。構(gòu)建系統(tǒng)思維力,可以避免不良情況發(fā)生。

        目標(biāo)的達(dá)成或失敗跟決策有直接的關(guān)系。通常情況下,人們會認(rèn)為決策是管理者或者領(lǐng)導(dǎo)的事情,這是一個極端錯誤的觀念。

        事實上,我們每天面臨決策。比如當(dāng)我們接受任務(wù)時,我們就必須判定如何才能有效地完成它,為完成應(yīng)挑選怎樣的行動路線等。

        如何才能做出正確的決策?這就需要靠思維力發(fā)揮作用了。只有當(dāng)我們具備全局的思考能力,才能成功地界定問題、分析目標(biāo)實現(xiàn)過程中容易出現(xiàn)的問題,并制定切實可行的行動計劃。這種對于未來的預(yù)測和風(fēng)險管理能力,在減少無用功方面起到了至關(guān)重要的作用。 好好地計劃你應(yīng)該做些什么。

        解決了工作思路問題,很多人對自己要做什么似乎已經(jīng)心中有數(shù)了,然后迫不及待想要早一點實現(xiàn)目標(biāo)。但是,在工作過程中,我們很容易產(chǎn)生其他的想法,很可能會放棄之前的思路。

        在工作中,有無數(shù)的員工會產(chǎn)生疑問:“最初我是怎么想的,我怎么覺得之前的工作思路是不正確的,現(xiàn)在的想法才是對的”,最糟糕的是,你本來已經(jīng)想好了最有效的解決思路,但你在工作中“見招拆招”,多了很多不必要的工作,結(jié)果沒能完成任務(wù)。

        “最初的想法是對的,但好的想法并不一定能夠得到執(zhí)行”,這是現(xiàn)實工作中普遍存在的現(xiàn)象。長久以來,我們要么忽視了工作思路的探討過程,只要接到任務(wù)就馬不停蹄地干起來;要么會花一定的時間解決工作思路的問題,但在沒有清楚地定義自己具體將要做哪些工作的情況下,便迫不及待地干起活來,結(jié)果正確的構(gòu)想?yún)s沒能成為現(xiàn)實。

        石輝(化名)原是華為某辦事處的員工,領(lǐng)導(dǎo)讓他策劃和操辦一次商業(yè)演出活動,但是演出的效果并沒有他想象中那么完美。石輝無奈地說:“最開始的時候,我構(gòu)思了整個活動的流程,也策劃了一個與眾不同的方案。因為我自以為腦子非常清醒,就沒有把整個活動的工作內(nèi)容詳細(xì)地羅列出來。可是,等到活動真正開始的那一天,我發(fā)現(xiàn)有些事情忘了做,不是沒有安排好現(xiàn)場的話筒和音響,就是忘記印嘉賓的姓名牌。我以為只要構(gòu)想新穎、策劃思路很完美就可以,不必在意一些細(xì)節(jié),但我沒有意識到很多細(xì)節(jié)問題都是必備的步驟?!?這就是解決了工作思路后沒有定義工作任務(wù)的結(jié)果。如果我們在確定了清晰的工作思路后,好好地計劃自己應(yīng)該做好哪些工作,自然能夠把思路執(zhí)行到位,從而一步一步實現(xiàn)目標(biāo)。 定義你的工作任務(wù)。

        根據(jù)你的工作思路,定義你需要完成哪些具體的工作,避免雜亂無章的工作狀態(tài),同時也避免遺漏一些必要的工作環(huán)節(jié)。

        不要以為工作計劃可有可無,或?qū)⑵浞旁谝贿叢挥枥頃?,更不要覺得工作計劃完全沒有必要,只要心里有了清晰的工作目標(biāo),然后朝著目標(biāo)努力就行了。事實上,并非如此。

        美國企業(yè)家理查·;S·;史羅馬在《無繆管理》一書中指出:“對一個方案,寧可延誤其計劃時間以確保日后執(zhí)行成功,切勿在毫無輪廓之前即草率開始執(zhí)行,而最終導(dǎo)致錯失方案目標(biāo)。”因此,無論是誰,做事前都應(yīng)該好好地計劃一番。

        以我們?yōu)榭腿藴?zhǔn)備晚餐為例。做飯之前,我們首先要計劃好炒哪幾個菜,這些菜需要哪些食材、調(diào)料,還有裝盤的器皿,等等。如果是一道以鯽魚為主料的菜,你就應(yīng)該把要用的配料都準(zhǔn)備好,然后才能有條不紊地做出美味佳肴。

        因此,為了讓我們提前策劃的工作思路得到執(zhí)行,在忙而不亂的工作狀態(tài)下,用最少的時間、最小的精力來實現(xiàn)目標(biāo),就應(yīng)該提前定義我們的工作任務(wù)。

        對于華為人的計劃管理,就有人將其歸納為“三要”——目標(biāo)要遠(yuǎn)大,計劃要細(xì)膩,準(zhǔn)備要充分。 華為公司的產(chǎn)品開發(fā)流程分為概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段和生命周期管理階段6個階段。根據(jù)IBM咨詢顧問指導(dǎo)設(shè)計的產(chǎn)品開發(fā)流程,華為的產(chǎn)品開發(fā)的計劃階段周期加長,極為重視計劃階段對技術(shù)方案的制訂以及各領(lǐng)域?qū)嵤┓桨傅闹朴?。這種方法要求產(chǎn)品開發(fā)計劃達(dá)到高可行性后才可進(jìn)入開發(fā)和驗證階段,實施過程中不會因計劃的不可行而返工,整個項目開發(fā)周期因而縮短。

        因此,不論何種事情,我們都要完成自己從事的任務(wù)后,再花一點時間處理剛才的想法。根據(jù)工作目標(biāo)和事先設(shè)想的工作思路,仔細(xì)計劃未來的工作任務(wù),而且任務(wù)要盡量詳細(xì),在這個過程中,我們可以隨時將工作任務(wù)記錄在一個小本子上,以免工作出現(xiàn)遺漏。

        “一萬次心動不如一次行動。”因此,想到就開始行動吧!當(dāng)我們準(zhǔn)確地計劃我們要做哪些工作,工作就有了明確的可依循目標(biāo),工作才能有條不紊地進(jìn)行。如果沒有計劃,工作開展起來也可能是一團(tuán)亂麻。 合理評估執(zhí)行能力。

        凡事都要量力而行,你要確保未來的工作計劃是自己可以實現(xiàn)的。否則,再科學(xué)的工作計劃,如果執(zhí)行不了,也只是“癡人說夢”。

        有一個叫帕克霍姆的俄國農(nóng)夫,他很想擁有一大片屬于自己的土地。終于,機(jī)會終于來了:只要他從一個遙遠(yuǎn)的地方出發(fā),一直堅持從日出一直跑到日落,那么到日落之后,那片圈起來的土地就是他的了。出發(fā)點選好以后,帕克霍姆迫不及待地出發(fā)了,他就像一只離弦的箭一樣向前沖,中途沒有休息,也沒有吃喝。遺憾的是,就在帕克霍姆馬上要到達(dá)終點的那一刻,卻因為身體不支倒地猝死。

        這個故事告訴我們一個道理:在計劃工作任務(wù)的時候,要合理地評估自己的執(zhí)行能力,做到量力而行。如果你的個人資源和現(xiàn)有的能力不足以完成你計劃內(nèi)的工作,你就要重新計劃,采取其他的途徑來達(dá)到同樣的效果;如果你每天只能完成5項工作,你就不能強(qiáng)迫自己一天完成7項工作,不然,結(jié)果只能是工作質(zhì)量下降或者由于根本不能完成那么多的任務(wù),使得你的工作計劃形同虛設(shè)。

        因此,我們應(yīng)該學(xué)會合理地評估執(zhí)行任務(wù)的能力,做到量力而行。正如華為總裁任正非所說:“如果你發(fā)覺自己沒有足夠的時間去做真正重要的事,那么你必須學(xué)會減少你的責(zé)任,這樣你才能有足夠的精力和時間?!币簿褪钦f,無論是員工還是管理者,都要學(xué)會權(quán)衡自己的工作能力,必要時減少責(zé)任,確保有足夠的時間和精力把事情做好。 以華為來說,雖然華為的員工中具有大學(xué)本科以上學(xué)歷者超過85%,而且都掌握著業(yè)內(nèi)先進(jìn)技術(shù)并從事電信研究工作達(dá)5年以上。但是,華為還是會從個人應(yīng)知、應(yīng)會、專業(yè)知識、可塑性、背景、個人反應(yīng)能力、人際關(guān)系、實際工作經(jīng)驗等方面,對員工進(jìn)行考核,并將之分為ABCD等不同類型。針對這些不同類型的員工,華為的管理者會有針對性地為他們分配任務(wù),確保工作任務(wù)與員工的能力相匹配。這樣,華為的目標(biāo)就能夠真正成為“可實現(xiàn)”的目標(biāo),而不是空中樓閣。

        所以,員工要根據(jù)自己的能力定義自己的工作任務(wù),確保在自己的努力下能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。管理者也需要了解員工當(dāng)前具備的能力和潛力,以保證所制定的目標(biāo)為員工能力所及的范圍內(nèi),這樣才會帶來員工個人和企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步,同時也避免了因員工能力不及、目標(biāo)無法實現(xiàn)而造成在物力、人力、精力上的浪費。 要事不受芝麻小事的牽絆。

        你是不是感覺自己每天都像工蜂一樣忙碌,但工作成效并不理想,而且會越來越忙亂。于是你會抱怨:為什么總是有做不完的工作?

        這種情況并不只在你身上發(fā)生,很多沒有掌握科學(xué)工作法的員工都會遇到類似的苦惱:沒有區(qū)分清工作的重要性與緊急性,出現(xiàn)“瞎忙”的現(xiàn)象。

        事實上,造成這種現(xiàn)象的一個重要的原因是因為你缺乏洞悉事物輕重緩急的能力,每天想到什么就做什么,而不是給那些需要優(yōu)先處理的事情安排處理時間。結(jié)果,你經(jīng)常疲于應(yīng)付緊迫但未必重要的事情,而對重要但不緊迫的事情,則是有時間便做,沒時間便不做。

        那么,聰明的員工會怎么處理呢?管理學(xué)大師德魯克告訴我們:堅持把重要的事情放在前面,然后一件一件地去做。按照德魯克的觀點,我們可以不必在意工作量的多少,也不必在意工作項目的多少,只要厘清正確的工作思路,要事優(yōu)先,就能保持忙而有序的工作狀態(tài)。 工作要有輕重緩急之分。

        在我們需要完成的工作任務(wù)中,并不是所有的工作都需要立即完成的,實際上我們也做不到,而應(yīng)該按照輕重緩急排序,依次去完成。往往是那些我們計劃晚一些完成的工作更應(yīng)該立即執(zhí)行。

        無論我們每天工作的多么努力,總是有做不完的工作,甚至越忙越亂。因此,很多人只有躺在病床上時,才不得不從緊張和忙碌的工作中解脫出來。所以有人就這樣調(diào)侃:“老板最好的管理狀態(tài)就是在他養(yǎng)病的時候。” 難道就沒有辦法來提高我們的工作效率嗎?我們不妨看看效率專家是如何指引我們的。

        美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·;舒瓦普曾會見效率專家艾維·;利,舒瓦普說他自己懂得如何管理,但事實上公司不盡如人意。他說:“告訴我一個主意,怎么樣才能更好地利用我的時間,如果成功了,我會給你一筆豐厚的報酬!”

        艾維·;利說可以在10分鐘內(nèi)給舒瓦普一樣?xùn)|西,這東西能使他的公司的業(yè)績提高至少50%。然后他遞給舒瓦普一張空白紙,說:“你把明天必須完成的事情全部寫下來,然后按照工作重要性編上號碼,明天從1號任務(wù)開始做,一直專注于1號任務(wù),直到完成,然后再完成2號和3號,以此類推。這樣,你一天結(jié)束時候肯定會完成最重要的事情。”

        幾個月以后,舒瓦普給艾維·;利寄去一張2。5萬美元的支票,還有一封信。信上說,那是他一生中最有價值的一課。五年之后,這個當(dāng)年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的鋼鐵廠。

        這是一個真實的故事,它告訴我們一個道理:任何工作都有輕重緩急之分,只有分清哪些是最重要的并將它先做好,才能將工作做到井井有條,卓有成效。 先做好重要的事情。

        高效執(zhí)行的過程并不是看你在這個過程中付出了多少努力、完成了多少工作,而是看你是不是把最需要完成的工作優(yōu)先解決了。 德魯克在《卓有成效的管理者》一書中指出要將重要的事情放在前面做。他認(rèn)為,只有對要事報以足夠的專注度,才會讓人們從日?,嵤轮袙昝摮鰜怼?/p>

        我們可以看看那些優(yōu)秀的職業(yè)人士,他們的工作也很繁重,但為什么他們就能夠在工作中游刃有余呢?讓二者產(chǎn)生差距的原因就在于,后者具備了根據(jù)工作的重要性與緊急性安排工作先后順序的能力,這樣他們就能夠確保在執(zhí)行上的專注力,從而使自己付出的努力更有價值。

        在華為,因為公司實行易崗、易職、易地的管理政策,華為的員工需要不斷地在不同的崗位上進(jìn)行輪換,并且在短時間內(nèi)需要處理大量的工作。所以,華為非常注重對員工進(jìn)行培訓(xùn),教會員工掌握科學(xué)做事的方法。 那么在工作中,華為員工具體是怎么做的呢?

        1998年,李梅(化名)從舒適的外企白領(lǐng)的工作崗位上跳到華為西南某辦事處做了一名行政秘書,新工作內(nèi)容包括了調(diào)車、人力管理、主管的日常事務(wù),以及與客戶的聯(lián)絡(luò)事務(wù)等。李梅儼然成了辦事處的大管家,這讓悠閑慣了的她常常忙得暈頭轉(zhuǎn)向。

        不過,在接受了公司培訓(xùn)后,李梅具備了對事情統(tǒng)籌安排的能力。她用了最“樸素”的工作哲學(xué)——按照工作的輕重緩重,把這些簡單的工作做得秩序化、規(guī)范化、條理化,從而極大地提升了她的工作效率。 因此,很多時候我們不是被工作壓垮了,弄亂了,而是自己的內(nèi)心先亂了。如果我們始終堅持“要事優(yōu)先”的原則,那么無論面對多么繁雜的工作任務(wù),我們都可以做到忙而不亂。 遵守“四象限法則”

        “四象限法則”是指把事情按照重要程度和緊急程度分為四個維度,并且把現(xiàn)象反映出來,來指導(dǎo)人們工作的一種方法。

        為了能夠讓員工更好地安排好工作,華為會為員工進(jìn)行培訓(xùn),內(nèi)容是由美國著名管理學(xué)家史蒂芬·;科維提出的“四象限法則”,即將工作按照重要和緊急兩個維度進(jìn)行劃分,分為“既重要又緊急”、“重要但不緊急”、“緊急但不重要”、“既不緊急也不重要”四個象限。

        第一象限是指工作清單中既重要又緊急的事,這些事需要馬上處理,如果延誤了處理時間或者忘記處理,后果將很嚴(yán)重。屬于該象限的工作任務(wù)對員工的經(jīng)驗、判斷力是極大的考驗。該象限中的事情從本質(zhì)上說是由于缺乏有效的工作計劃導(dǎo)致本來尚處于第二象限“重要但不緊急”的事情轉(zhuǎn)變?yōu)榧戎匾志o急的事,也是傳統(tǒng)思維狀態(tài)下的員工“忙”的原因。

        第二象限的任務(wù)重要但不緊急,但若不及時處理將使第一象限的事越積越多,使員工承擔(dān)更大的壓力,疲于應(yīng)付。反之,在這個象限多投入時間,第一象限中的事就會越來越少。該象限的工作任務(wù)不會對員工產(chǎn)成催促力量,所以必須發(fā)揮做事的主動性。

        第三象限的任務(wù)看似和第一象限一樣,實際上它是緊急但并不重要。由于第三象限任務(wù)下達(dá)具有迫切性,它會讓員工產(chǎn)生“這件事很重要”的錯覺,并錯將大量的時間耗費在該象限的任務(wù)中,誤認(rèn)為在完成“第一象限”的工作任務(wù),其實不過是在滿足他人的期望與標(biāo)準(zhǔn)。因此,我們一定要注意不要把一些緊急的任務(wù)當(dāng)成重要的任務(wù)來處理,以免造成重要而又緊急的任務(wù)被延后處理。

        第四象限的任務(wù)不值得花費任何時間,但由于員工長時間地在

        一、三象限來回奔走,忙得焦頭爛額,極其希望到第四象限去休息一下,例如上網(wǎng)、和同事在辦公室聊天等,其實做這些事未必能起到休息的效果,反而會消耗更多的精力。

        華為公司在員工培訓(xùn)時指出,對第三象限的收縮和對第四象限的舍棄是眾所周知的管理方式,但是在第一象限與第二象限的處理上,不能只關(guān)注第一象限的事件,否則,長期處于高壓的工作狀態(tài)下,很容易使人精疲力竭。

        好記性不如爛筆頭。 很多員工都存在一種心理,即認(rèn)為自己對工作目標(biāo)和任務(wù)已經(jīng)心中有數(shù)了,沒必要詳細(xì)地記錄下來,更不必專門為自己擬定一份工作計劃。結(jié)果,這種懶惰心理導(dǎo)致他們經(jīng)常在工作過程中花費大量的時間重新思考或補(bǔ)救,最終可能還是遺漏了一些很重要的工作環(huán)節(jié)。

        王輝在公司的職位是秘書,因為嘴巴甜做事靈活,剛進(jìn)入公司就深受領(lǐng)導(dǎo)青睞,領(lǐng)導(dǎo)也愿意把事情交給她去做。很快一年過去了,王輝已經(jīng)積累了足夠的工作經(jīng)驗,對自己的工作已經(jīng)駕輕就熟。

        領(lǐng)導(dǎo)還是會把重要的工作交給王輝,不過王輝覺得工作很簡單,就沒像剛進(jìn)公司那樣謹(jǐn)慎了,以前會提前做好工作計劃的習(xí)慣已經(jīng)被拋到九霄云外了。結(jié)果王輝的麻煩開始出現(xiàn)了,不是被領(lǐng)導(dǎo)要求返工,就是直接把領(lǐng)導(dǎo)交代的事情搞砸了。出現(xiàn)幾次類似的情況后,領(lǐng)導(dǎo)對王輝自然而然地產(chǎn)生了偏見,這導(dǎo)致他還差點被辭退。

        我們經(jīng)常遇到類似的情況,總是把事情看得很簡單,實施的過程中卻三番五次地出現(xiàn)失誤,或是沒能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)所要求的標(biāo)準(zhǔn)。事實上,事情確實不難,只是我們的工作方法有問題而已。

        在工作中,高效能人士和普通人的差距就在于高效能人士總是比普通的人具有更強(qiáng)的計劃和統(tǒng)籌的能力。幸運(yùn)的是,工作計劃與統(tǒng)籌是一門技術(shù),而所有的技術(shù)都是可以學(xué)習(xí)的。 花一些時間做好工作規(guī)劃。

        只要拿出幾分鐘的時間把未來一段時間的工作任務(wù)寫一份工作清單,就可以避免因為工作任務(wù)不明確導(dǎo)致的工作停滯等問題,從而節(jié)省時間。

        “磨刀不誤砍柴工”,工作中需要謹(jǐn)慎的態(tài)度,特別是對那些整天都要面對繁雜工作的員工來說,為自己細(xì)心準(zhǔn)備一份工作計劃清單是很有必要的。據(jù)統(tǒng)計,如果我們愿意拿出一分鐘的時間對自己未來一段時間的工作規(guī)劃一番,至少能夠為我們節(jié)省超過30分鐘的時間。

        在華為,公司會要求員工對下一階段的工作進(jìn)行細(xì)化并記錄。例如,員工會按照地點(電腦旁、辦公室、電話旁、倉庫)分別記錄任務(wù),這些任務(wù)只有在這些地方才可以執(zhí)行。而且只要員工到達(dá)這些地點后,就可以一目了然地知道應(yīng)該執(zhí)行哪些任務(wù)。這種做法也讓華為人能夠保持流暢的工作節(jié)奏,避免中途還要考慮應(yīng)該做好哪些工作等問題,讓華為人始終保持著高效的工作狀態(tài)。

        因此,在開始任何工作任務(wù)前,我們應(yīng)該進(jìn)行良好的自我規(guī)劃,這樣才能盡可能發(fā)揮出自己的最佳水平。 列一份工作清單。

        工作清單是以書面的形式記錄某個時間段內(nèi),人們按照某些特定原則來安排的工作內(nèi)容,以免出現(xiàn)工作遺漏。 “好記性不如爛筆頭”,即使我們明確地知道我們下一步工作計劃是什么,我們也不要盲目地相信自己的記憶,而是要把工作任務(wù)一條一條記錄下來。如果忽視了這個環(huán)節(jié),幾天之后,你可能會發(fā)現(xiàn)有些真正重要的工作還沒有做。

        華為的員工在擬定工作清單的時候,首先會把確定的工作任務(wù)統(tǒng)統(tǒng)羅列出來,記在各種事項的專用紙張或PDA上。而且,他們會盡可能詳細(xì)地記錄工作任務(wù),以免遺漏。

        舉一個簡單的例子,很多華為員工養(yǎng)成了一個工作習(xí)慣,就是在每件手寫物品上注明日期,如交給秘書或下屬的即時便條、與客戶通電話后的隨手記錄等。

        為了更便于工作任務(wù)的展開,我們還需要對收集的工作任務(wù)進(jìn)行整理,也就是按照一定的原則進(jìn)行排序。 在華為,員工整理任務(wù)時都遵循三個基本原則:從最上面的一項開始處理,盡可能迅速地完成所有任務(wù),而且不逃避對任何一件任務(wù)的處理;一次只處理一件事情,迫使自己集中注意力去判斷;決定開始處理任務(wù)時,立刻判定它的實質(zhì)及處理方法,杜絕二次處理的時間浪費。

        完成排序后,我們就可以制作一張簡單的工作清單了。工作清單是根據(jù)自己的工作需要來規(guī)劃未來一天、一周或者一月的工作計劃安排,例如團(tuán)隊的銷售任務(wù)、召開例行會議、會見客戶、工作總結(jié)、員工考核,等等。由于這些任務(wù)是已知的,我們列出來就可以了。

        選擇工作清單的時間周期時,如果工作是以處理比較瑣碎的事務(wù)性內(nèi)容為主,可以根據(jù)工作量大小制作一份周工作清單或者月工作清單。在工作時,我們每日只需看一下當(dāng)天的任務(wù)排列就可以有條不紊地展開。 對于那些即時性任務(wù)需要隨時做好記錄,如上級要求完成某項工作、處理客戶投訴、解決員工糾紛等。此類任務(wù)變化性較大,適合按天記錄。

        借助工作任務(wù)清單,我們就可以按部就班地將工作做好、做徹底。不過,在任務(wù)分配上也要量力而行,切記不要給自己安排過多的工作任務(wù)。 定期調(diào)整你的工作計劃。

        工作清單需要檢查和更新,并且在必要的時候及時修正,這是我們在工作中需要注意的問題。

        完成工作清單并不是最終目的,我們的最終訴求是實現(xiàn)工作目標(biāo)。因此,我們要定期檢查和更新工作清單,并對未來的工作計劃進(jìn)行規(guī)劃或調(diào)整。

        華為按周進(jìn)行任務(wù)檢查。在這一階段中,員工需要明確的問題包括:需要關(guān)注哪部分的工作內(nèi)容?什么時候開始關(guān)注這些工作內(nèi)容?為確保整個系統(tǒng)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn),又使自己能夠從事更高層次的思考和管理活動,員工需要采取什么行動?多久進(jìn)行一次回顧與檢查?

        通過這一章的學(xué)習(xí),你已經(jīng)掌握了一些目標(biāo)和計劃管理的基本工作方法,下一章我們將繼續(xù)介紹資源統(tǒng)籌與規(guī)劃的工作方法,相信會對你有所幫助。

        第2章你不只是工作者,也是管理者

        一位知識工作者如果能夠憑借其職位和知識承擔(dān)起對組織作貢獻(xiàn)的責(zé)任,并且實質(zhì)性地提升了該組織的經(jīng)營能力以及創(chuàng)造出了成果,那么他就是一位管理者。 ——現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克 請注意!你也是管理者。

        當(dāng)下,一部分員工對自己的定位存在誤區(qū),認(rèn)為自己僅僅是一個工作者,對于工作中需要哪些資源卻漠不關(guān)心,結(jié)果經(jīng)常陷入工作效率低下的局面,哪怕他們本身已經(jīng)足夠努力,也不能獲得較好的工作業(yè)績。 很多新員工在進(jìn)公司的時候,工作熱情很高,但是工作經(jīng)驗不足。上級領(lǐng)導(dǎo)分配了任務(wù),卷起袖子立即執(zhí)行,也沒有什么計劃。在任務(wù)執(zhí)行過程中,麻煩很快就出現(xiàn)了。不是這種東西不夠用,就是另一種東西手上根本沒有。結(jié)果,這些員工要么干著急,要么在公司里面到處跑,問張三要這個東西,向李四借那個東西。不僅耗費了大量的時間和精力,工作效率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到領(lǐng)導(dǎo)的要求。

        遇到類似上述情況,我們會抱怨自己在工作中沒能得到有力的支持,自己的才華沒有得到充分的發(fā)揮。但是,正因為如此,我們更應(yīng)該停下來,仔細(xì)地看看周圍,思考一下是否用好了自己所能調(diào)動的一切資源。只有當(dāng)我們用好自己的智慧,能夠輕松地分配資源和調(diào)動資源時,我們才能夠成為工作的主人。 樹立資源管理意識。

        別把自己定位成工作者,你更應(yīng)該成為管理者,并樹立資源管理意識。當(dāng)你學(xué)會對人、事、物等資源進(jìn)行合理統(tǒng)籌后,你才能成為高效的執(zhí)行者。

        華為某項目經(jīng)理曾總結(jié)過自己在推進(jìn)項目過程中的種種困難,其中資源匹配和人員協(xié)調(diào)尤為重要。 一般來說,從項目需求提出,到項目運(yùn)作完成,許多項目往往要花一年半時間。這其中除了經(jīng)歷公司的層層審批以及攻關(guān)大領(lǐng)導(dǎo)的評審?fù)?,還需要協(xié)調(diào)好來自各部門項目成員的工作。

        在產(chǎn)品開發(fā)過程中如何有效管理來自總部以及各個研究所的成員是華為研發(fā)中的一個大難題。在協(xié)作中,各領(lǐng)域代表很難溝通,就算勉強(qiáng)通過電話開個會議,也顯得十分生疏。同時,代表們對產(chǎn)品的熟悉程度不夠,他們有很多項目要關(guān)注,很忙,完全靠項目經(jīng)理去推動協(xié)調(diào)。在項目資源的調(diào)配上,他們也經(jīng)常陷入困境,比如研發(fā)希望能加快速度,采購則希望能控制成本,服務(wù)希望能安裝方便等。當(dāng)工作要求有沖突時,如果沒能平衡好,就仿佛是帶著一幫零散的人員,被時間追著跑。

        這是通信領(lǐng)域研發(fā)工作中的常態(tài),但是對于追求高效工作的企業(yè)來說,這樣的行為是不允許的。怎么辦?華為人認(rèn)為,必須煅造出強(qiáng)有力的資源調(diào)配能力,在資源調(diào)配方面占據(jù)主動地位,這樣才能推動項目的持續(xù)進(jìn)展。

        規(guī)劃資源配置。

        無論是從公司經(jīng)營的角度,還是從個人工作推動的角度,要讓項目順利展開,就必須關(guān)注資源,調(diào)動資源,讓資源充分支持任務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

        管理大師德魯克說:“一位知識工作者如果能夠憑借其職位和知識,承擔(dān)起對組織作貢獻(xiàn)的責(zé)任,并且做到實質(zhì)性地提升了該組織的經(jīng)營能力以及創(chuàng)造出了成果,那么他就是一位管理者?!?/p>

        由此可見,我們不僅僅是企業(yè)里的一位工作者,還是一位管理者。我們要關(guān)注資源、管理資源,讓自己的工作得到足夠支持,這樣才能讓我們的工作圓滿完成。

        美國全食超市公司一共擁有194家分店,每年創(chuàng)造近60億美元的市場銷售額。如果按每平方米營業(yè)面積計算,這家公司是美國利潤最豐厚的食品零售商。

        它是怎么做到的呢?這家公司要求每位團(tuán)隊成員都要以經(jīng)營者的角度做出團(tuán)隊成員去留、品類引進(jìn)等各項決策。如此,員工仿佛是在經(jīng)營著自己的小生意,對所有的資源都需考慮到位并做到合理統(tǒng)籌。他們的工作效率自然比別人要高出很多。

        實際上,如今的華為員工也越來越重視對資源的管理。當(dāng)我們仔細(xì)回想華為的成長之路時,我們會發(fā)現(xiàn)一個很大的變化,那就是華為的大多數(shù)員工已經(jīng)形成了關(guān)注資源的意識,并擁有調(diào)動資源的權(quán)利。

        華為公司一直為員工提供最優(yōu)秀的技術(shù)支持、合作伙伴、指導(dǎo)老師以及先進(jìn)的開發(fā)設(shè)備。在這樣一個具備優(yōu)勢資源的開發(fā)平臺上,他們就可以實現(xiàn)自己從創(chuàng)意到產(chǎn)品的過程。這也是很多人愿意到華為發(fā)展的重要原因。 在華為的研發(fā)中心,不再是幾個人,而是一大群人在開發(fā)。公司在開發(fā)上的投入不惜血本。即使早期開發(fā)CC08產(chǎn)品的時候,華為的資金流并不充分,任正非在產(chǎn)品開發(fā)的投入上毫不吝嗇。上百萬元的邏輯分析儀、數(shù)字示波器、模擬呼叫器等最新的開發(fā)工具應(yīng)有盡有。正是因為這種將所有優(yōu)勢資源聚集在一個產(chǎn)品開發(fā)上并持續(xù)用力,才會有CC08的成功,從而一舉奠定了華為的發(fā)展基礎(chǔ)。 我們要管理哪些資源。

        資源不僅僅局限于設(shè)備和資材等物質(zhì)資源,工作者本人、領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬、客戶、供應(yīng)商等都是我們需要管理的資源。

        工作者不能等待著上級分配資源,被動地推進(jìn)自己的工作,這樣會失去對工作的掌控權(quán)。我們應(yīng)化被動為主動,制訂自己的資源配置表,將資源情況進(jìn)行規(guī)劃,并將那些需要他人提供協(xié)助的部分與對方確認(rèn)。 那么,我們需要管理哪些資源呢?具體來說,我們要討論的資源不再局限于物質(zhì)的工作條件,它還包括一切人力和物力。具體包括工作者本人、領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬、服務(wù)的客戶、供應(yīng)商、工作設(shè)備和資材等。 因此,當(dāng)我們接到工作任務(wù)后,要養(yǎng)成資源規(guī)劃的習(xí)慣。例如,工作中需要向誰匯報和請示,怎樣才能通過?工作中需要和哪些人員對接?和工作相關(guān)的技術(shù)資源有哪些?有哪些渠道可以獲得?關(guān)鍵物料是如何供應(yīng)的,在工作中如何獲?。繉嶒炘O(shè)備以及環(huán)境資源如何,在項目中如何獲???

        每一項工作所面臨的資源需求都不一樣,我們需要依據(jù)工作的需要,做好資源統(tǒng)籌工作。同時,在工作過程中,我們應(yīng)該隨著自己的工作進(jìn)度,適時跟蹤自己的資源配置情況,在必要時,學(xué)會跟催。只有主動對自己所需要的工作資源進(jìn)行確認(rèn)和申請,并對相關(guān)方進(jìn)行攻關(guān),才可能在資源匹配上獲得優(yōu)先權(quán)。 華為的一名老員工曾指出:很多研發(fā)人員忙于自己的任務(wù),對于別的協(xié)作需求往往一推再推。一般情況下,協(xié)作的工作內(nèi)容,很多只是名義上必須配合,但對提供協(xié)作方來說這些任務(wù)對他們的工作效益或績效并沒有太大的影響。許多人為了確保自身任務(wù)完成,又不被投訴,往往打起了太極:先從技術(shù)的角度說自己的方案不合理——至于別人能做不能做先不管,只要不讓自己做就行;實在無法推辭時,就虛報自己的工作量,說自己手上要做的方案絕對是海量,“在你前面有N個項目,你得耐心等?!毖韵轮猓鹊眉澳憔偷?,等不及,你自然會另想他法。

        我們在工作中會接觸很多來自不同部門的人員,因為沒有直接的行政關(guān)系,一些協(xié)調(diào)工作在執(zhí)行中往往拖泥帶水。這在其他領(lǐng)域的工作中也能看到,如果不會多方施壓、攻關(guān),工作往往很難做好。對此,我們要學(xué)會管理資源,調(diào)節(jié)人際關(guān)系。同時,在協(xié)作中,將心比心,破除自身的小團(tuán)體觀念,以大局為重,互相支持,以求共贏。

        你身邊的人都是你的好幫手。

        一位企業(yè)家對勸他多休息的醫(yī)生憤怒地說:“醫(yī)生,你知道嗎?我每天都得提著一個沉重的手提包回家,里面裝的是滿滿一包的文件呀!”

        “為什么晚上還要審批那么多文件呢?”醫(yī)生很詫異地問道。這位企業(yè)家則很不耐煩地回答:“那些都是當(dāng)天必須處理的急件?!?/p>

        “難道沒有人可以幫你嗎?你的助手、副總呢?”

        “不行??!這些只有我才能正確地批示呀!而且我還必須盡快處理,要不然公司怎么辦?”

        無論我們的身份是領(lǐng)導(dǎo)還是員工,我們都有可能陷入同樣的工作陷阱,整天忙于應(yīng)付各類例行或突發(fā)事件,忙得幾乎喘不過氣來了。乍一看,覺得自己還挺有敬業(yè)精神,其實細(xì)細(xì)想來,這只能證明我們的工作方法不正確而已。

        我們總以為自己才是解決問題的最佳人選,把那些有價值的信息和好的方法把握在自己手里,形成一種這事除了我別人無法替代的局面。其實,這正是我們忙得焦頭爛額的原因,也是我們必須要克服的問題。就像英國著名的維廉·巴克萊博士在其《花香滿徑》一文中所說的那樣:“我們不應(yīng)該把所有的事都抓在自己手里,認(rèn)為只有自己才做得好?!?管得少,就是管得好。

        聰明的員工絕不會事必躬親,也不會覺得只有自己才能把事情做好,而是充分利用身邊的資源,讓身邊的人成為自己得力的幫手。這樣,反而可以用最少的付出完成工作。

        一個人的能力是有限的,當(dāng)你習(xí)慣了對工作大包大攬時,會讓自己陷入忙碌的怪圈中,很難抽身。這也是為什么很多人即使累倒,在醫(yī)院的病床上也要處理工作的原因。

        所以,當(dāng)你忙得焦頭爛額時,應(yīng)該停下腳步,看看周圍有什么資源可利用。

        巴菲特的工作任務(wù)不可謂不多,甚至可以用繁雜來形容。可是,他卻能夠處理得井井有條。為什么?因為他學(xué)會了做一個聰明的“懶人”。

        數(shù)十年來,巴菲特堅持摒棄常規(guī),將工作放心地交給手下的經(jīng)理們?nèi)プ?,而且從不干涉他們,也不要求他們?jīng)常匯報。大部分時間里,他都會在自己那間沒有電腦的辦公室里,偶爾給自己的經(jīng)紀(jì)商打一個電話,下達(dá)數(shù)目驚人的股票交易指令。

        巴菲特把工作交給自己的下屬,看起來是懶惰的,實際上卻是聰明的。正如通用電氣的傳奇人物杰克·;韋爾奇所說的那樣,“管得少,就是管得好。”

        任正非也很贊同這句話。2000年,任正非在一次講話中提出,華為管理者的作用不再是依靠個人英雄行為,而是推動和完善組織的運(yùn)作能力。對此,他還說了一個形象的比喻:“就像一列火車從廣州開到北京,有數(shù)百人搬了道岔,有數(shù)十個司機(jī)接力。不能說最后到了北京的人就是英雄。任何一個希望自己在流程中貢獻(xiàn)最大、青史留名的人,一定會成為黃河的壺口瀑布,成為流程的阻力!”

        任正非希望華為將來的發(fā)展不再需要領(lǐng)導(dǎo)者疲于奔命,也能夠自動地、勢不可擋地奔向成功。

        因此,即使我們不是管理者,我們也應(yīng)該從巴菲特身上學(xué)到聰明做事的方法:找到身邊的好幫手,做一個聰明的“懶人”。 借助合作提升效率。

        僅憑個人的力量做好所有事情是非常困難的。我們應(yīng)該有合作意識,用別人的長處來彌補(bǔ)我們的不足,這樣才能夠提升工作效率。

        一個人的精力和時間是有限的,因此,不要覺得“整天忙得不可開交,只要自己一會兒不在,工作就沒法開展下去”是一件值得自豪的事情。相反,學(xué)會用別人的手幫助自己實現(xiàn)工作目標(biāo)才是一件值得驕傲的事情。 喜歡看F1賽車比賽的朋友肯定很羨慕冠軍車手登上領(lǐng)獎臺豪飲香檳的那一刻。但是,我們應(yīng)該清楚地認(rèn)識到,冠軍車手奪冠與維修站的工作團(tuán)隊天衣無縫的配合密不可分。

        F1賽車維修站的分工協(xié)作堪稱分工中的經(jīng)典。每一次賽車進(jìn)站,都需要22位工作人員參與工作。其中,12位技師負(fù)責(zé)更換輪胎,每輪3人:1人負(fù)責(zé)拆、上螺絲,1人負(fù)責(zé)拆下舊輪、1人負(fù)責(zé)裝新輪胎。此外,1人負(fù)責(zé)操作前千斤頂,1人負(fù)責(zé)操作后千斤頂,1人負(fù)責(zé)在賽車前鼻翼受損需要更換時操作特別千斤頂;1人負(fù)責(zé)檢查發(fā)動機(jī)氣門的氣動回復(fù)裝置所需的高壓瓶,必要時需補(bǔ)充高壓空氣,1人負(fù)責(zé)操作加油槍,1人負(fù)責(zé)扶住加油槍;1人負(fù)責(zé)操作加油機(jī),1人負(fù)責(zé)持滅火器隨時待命,1人負(fù)責(zé)擦拭車手安全頭盔;最后還需要一位工作人員負(fù)責(zé)操作寫有“Brake”(剎車)和“Gear”(掛擋)字樣的指示牌,舉起指示牌時,表示賽車可以離開維修站。正是由于這種精細(xì)化的合作,車手、車隊才可能贏得比賽。

        因此,我們應(yīng)該認(rèn)識到:一個人最大的本事,并不是自己有多么大的能耐,而是他對自己身后團(tuán)隊資源的合理利用。如果一個人懂得找到合適的幫手,讓別人分擔(dān)壓力,那么,困難就會迎刃而解,而他也會是工作最有效率的那個人。 華為的求助系統(tǒng)。

        求助是群體奮斗的最好方式,學(xué)會主動求助的人能夠充分調(diào)動資源和利用資源,也更容易達(dá)成目標(biāo)。 《晏子春秋·;內(nèi)篇問上第三》有:“任人之長,不強(qiáng)其短;任人之工,不強(qiáng)其拙。”任正非贊同這個觀點,他一直堅持的用人原則就是取長補(bǔ)短,發(fā)揮各自優(yōu)勢。

        在華為培訓(xùn)教材中,就有一段關(guān)于大雁南飛的描述:大雁每年都需要飛往遙遠(yuǎn)的南方過冬,在這段艱苦的路程中,它們不是隨意地單獨飛行,而是有規(guī)律地排列成“人”字形。專家們對此疑惑不解,后來研究才知道,當(dāng)每只大雁扇動翅膀的時候,就會給緊隨其后的大雁創(chuàng)造了一股向上的升力。這樣,整個大雁群一起飛行就會比單獨飛行省下不少力氣,就能夠增加一半以上的飛行距離。更令人欽佩的是,每當(dāng)領(lǐng)頭雁感到疲憊時,就會有另一只大雁充當(dāng)領(lǐng)隊的角色,后面的大雁也會發(fā)出鳴叫聲,鼓勵前面的大雁保持速度。 大雁之所以排成“人”字形飛行,是因為這樣就可以相互借力和相互求助,充分發(fā)揮資源效能。 華為內(nèi)部也推行了類似的求助系統(tǒng)——矩陣管理系統(tǒng)。

        在華為的矩陣管理系統(tǒng)中,每個人都是這個大系統(tǒng)中一個開放的子系統(tǒng),員工通過積極、有效地求助,能夠充分調(diào)動資源和利用資源。

        對于華為的求助系統(tǒng),任正非說:“求助是參與群體奮斗的最好形式。在電信行業(yè),我是新手,是外行,是遲到者,但我想依靠自己的勤奮、忠實苦干和公司的求助網(wǎng),主動求助,善于學(xué)習(xí),定能奮起直追,后來居上?!?/p>

        高效率是可以設(shè)計出來的。 高效率雖然有難度,但它是可以設(shè)計出來的。雖然效率會受到資源有限的制約,但只要我們科學(xué)地規(guī)劃和設(shè)計,做到資源使用最優(yōu),我們同樣能夠?qū)崿F(xiàn)高效率。

        去過香港,搭過港鐵的朋友可能會覺得換乘特別方便,很多時候下了車,不用離開站臺,轉(zhuǎn)身就可以換乘,不用像在深圳、北京、上海那樣得跑很遠(yuǎn)才能改乘另一條線路。

        為什么可以這樣方便?香港的地鐵為什么可以設(shè)計得這樣好,知道你在太子要換乘的就是去荃灣的線路,而不是中環(huán)的?

        實際上,香港地鐵在很多線路交匯的地方,兩條線路會并行走2~3站,這個看似多此一舉的安排使得乘客的換乘得到分流,乘客無謂的滯留時間大大縮短!這些站點通常是最繁忙的,并行效益也很高。

        反觀北京地鐵,兩條線路,甚至多條線路只有一個交互點,這使得人流非常集中和擁擠,尤其是在繁華地段。同樣是繁華的國際化大都市,香港地鐵的乘車效率卻高出北京許多。 這就給我們一個啟示:效率也是可以設(shè)計出來的。 做好資源統(tǒng)籌,提高效率。

        做任何工作都不要急于下手,而是要對資源做好統(tǒng)籌規(guī)劃,將需要的資源準(zhǔn)備充足,這樣才能節(jié)省更多的時間。

        工作中,如果我們在做事情前都能夠仔細(xì)統(tǒng)籌規(guī)劃好,將需要的資源準(zhǔn)備充足,合理安排,這樣不僅不會耽誤時間,還能輕而易舉地提高工作效率。 對此,華為人在印度有著很深刻的體會。

        華為駐印度辦事處的中國籍員工與本地員工曾開展了一次活動,在此期間,一個看起來非常靦腆的印度籍項目經(jīng)理小心翼翼地跟一位中國籍華為員工說:“我非常佩服你們中國人的執(zhí)著和干勁,但是建議你們能不能在‘workhard’(努力地工作)的同時,注意‘worksmartly’(聰明地工作)?!彼f,在執(zhí)行計劃前,應(yīng)該首先‘dotherightthing’(做正確的事),然后才‘dothethingright’(把事情做對),這樣才能‘dothethingbetter’(把事情做得更好)。

        確實,印度項目經(jīng)理在項目準(zhǔn)備階段工作做得非常細(xì),包括需求確認(rèn)、項目預(yù)測、項目開發(fā)、項目培訓(xùn)計劃、項目質(zhì)量監(jiān)督計劃、項目必要資源(人力、軟件和設(shè)備)供應(yīng)計劃、風(fēng)險控制計劃、項目流程定義,等等。對此,中國籍員工總覺得他們又慢又傻,在耽誤進(jìn)度??墒?,等到項目一旦展開,就會發(fā)現(xiàn)在你需要資源時,資源就在手邊了。等到項目提前完成了,中國籍員工們才感到了些許慚愧。

        在工作中,我們也很容易犯下類似的錯誤,只是一味地要求自己努力地工作,卻不知道聰明地工作。盡管最終完成了任務(wù),卻付出了比別人一倍甚至數(shù)倍的時間和精力,這是不值得的。

        “凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”,這是任正非對華為人的教誨。我們也應(yīng)該從中學(xué)習(xí)和體會,提醒自己在接到任務(wù)以后不要急于下手,而是要仔細(xì)地想清楚應(yīng)該怎么做。 做任何事都不要太匆忙。

        無論我們從事什么樣的行業(yè),只要在崗位上小有成就,就或多或少會有一些自滿心理。這種自滿會蒙蔽我們的眼睛,讓我們在工作中過于自信,丟棄了謹(jǐn)慎細(xì)致的工作態(tài)度,開始沖動地做事,對工作過程的風(fēng)險預(yù)測和評估卻從不考慮。但沖動不會起到正面作用,只會拖累個人和企業(yè)。

        C國SC項目,合同總金額超過800萬。這個項目對于創(chuàng)業(yè)時期的華為來說,可以說是難得的機(jī)會了。雖然只有短暫的兩個月的工期,華為人還是答應(yīng)了下來,然后便開始馬不停蹄地工作。

        可是,項目開展以后,員工們才發(fā)現(xiàn)項目存在一定的風(fēng)險,在兩個月時間內(nèi)根本沒法實現(xiàn)工作目標(biāo)。公司高層不得不一次次到現(xiàn)場與客戶“協(xié)調(diào)”,希望時間能夠延長。然而,拉弓沒有回頭箭,公司為了頂住市場,頂住“客戶滿意”,一共支出了1200萬,工作進(jìn)行了1年以后,依舊沒有進(jìn)行初驗。 華為在E國的第一單是總金額超過400萬美元的項目,合同要求該項目包括光纜外線設(shè)備及其工程服務(wù),是一個典型的TURNKEY項目,合同簽訂以后,代表處、地區(qū)部和公司都為之振奮。然而,隨著項目的展開,之前那種興奮勁就沒有了,從大家臉上也看不到半點喜悅,換來的是沉重的思考。項目尚未結(jié)束,公司虧損已經(jīng)高達(dá)200萬美元,而且公司需要源源不斷地向這個“無底洞”投入資金,一旦停止,公司的損失會更大。 兩個案例充分說明了項目執(zhí)行過程中存在諸多的風(fēng)險,而且風(fēng)險概率極高,如果我們不慎重對待可能存在的風(fēng)險,工作就極有可能失敗。 工作需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厍笞C。

        光有自信是不行的,工作落到實處需要以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厍笞C為依據(jù),只有嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致地求證才能得

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