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第一篇：關(guān)于肯德基市場調(diào)查報(bào)告

關(guān)于肯德基市場需求調(diào)查報(bào)告

10工商2 韓賀來 2

5肯德基和麥當(dāng)勞都是來自美國的大型的連鎖快餐集團(tuán)，在國外麥當(dāng)勞的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過肯德基，但在中國的情況卻恰恰相反。為探究其中原由，我們以某城市為例做調(diào)查，我們?cè)诓捎秒S機(jī)抽樣法、分群抽樣法、面談法等方法對(duì)當(dāng)?shù)厥忻襁M(jìn)行了調(diào)查。并在此調(diào)查基礎(chǔ)上進(jìn)行了匯總分析，調(diào)查結(jié)果顯示如下：

一、肯德基現(xiàn)狀及理念

肯德基是第一家進(jìn)入中國內(nèi)地的西式快餐連鎖集團(tuán)，其在中國的第一家餐廳于1987年在北京前門開業(yè)，截止至2010年，肯德基已經(jīng)擁有超過2000家快餐廳遍布中國30個(gè)省及直轄市。經(jīng)過22年的努力，肯德基已成為中國規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。作為世界上最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)和餐飲連鎖的標(biāo)桿企業(yè)，其必然擁有一套運(yùn)作規(guī)范的連鎖經(jīng)營系統(tǒng)。以全球化這一視角，秉承嚴(yán)謹(jǐn)、客觀的態(tài)度，從不同層面對(duì)肯德基在中國市場品牌的建立與發(fā)展進(jìn)行調(diào)查研究。

二、實(shí)施本土化戰(zhàn)略

（一）、人才本土化：主要是人才本土化著力培養(yǎng)，提拔使用本地人才，充分發(fā)揮了其熟悉政策環(huán)境和市場環(huán)境的優(yōu)勢。

（二）、產(chǎn)品本土化：結(jié)合中國的飲食習(xí)慣和文化，以需求為導(dǎo)向，有效的排除了炸雞在中國市場的適應(yīng)性障礙。不斷推陳出新，提高消費(fèi)者滿意度?！袄媳本╇u肉卷”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是針對(duì)中國人口味推出的商品。

（三）供應(yīng)商本土化：有480家國內(nèi)供應(yīng)商提供著95%的供應(yīng)任務(wù)。2003年采購的76000噸雞肉原料全部來自中國。

（四）企業(yè)形象本土化：努力塑造中國消費(fèi)者接受和喜愛的企業(yè)形象，向人們傳達(dá)關(guān)愛社會(huì)的企業(yè)文化，目前累計(jì)捐獻(xiàn)已超過6000萬元。

第二篇：肯德基調(diào)查報(bào)告

肯德基調(diào)查報(bào)告6月1日關(guān)于肯德基中國餐廳營運(yùn)狀況的調(diào)查報(bào)告關(guān)于肯德基中國餐廳營運(yùn)狀況的調(diào)查報(bào)告時(shí)間：XX年9月7日星期三主要部門：中國百勝餐飲調(diào)查對(duì)象概述：肯德基中國餐廳，成立于前在中國各地?fù)碛屑s一.企業(yè)概況自從1987年北京正陽門餐廳正式開始營運(yùn)，肯德基進(jìn)入中國已經(jīng)整整十八年。十八年以來，肯德基餐廳幾乎遍及中國的每一個(gè)城市，為廣大中國顧客提供品質(zhì)優(yōu)良、口味適合的營養(yǎng)美食，同時(shí)提供了大量的就業(yè)、再就業(yè)機(jī)會(huì)，并培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的食品行業(yè)從業(yè)人員及中高層管理人才。在中國，肯德基的品牌形象已經(jīng)深入人心，并得到公眾的廣泛認(rèn)可，品牌價(jià)值及品牌效益不斷提升。二.調(diào)查情況1.硬件資源配置情況目前，肯德基中國在全國范圍內(nèi)大小餐廳一千兩百余家。在人口超過

600萬以上的大城市(北京、上海、廣州、(除西藏自治區(qū)外)擁有

1100家餐廳。

1987年，目南京)等，采取總部直接監(jiān)管的形式，在其余中小城市，則采取肯德基原創(chuàng)的“特許加盟”模式。餐廳主要以炸雞類西式餐點(diǎn)為主，輔以西式、中式配餐。企業(yè)規(guī)模之大，涉及地域之廣，在中國乃至世界范圍內(nèi)的快餐行業(yè)中，都是一個(gè)奇跡。2.組織結(jié)構(gòu)情況肯德基中國總部設(shè)在上海市，組織結(jié)構(gòu)按經(jīng)營地域劃分。按區(qū)域?qū)⒁粋€(gè)或數(shù)個(gè)城市劃分為一個(gè)地區(qū)分店，由總部統(tǒng)一監(jiān)督、指導(dǎo)。各地區(qū)分店對(duì)下屬各城市的餐廳行使監(jiān)督、指導(dǎo)、考核的工作。總部擁有最高決策權(quán)、法律解釋權(quán)和人事經(jīng)理權(quán);各地區(qū)分店在自身地域擁有一定的高層決策權(quán)促銷活動(dòng)等)及人事權(quán);各特許加盟餐廳在經(jīng)營范圍內(nèi)允許開展小型的活動(dòng)，對(duì)員工進(jìn)行管理、培訓(xùn)。組織內(nèi)部信息交流主要建立在正式溝通的基礎(chǔ)上，輔助以非正式溝通。組織設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)分明，命令統(tǒng)一，和肯德基本身的嚴(yán)格管理相得益彰。3.人力資源情況肯德基中國現(xiàn)擁有各階層職工約五萬五千人，主要?jiǎng)澐譃橐话銌T工、基層管理組、中層管理組及高層管理組四個(gè)層次。其中中層管理與高層管理主要在各地區(qū)分店及總部?；鶎庸芾砼c一般員工餐廳為單位有機(jī)組合。每個(gè)餐廳視規(guī)模而定有50到120名一般員工，文化層次普遍在大學(xué)?？埔陨?，在校學(xué)生占了相當(dāng)部分比例整體文化素質(zhì)較高，存在一定培

如

(養(yǎng)空間。一般員工中，以工作資歷、經(jīng)驗(yàn)、技能為基準(zhǔn)，選拔出部分作為星級(jí)訓(xùn)練員，用于餐廳基本營運(yùn)的負(fù)責(zé)及員工的基礎(chǔ)培訓(xùn)。餐廳還設(shè)有以餐廳經(jīng)理為核心的管理組，主要由一般員工中提升，負(fù)責(zé)餐廳的總體營運(yùn)、計(jì)劃、組織、控制及餐廳的戰(zhàn)略決策。三.對(duì)于肯德基中國餐廳的SWOT分析在信息時(shí)代的今天，各種權(quán)變因素瞬息萬變，因此企業(yè)的SWOT分析對(duì)于企業(yè)未來的戰(zhàn)略管理具有相當(dāng)重要的意義。1.優(yōu)勢(Strengths)

分析

70%強(qiáng)的份額，肯德基中國餐廳在中國快餐業(yè)市場占有業(yè)務(wù)遍及全國。所有產(chǎn)品的原料實(shí)現(xiàn)

100%本土化，避免受到來自國外餐飲行業(yè)的原料供應(yīng)威脅，同時(shí)也降低了成本。員工也基本實(shí)現(xiàn)百分百的本土化，同時(shí)還加強(qiáng)對(duì)員工及管理層的培訓(xùn)，創(chuàng)造了優(yōu)秀的員工團(tuán)隊(duì)及管理團(tuán)隊(duì)。具有一批本土的供應(yīng)商(如大成集團(tuán))及部分國際大型供應(yīng)商的本土供應(yīng)基地(雀巢集團(tuán)，正大集團(tuán)，百事集團(tuán)等)，確保了高質(zhì)穩(wěn)定的原料供應(yīng)。以“小批量，多品種”為方式，依托母公司中國百勝餐飲，構(gòu)建了強(qiáng)大的物流系統(tǒng)，保障了貨物流動(dòng)的暢通。強(qiáng)大的廣告攻略，店面宣傳，在廣大中國消費(fèi)者心目中根深蒂固的打下了優(yōu)秀的品牌形象。

近期倡導(dǎo)的“肯德基《健康白皮書》”，提升了品牌價(jià)值，在社會(huì)上引起了很大的反響，強(qiáng)有力的駁斥了“洋快餐等于洋垃圾”的論調(diào)?？系禄鶕碛袕?qiáng)的組織文化，再這種文化下，幾乎所有的員工都能清楚的理解組織的使命是什么，這種清晰性使管理層向員工傳遞組織的核心能力和優(yōu)勢變得十分容易2.劣勢(Weakne)分析肯德基中國餐廳每年可以為中國提供三萬個(gè)左右的就業(yè)機(jī)會(huì)，但同時(shí)也帶來人員流動(dòng)率過高的問題。高人員流動(dòng)率，使組織內(nèi)部欠缺具備核心技能的員工或管理人員，因?yàn)榇蟛糠謫T工都不會(huì)把肯德基作為一個(gè)長期的乃至終生的工作。同時(shí)員工素質(zhì)也在逐漸降低，服務(wù)態(tài)度與早期員工相比下降了很多。產(chǎn)品雖然做了大量營養(yǎng)、口味上的改良，但仍然很難扭轉(zhuǎn)大部分中國人對(duì)“肯德基就是西餐”的觀念，中老年消費(fèi)群體沒有得到充分的拓展。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，甜品類配餐更新速度慢，開發(fā)力度不足，不能滿足消費(fèi)者的口味需求。3.機(jī)會(huì)(Opportunities)

分析當(dāng)今社會(huì)的生活節(jié)奏越來越快，人們對(duì)飲食的快速、便捷更為顯得重要，因此對(duì)于快餐行業(yè)來說是一個(gè)機(jī)遇，如何能抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，并做出正確的決策，同時(shí)滿足消費(fèi)者的需要及企業(yè)發(fā)展的需要，是肯德基中國餐廳在華戰(zhàn)略的重要部分?？系禄袊蛷d邀請(qǐng)了一批資深的營養(yǎng)學(xué)家，為中國消費(fèi)者量身定制新產(chǎn)品，在社會(huì)上得到了普遍的認(rèn)可。4.威脅(Threat)分析現(xiàn)代人十分重視飲食健康，媒體也更多的關(guān)注這方面的問題。最近一段時(shí)間，對(duì)于餐飲行業(yè)的質(zhì)量問題報(bào)導(dǎo)逐漸增多，尤其是關(guān)于肯德基的“蘇丹紅事件”

。來自輿論、民眾的壓力，迫使肯德基要不斷的提高自身的產(chǎn)品質(zhì)量和管理，并加強(qiáng)原料的生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)四.調(diào)查體會(huì)和評(píng)價(jià)：肯德基是受廣大中國群眾所喜愛的快餐品牌，其成長發(fā)展一直受到廣大社會(huì)的關(guān)注。肯德基中國餐廳的成功，是肯德基全球戰(zhàn)略的巨大成功。其倡導(dǎo)的“打造中國式的快餐”得到了專家和社會(huì)人士的普遍認(rèn)可。優(yōu)秀的管理模式和營銷模式，給肯德基中國帶來了巨大的成功。本土化攻略擴(kuò)大了戰(zhàn)果，提供了“中國式快餐”的戰(zhàn)略前提。作為一個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，面臨種種威脅與機(jī)遇，肯德基中國必然會(huì)在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制下更好的發(fā)展。