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第一篇：淺談基層績效管理存在的主要問題及解決對策

淺談基層績效管理存在的主要問題及解決對策

淺談基層績效管理存在的主要問題及解決對策

當(dāng)前，如何正確認(rèn)識和實(shí)踐績效管理，實(shí)現(xiàn)黨政機(jī)關(guān)各項(xiàng)績效管理目標(biāo)，增強(qiáng)科學(xué)發(fā)展能力，已成為黨政績效管理的重要課題。然而，正確認(rèn)識基層績效管理中存在的問題，拿出切實(shí)可行的解決對策，才是我們的當(dāng)務(wù)之急。

一、現(xiàn)行基層績效管理的內(nèi)容和模式

目前，基層實(shí)施績效管理的模式主要為三個(gè)方面。一是分解績效目標(biāo)任務(wù)。黨委、政府及相關(guān)部門根據(jù)上級下達(dá)的指標(biāo)，結(jié)合本地和部門的實(shí)際，編制績效計(jì)劃，制訂工作方案和實(shí)施細(xì)則，將指標(biāo)任務(wù)再層層分解到相關(guān)單位和內(nèi)部管理部門，并簽訂部門或個(gè)人責(zé)任狀，量化到主要責(zé)任人和分管領(lǐng)導(dǎo)，甚至干部職工個(gè)人。二是開展績效評估和督查。內(nèi)組織人大、政協(xié)、政府督查部門和紀(jì)檢監(jiān)察等單位，定期或不定期地對績效管理工作開展督查，評估績效指標(biāo)任務(wù)的完成進(jìn)度，了解存在問題，提出整改意見建議。三是進(jìn)行年終考核和表彰。每到年底，黨委、政府組織督查部門、相關(guān)部門建成察訪核驗(yàn)工作組，深入各責(zé)任單位、各項(xiàng)目實(shí)施地對各指標(biāo)任務(wù)進(jìn)行核查、考評，各責(zé)任單位也對下級和內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行“盤底”，下屬機(jī)構(gòu)把“功勞簿”擺出來，把成績“亮”出來，評出績效分，作為工作實(shí)績的重要依據(jù)。最后，根據(jù)工作實(shí)績，對責(zé)任部門進(jìn)行績效獎勵，或?qū)ω?zé)任部門進(jìn)行評優(yōu)評先等表彰活動。

二、基層績管理存在的主要問題

（一）績效管理觀念有待改進(jìn)

1．服務(wù)意識尚未轉(zhuǎn)型。近些年來，盡管績效管理不斷完善，但總體來說，績效管理目標(biāo)設(shè)置仍存在“官本位”的思想，服務(wù)意識沒有完全轉(zhuǎn)變，應(yīng)該從傳統(tǒng)的管制型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

2．對績效考核重視不夠。有的部門領(lǐng)導(dǎo)干部對績效考核認(rèn)識不夠，沒有列入重要議事來完成。有的部門認(rèn)為績效考核就是簡單的工作評價(jià)，不會帶來效益，而且麻煩又浪費(fèi)時(shí)間，甚至不愿意執(zhí)行績效考核政策。

3．社會公眾滿意度低?；鶎痈鞑块T在提供公共服務(wù)時(shí)，只注重直接掌握管理大權(quán)的上級領(lǐng)導(dǎo)的滿意度，而忽略社會公眾的滿意度。由于服務(wù)指標(biāo)任務(wù)下達(dá)的單向性，導(dǎo)致群眾知曉率低，進(jìn)而滿意度也低。

（二）績效評估體系有待完善 1.績效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，多、亂、雜仍突出?？冃Э己耸强冃Ч芾碇凶顬橹匾囊徊?，而考核的指標(biāo)是績效考核的主要內(nèi)容，同時(shí)更是績效管理成功的前提。很多考核單位在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，僅僅為敷衍了事，單位內(nèi)部自身隨意制定出的指標(biāo)便作為整個(gè)組織的考核指標(biāo)，結(jié)果考核指標(biāo)同需要考核的干部職工工作內(nèi)容不想吻合，東拉西扯，混作一趟，失去了績效考核指標(biāo)該有的指導(dǎo)作用。同時(shí)，部分實(shí)體性指標(biāo)在評定時(shí)，過于強(qiáng)調(diào)書面材料的完整性。

2.指標(biāo)設(shè)定過程缺乏對環(huán)境因素、適用性的思考。不同的公共領(lǐng)域、不同地區(qū)的環(huán)境，影響到政府相關(guān)績效指標(biāo)的實(shí)施。雖然當(dāng)前相關(guān)指標(biāo)已經(jīng)實(shí)施差異化考評，但對于當(dāng)?shù)貙?shí)際還是結(jié)合得不到位。公眾評議部分電話訪問、問卷內(nèi)容過于書面用語，不夠通俗易懂，不太適用于訪問對象；同時(shí)部分訪問對象提出的問題過于片面、主觀，不切實(shí)際等。因此，績效指標(biāo)的設(shè)定要具有實(shí)際可操作性，不能脫節(jié)，否則易導(dǎo)致該項(xiàng)績效指標(biāo)設(shè)置流于形式。

3.績效指標(biāo)逐年遞增（減）問題嚴(yán)重。一些地方政府的績效指標(biāo)逐年遞增、遞減（如節(jié)能降耗），使政府人員產(chǎn)生極大的壓力，這使得有些部門在看到任務(wù)將要完成時(shí)就放緩或停止工作，將剩下的業(yè)績留到下一，以應(yīng)付完成上級績效評估的遞增（減）目標(biāo)。

4.績效評估的督辦機(jī)制有待健全。有的地方黨委、政府在督查程序上的規(guī)范還不夠嚴(yán)謹(jǐn)，沒有配套建立和健全督查工作體系，督查方式實(shí)效性不強(qiáng)，日?？冃Ф讲樽サ貌痪o。有的部門雖然平時(shí)開展常規(guī)性的督查，但力度不大，流于形式，走過場。對發(fā)現(xiàn)的被檢查單位工作進(jìn)度不快，完成質(zhì)量不高，工作作風(fēng)不實(shí)、未達(dá)到要求的，未能真正跟蹤問效、問責(zé)。

（三）績效管理缺乏制度保證

當(dāng)前，有些地方黨委、政府還沒有形成關(guān)于黨政績效管理的整體思想體系，其績效目標(biāo)和下級部門的績效目標(biāo)之間的關(guān)系不清晰，以至于當(dāng)績效目標(biāo)分解到下級各相關(guān)部門時(shí)出現(xiàn)目標(biāo)不明確、職責(zé)不清等問題，特別是督查事項(xiàng)涉及多部門時(shí)，容易造成溝通不暢、推諉扯皮的局面，影響績效目標(biāo)任務(wù)的完成。而且，各責(zé)任部門進(jìn)行的績效管理活動缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和指導(dǎo)，績效管理的指標(biāo)設(shè)計(jì)和評估內(nèi)容構(gòu)建等方面幾乎都是基于地方政府本身需要而定，沒有客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，缺乏較具體、可操作的政策性指導(dǎo)。

（四）考評結(jié)果與運(yùn)用銜接不夠

不少地方對黨政績效管理依然用老眼光看問題，重評比、輕診斷，重獎懲、輕改進(jìn)。因?yàn)槿狈冃Ч芾淼拈L效機(jī)制，真正有指標(biāo)任務(wù)的單位和干部職工，盡管工作做得實(shí)，做得細(xì)，但往往被扣分多，在提撥用人時(shí)甚至得不到重視，而由于提拔任用相關(guān)規(guī)定的局限，事業(yè)單位干部職工此類現(xiàn)象更為嚴(yán)重。同時(shí)，“八項(xiàng)規(guī)定”出臺后，許多單位獎罰機(jī)制的落實(shí)受到了限制，有的甚至只罰不獎，嚴(yán)重挫傷了抓好績效工作的積極性。

三、基層績效管理的解決對策

（一）加強(qiáng)績效業(yè)務(wù)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念，營造績效管理的良好環(huán)境和氛圍

要加強(qiáng)對上至高層領(lǐng)導(dǎo)、下至基層工作人員進(jìn)行各有側(cè)重的引導(dǎo)和培訓(xùn)，努力促成考核者、被考核者觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效，樹立科學(xué)的績效觀，提高績效管理工作的重要性。對績效管理者而言，需要更新績效管理觀念，認(rèn)清績效管理的作用，提升績效管理能力，組織工作人員實(shí)施績效管理，以身作則，起好表率作用。對基層工作人員而言，通過績效管理，要及時(shí)了解自己工作中存在的問題和不足，明確改進(jìn)的方向和目標(biāo)，從而讓個(gè)人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高。

（二）科學(xué)設(shè)計(jì)績效指標(biāo)，客觀制定考核標(biāo)準(zhǔn)

一要因地制宜地根據(jù)地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的可行性，建立一套科學(xué)的管理指標(biāo)。既要涵蓋職責(zé)職能方面，又要涵蓋內(nèi)部管理方面，包括行政效率、廉潔狀況、人力資源、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力；也要涵蓋社會公眾對黨政及黨政官員個(gè)人的滿意度、信任度的評價(jià)指標(biāo)。二要突出重點(diǎn)，選擇那些能“全局性、關(guān)鍵性、重大性”的項(xiàng)目作為考評指標(biāo)，考出實(shí)效，評出優(yōu)劣。每項(xiàng)指標(biāo)都要有針對性，不能形同虛設(shè)。三要對現(xiàn)有的考評項(xiàng)目要精減。根據(jù)實(shí)際，適當(dāng)清理、整合、精簡指標(biāo)項(xiàng)目，該納入績效考評的納入，該歸入日常工作的歸入。考評要與績效管理無縫對接，切實(shí)減輕基層負(fù)擔(dān)。

（三）有效運(yùn)行績效循環(huán)，建立完整績效體系

一個(gè)完整的績效管理應(yīng)該是績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)與績效反饋及結(jié)果應(yīng)用四個(gè)步驟的循環(huán)。制定績效計(jì)劃時(shí)要結(jié)合部門工作重點(diǎn)和目標(biāo)，設(shè)計(jì)考核體系，確定崗位績效指標(biāo)。實(shí)施績效輔導(dǎo)階段，要幫助部門及其工作人員不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時(shí)糾正其行為與目標(biāo)的偏離，并對目標(biāo)進(jìn)行跟蹤與修改?？冃гu價(jià)要客觀公正，并及時(shí)反饋，使部門及其工作人員了解自己的績效狀況，明確下一步的奮斗目標(biāo)。完成考核后，要將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項(xiàng)具體的人事決策中，形成有效的績效激勵體系。

（四）進(jìn)一步健全和完善績效管理機(jī)制

實(shí)行黨政績效管理須走好“任務(wù)指標(biāo)分解、日?？冃Ф讲椤㈤_展社會公眾評議、抓好年終綜合評估、有效使用評估結(jié)果”這五步棋，力求環(huán)環(huán)相扣，步步規(guī)范操作。整個(gè)過程要始終堅(jiān)持公開、公平、公正原則，要重獎重罰，把績效評估結(jié)果作為干部任用的重要依據(jù)，有力的推進(jìn)隊(duì)伍的思想作風(fēng)和綜合素質(zhì)，確?？冃Ч芾淼墓哦取?/p>

（五）機(jī)制建設(shè)，科學(xué)創(chuàng)新

要從全局的高度和長遠(yuǎn)的角度認(rèn)識績效管理，謀劃績效管理，推進(jìn)績效管理，建立一套機(jī)制，樹立一種導(dǎo)向，帶好一支隊(duì)伍。要把為民務(wù)實(shí)清廉的要求貫穿于績效管理全過程。要充分借鑒兄弟縣市及單位優(yōu)秀的績效管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際消化吸收再創(chuàng)新。要大膽設(shè)想，不能拘泥于慣性思維，在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上有所突破。要以精巧的機(jī)制安排激發(fā)干部隊(duì)伍正能量，讓干部職工切實(shí)感受到“干與不干、干好干壞”不一樣，消除庸、懶、散空間，調(diào)動、激發(fā)干部創(chuàng)先爭優(yōu)，不斷深化黨政績效管理，不斷推進(jìn)績效管理步入規(guī)范化軌道，提高行政質(zhì)量和效率，提升群眾滿意度。

第二篇：基層稅務(wù)機(jī)關(guān)績效管理存在的問題及對策

一、基層稅務(wù)機(jī)關(guān)績效管理中存在的問題

（一）績效管理指標(biāo)體系有待進(jìn)一步科學(xué)完善 1.績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的主體單一

稅務(wù)總局設(shè)計(jì)的稅務(wù)系統(tǒng)績效管理體系，是自上而下推動開展的一項(xiàng)重大管理制度改革，導(dǎo)致各級稅務(wù)機(jī)關(guān)在規(guī)劃績效管理的目標(biāo)時(shí)，出于時(shí)間和效率考慮，往往是由上而下制定指標(biāo)體系，其他群體只有有限的參與權(quán)。由上級為下級制定標(biāo)準(zhǔn)，基層稅務(wù)機(jī)關(guān)只能被動地按照上級的評估標(biāo)準(zhǔn)工作，不能共同探討制定績效指標(biāo)內(nèi)容，難以充分理解績效指標(biāo)考核目的和方向，導(dǎo)致部分指標(biāo)不能充分結(jié)合工作實(shí)際，很大程度上降低了績效評估的科學(xué)性和合理性。

2.定量與定性指標(biāo)未能有效結(jié)合

一方面，面向基層稅務(wù)機(jī)關(guān)的績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)偏重于定性考核，即對工作完成情況進(jìn)行綜合評價(jià)打分，評價(jià)往往憑經(jīng)驗(yàn)、憑印象，忽視定量考核，導(dǎo)致考核的主觀性，容易出現(xiàn)“多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不事不錯(cuò)”的不良現(xiàn)象；另一方面，績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)出現(xiàn)兩種極端，有時(shí)業(yè)務(wù)部門在考核項(xiàng)目的設(shè)臵上，內(nèi)容太多、太細(xì)，落實(shí)起來難以操作；而非業(yè)務(wù)部門（政務(wù)部門）設(shè)臵的考核指標(biāo)往往大而籠統(tǒng)、不明確，配套的績效管理指標(biāo)考評細(xì)則又內(nèi)容含糊，導(dǎo)致“指標(biāo)不實(shí)、細(xì)則不細(xì)”，基層稅務(wù)機(jī)關(guān)難以把握考核方向，不能充分體現(xiàn)基層單位和稅務(wù)干部的真實(shí)工作績效。3.績效指標(biāo)體系的權(quán)重不夠合理

考核指標(biāo)所占權(quán)重是否合理對后期的績效考核非常重要?；鶎佣悇?wù)機(jī)關(guān)在績效目標(biāo)設(shè)定時(shí)，往往被動、機(jī)械承接上級下達(dá)的指標(biāo)體系，容易出現(xiàn)對“關(guān)鍵目標(biāo)”把握不準(zhǔn)，未能結(jié)合工作的次重點(diǎn)，設(shè)臵不同的權(quán)重，容易出現(xiàn)稅收主業(yè)指標(biāo)占比偏低，非業(yè)務(wù)類指標(biāo)占比偏高的現(xiàn)象；在個(gè)人績效目標(biāo)的設(shè)定上，崗位職責(zé)不同，業(yè)績要求也不同，所采取的考核指標(biāo)及其權(quán)重也應(yīng)有所差別，但實(shí)際操作中由于缺少科學(xué)的方法，很難做到合理地確定分值和權(quán)重。

（二）績效管理崗責(zé)體系有待進(jìn)一步清晰明確

1.在制定績效指標(biāo)時(shí)沒有對崗位職責(zé)進(jìn)行認(rèn)真的分析和界定，使得稅務(wù)干部的實(shí)際工作內(nèi)容與應(yīng)盡職責(zé)出現(xiàn)不相匹配的情況。尤其是為突出某項(xiàng)重點(diǎn)工作，經(jīng)常會脫離原有崗責(zé)體系隨意設(shè)臵崗位或要求稅務(wù)干部承擔(dān)很多臨時(shí)性工作。而這些崗位和臨時(shí)性任務(wù)，如何結(jié)合崗責(zé)體系確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)是稅務(wù)機(jī)關(guān)實(shí)施績效管理中需要解決的問題。

2.許多崗責(zé)體系的編寫沒有經(jīng)過科學(xué)的程序，都是憑經(jīng)驗(yàn)來寫出這個(gè)崗位所從事的工作、所應(yīng)具有的技能，導(dǎo)致崗位職責(zé)說明不規(guī)范：有的突出工作流程，有的突出工作目標(biāo)，有的突出工作任務(wù)，各有側(cè)重不盡相同，未能形成統(tǒng)一的編寫標(biāo)準(zhǔn)；有的崗位職責(zé)說明語言深澀、語句表達(dá)含糊，不便于理解和實(shí)際應(yīng)用。

（三）績效考評的均衡合理性有待進(jìn)一步提高 1.績效指標(biāo)考評寬嚴(yán)度不夠均衡合理的問題

由于上級下達(dá)及基層稅務(wù)機(jī)關(guān)制定的各種指標(biāo)體系中存在著機(jī)考指標(biāo)、量化考評指標(biāo)占比較少，主觀考評指標(biāo)仍占較高比例的問題，各工作條線的考評寬嚴(yán)度與該條線為主領(lǐng)導(dǎo)的績效管理思路息息相關(guān)；同時(shí)，個(gè)別考評部門在指標(biāo)考核中還存在畏難情緒和“老好人”思想，對于被考評部門的工作不敢下力氣進(jìn)行監(jiān)管扣分，導(dǎo)致考評部門間績效指標(biāo)扣分寬嚴(yán)度有明顯差異，嚴(yán)重影響了考評的公信力，也導(dǎo)致被考評部門之間績效分?jǐn)?shù)難以拉開，工作實(shí)績難以體現(xiàn)。

2.不同序列部門考評不夠均衡合理的問題

稅務(wù)系統(tǒng)層級眾多，工作條線多樣，工作事項(xiàng)繁雜，隨著征管改革深入推進(jìn)，條線化、專業(yè)化管理趨勢日益明顯，導(dǎo)致各條線、各崗位之間工作任務(wù)可比性逐漸降低，尤其在基層單位，政務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門間工作內(nèi)容差異較大，業(yè)務(wù)部門間也因工作重點(diǎn)各有差異，工作較難以統(tǒng)一工作標(biāo)準(zhǔn)加以衡量，容易出現(xiàn)不同序列部門考評不夠均衡合理的問題。

（四）績效溝通體系有待進(jìn)一步暢通

反饋和溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通貫穿于整個(gè)績效管理的全過程。但在基層稅務(wù)機(jī)關(guān)績效管理實(shí)踐中，績效溝通尚未充分落實(shí)到位。

1.觀念上不重視績效溝通

有些部門領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為溝通沒有必要，只要給出干部績效考核的分?jǐn)?shù)就可以了，即使溝通也不會改變結(jié)果；有些部門領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為溝通是浪費(fèi)時(shí)間，他們更傾向于抓業(yè)務(wù)管理，將主要精力放在提升業(yè)務(wù)指標(biāo)上，只關(guān)心考評結(jié)果以及相應(yīng)帶來的獎懲或懲罰，忽略干部的績效改進(jìn)和提升；有些部門領(lǐng)導(dǎo)雖然想進(jìn)行績效溝通，但不知道如何進(jìn)行有效的溝通，因此提起績效溝通總是望而生畏。

2.績效溝通未充分體現(xiàn)在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)

在績效計(jì)劃階段，缺少與干部的溝通，干部參與度低，對績效管理的心理認(rèn)可度不高；在績效實(shí)施階段，不對過程進(jìn)行控制，不能及時(shí)地反饋績效考核結(jié)果和輔導(dǎo)干部，導(dǎo)致干部不能做出及時(shí)調(diào)整；在績效改進(jìn)階段，忽略和干部溝通或者未能進(jìn)行有效溝通，難以實(shí)現(xiàn)促進(jìn)干部改進(jìn)的績效目標(biāo)。

（五）績效管理信息化水平有待進(jìn)一步開發(fā)

推行績效管理需要強(qiáng)大的信息化平臺做支撐。各級稅務(wù)機(jī)關(guān)現(xiàn)已安裝使用包括“金稅三期稅收管理系統(tǒng)”、“輔助平臺”等多個(gè)信息化管理平臺，為提高績效信息化管理水平，國家稅務(wù)總局于2014年開始上線運(yùn)行“績效管理信息系統(tǒng)”，但目前使用的“績效管理信息系統(tǒng)”未與任何一個(gè)信息化管理平臺對接，其功能主要為通知傳達(dá)、指標(biāo)填報(bào)、考評結(jié)果展示等幾個(gè)方面，對績效管理過程控制、輔助考評幫助不大。受到硬件軟件設(shè)施的制約，目前基層稅務(wù)機(jī)關(guān)績效指標(biāo)考評仍主要依賴紙質(zhì)記錄、人工統(tǒng)計(jì)，增加了基層單位的負(fù)擔(dān)，影響了績效管理的效果，還需要在實(shí)踐操作中不斷完善功能。

（六）績效管理的結(jié)果運(yùn)用方式有待進(jìn)一步拓展

由于受公務(wù)員管理體制和薪酬制度等的制約，稅務(wù)干部的工資、津貼待遇基本上是利益均等，使得績效結(jié)果無法客觀公正的反饋到到薪酬的分配上來，只是用來作為等級評定和評優(yōu)評先的依據(jù)。同時(shí)，在實(shí)際操作層面，績效考核的結(jié)果與任用提拔、職級晉升、工資晉升、培訓(xùn)等方面沒有做到完全掛鉤，導(dǎo)致績效考核雖然對為主領(lǐng)導(dǎo)和年輕干部有較大的推進(jìn)和督促作用，但對其他干部則提升效果不明顯。

二、績效管理工作優(yōu)化建議

（一）持續(xù)優(yōu)化績效指標(biāo)體系建設(shè) 1.堅(jiān)持民主參與性與科學(xué)性相結(jié)合

績效管理體現(xiàn)組織和個(gè)人的共同利益，是雙方雙向溝通不斷進(jìn)步的過程。因此，績效指標(biāo)體系不應(yīng)只由上級或管理者設(shè)計(jì)制定，要拓寬民主渠道，擴(kuò)大民主參與，保證指標(biāo)體系的客觀性和科學(xué)性。在制定績效指標(biāo)的時(shí)候，稅務(wù)機(jī)關(guān)應(yīng)加強(qiáng)與干部的溝通，消除他們的顧慮和偏見，爭取他們對績效管理工作的理解、支持和積極參與。積極采用面談、會議、書面征求意見、開放式討論等多種方式，廣泛動員全體干部參與討論績效目標(biāo)的制定，就績效指標(biāo)的內(nèi)容達(dá)成共識，為績效考核工作的順利實(shí)施提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.堅(jiān)持定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔的原則

績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合，定量為主、定性為輔。定量的指標(biāo)采用電腦自動生成和人工檢查考核打分；定性的指標(biāo)則由幾個(gè)層面進(jìn)行全面的綜合評價(jià)打分。例如，采用360度績效評估法，讓管理者全方位搜集干部的績效信息，包括干部的主管、下屬、同事、內(nèi)部和外部納稅人評價(jià)等，使定性評估更加客觀。

3.堅(jiān)持統(tǒng)一性和靈活性相結(jié)合

盡管稅務(wù)機(jī)關(guān)各部門的職能不同，但對一些共性的指標(biāo)必須堅(jiān)持統(tǒng)一的原則，對常規(guī)的、普遍性、循環(huán)往復(fù)的日常工作設(shè)立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)；對一些臨時(shí)性的、差異性的工作要求，要樹立根據(jù)自身實(shí)際進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的意識，緊密結(jié)合基層工作設(shè)立個(gè)性化指標(biāo)，不宜機(jī)械承接上級下達(dá)的工作目標(biāo)。考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要遵循SMART原則，標(biāo)準(zhǔn)既不能低到觸手可及，也不能高至高不可攀。在設(shè)定考核分值時(shí)，要合理分配分值。對一些特別重要、影響重大的工作，如發(fā)生重大安全事故、出現(xiàn)重大人員違法違紀(jì)案件、增值稅專用發(fā)票管理發(fā)生重大問題等，可設(shè)定為“一票否決”項(xiàng)目。對一些重要或完成難度較大的工作，應(yīng)加大分值，凸顯其重要性。在評估指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，要力求體現(xiàn)導(dǎo)向性、科學(xué)性、可操作性，做到結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)、一般性指標(biāo)與特殊性指標(biāo)相結(jié)合。

（二）進(jìn)一步規(guī)范績效崗責(zé)體系 1.規(guī)范崗位設(shè)臵

個(gè)人績效管理推行二年來，尚未制定規(guī)范、統(tǒng)一的績效崗責(zé)體系。建議上級稅務(wù)機(jī)關(guān)組織各級稅務(wù)干部，按照每個(gè)單位的工作性質(zhì)和職責(zé)進(jìn)行綜合評估，合理確定出需要設(shè)臵的崗位數(shù)，并依此確定每個(gè)崗位的工作質(zhì)量、工作數(shù)量及工作必須要達(dá)到的要求。通過規(guī)范崗位設(shè)臵，合理配備人員，壓縮分工過細(xì)的崗位，使每個(gè)系列考核具有可比性、能進(jìn)行工作績效的測量和分析。

2.明晰崗位職責(zé)

為了進(jìn)一步明確責(zé)任，落實(shí)績效改進(jìn)目標(biāo)，基層稅務(wù)機(jī)關(guān)尚須準(zhǔn)確分析和評價(jià)各個(gè)崗位，制定崗位職責(zé)說明書，劃分相應(yīng)類別與等級，明確各崗位的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，督促各崗位人員嚴(yán)格履行崗位職責(zé)，崗位說明書除了詳細(xì)列明崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)之外，還應(yīng)明確工作流程、內(nèi)外部協(xié)作關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)提示、內(nèi)控措施等，并從核心能力、通用能力、專業(yè)能力等多個(gè)方面詳細(xì)列舉崗位準(zhǔn)入資格。為體現(xiàn)干部的綜合素質(zhì)和工作能力，崗位說明書宜為每個(gè)崗位設(shè)臵關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、一般業(yè)績指標(biāo)、共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)等不同工作任務(wù)，以便明確各崗位所承擔(dān)的組織目標(biāo)任務(wù)。

（三）不斷完善績效考評的均衡合理性

1.從考評方式上提升績效考評的均衡合理性。一是應(yīng)按照重點(diǎn)突出和簡便易行的原則，大力提高機(jī)考指標(biāo)和量化考評指標(biāo)比例，凸顯當(dāng)前稅收工作的重點(diǎn)和關(guān)鍵，提高指標(biāo)考評結(jié)果的客觀性。二是通盤考慮，統(tǒng)籌設(shè)臵分檔指標(biāo)，每個(gè)考評部門均設(shè)臵1項(xiàng)分檔指標(biāo)（或量化考評指標(biāo)）且要求指標(biāo)分值相同。三是引入橫向比較機(jī)制，在機(jī)關(guān)內(nèi)設(shè)部門考評中使用上級考評結(jié)果作為橫向比較和考評的依據(jù)，以基層部門在同級機(jī)關(guān)中的成績作為考評依據(jù)，拓寬考評維度。

2.建立考評過程監(jiān)管機(jī)制。組建考評委員會和專家核查小組，通過定期對考評部門進(jìn)行實(shí)地核查、案頭檢查、培訓(xùn)輔導(dǎo)等方式，督促各考評部門積極吃透考評規(guī)則和考評標(biāo)準(zhǔn)，找準(zhǔn)量化考評點(diǎn)，對于工作表現(xiàn)和考評標(biāo)準(zhǔn)確有差距的科所，在做好溝通的前提下，敢于大膽管理、科學(xué)扣分，利用績效管理手段“反向施壓”，確保各項(xiàng)工作做到實(shí)處，見到實(shí)效。

（四）大力暢通績效溝通體系 1.建立全過程的績效溝通機(jī)制

稅務(wù)機(jī)關(guān)需建立全過程的績效溝通機(jī)制。在不同階段績效溝通的側(cè)重點(diǎn)有所不同。在績效計(jì)劃階段，主要是對績效目標(biāo)和指標(biāo)體系進(jìn)行溝通，達(dá)成共識；在績效輔導(dǎo)階段，管理者對干部出現(xiàn)的問題進(jìn)行輔導(dǎo)和糾正，同時(shí)了解和掌握干部在工作中遇到的困難并給予幫助；在績效評估和改進(jìn)階段，主要是檢查績效目標(biāo)的完成情況并做出評價(jià)、提出改進(jìn)建議。

2.有針對性的溝通方式

績效溝通中需采用有針對性的溝通方式。在績效管理中采用的正式的溝通方式一般有書面報(bào)告、會議溝通和一對一面談溝通等。每種溝通方式都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，都依其當(dāng)時(shí)的情景而定。同時(shí)，運(yùn)用不同的溝通技巧可提升溝通效率。在溝通過程中，管理者要學(xué)會做一個(gè)好的傾聽者，鼓勵干部表達(dá)自己內(nèi)心的真實(shí)想法，并給予干部積極的反饋和指導(dǎo)；要注重溝通的時(shí)效性，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)與干部進(jìn)行溝通；學(xué)會贊揚(yáng)干部，針對考核中表現(xiàn)好的方面要及時(shí)、即時(shí)予以鼓勵，對于出現(xiàn)的問題，幫助其分析原因，討論改進(jìn)的措施。

（五）搭建有力的信息化管理平臺

現(xiàn)有績效管理信息系統(tǒng)僅能滿足基本需要，如持續(xù)大力推進(jìn)績效管理深入、持續(xù)落實(shí)，尚有待上級稅務(wù)機(jī)關(guān)搭建有力的績效管理的信息化管理平臺建設(shè)，建立完善的信息收集、處理和反饋機(jī)制，不斷提高績效管理工作質(zhì)量和效率。按照整合資源、增值利用的標(biāo)準(zhǔn)，把績效管理信息系統(tǒng)與稅收綜合征管信息系統(tǒng)、稅務(wù)辦公信息系統(tǒng)等有機(jī)銜接。積極實(shí)行計(jì)算機(jī)考評，全程跟進(jìn)績效的執(zhí)行情況，切實(shí)增強(qiáng)績效管理的客觀性、透明性和公正性。

（六）深入拓展績效結(jié)果運(yùn)用體系

績效管理的目的不僅僅是“考核”，更不是單純的獎勵和懲罰，基層稅務(wù)機(jī)關(guān)在績效管理中應(yīng)實(shí)行人性化管理、個(gè)性化管理，允許干部在實(shí)際工作中出問題、犯錯(cuò)誤。管理者需幫助干部分析指標(biāo)未完成的原因，并在此基礎(chǔ)上制定有針對性的績效改進(jìn)計(jì)劃，促進(jìn)組織和個(gè)人的效率提高。同時(shí)，在績效結(jié)果的運(yùn)用過程中，要把握以下幾點(diǎn)：第一，將考評結(jié)果與薪酬、晉升等切實(shí)掛鉤。在政策法律允許范圍內(nèi)，盡量多一些激勵措施，讓成績突出者得到實(shí)實(shí)在在的利益，建立業(yè)績導(dǎo)向的薪酬體系，實(shí)行績效分配，獎金掛鉤?？己私Y(jié)果要與干部選拔任用緊密結(jié)合，對工作能力強(qiáng)、業(yè)績突出的人員進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，并在干部選拔和各類評先工作中優(yōu)先考慮，體現(xiàn)獎勤罰懶的精神。第二，將考評結(jié)果與稅務(wù)干部教育培訓(xùn)直接掛鉤。依據(jù)考核結(jié)果，針對問題和不足，分析原因，制定有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃方案，提高稅務(wù)干部的素質(zhì)和能力。第三，將考評結(jié)果作為崗位調(diào)整的參考依據(jù)。根據(jù)績效考評結(jié)果，優(yōu)化人員配臵，使每名干部都能各盡其才，在合適的崗位上創(chuàng)造高績效。通過探索建立“能者上、平者讓、庸者下”的干部人事管理制度，為有為者提供制度上的保證，促使干部“干事有勁頭，工作有奔頭，晉升有盼頭”，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的“雙贏”。

（七）積極培育績效文化氛圍

績效文化是推行績效管理的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，一個(gè)組織能不能建立讓組織成員認(rèn)同的關(guān)于績效的共同價(jià)值觀，會最終決定績效管理的成敗。一方面要確立并堅(jiān)守稅務(wù)績效文化理念。要樹立納稅人滿意理念，納稅人滿意是稅務(wù)機(jī)關(guān)績效的評價(jià)尺度；樹立服務(wù)理念，為納稅人服務(wù)是稅務(wù)機(jī)關(guān)獲得績效的前提；樹立責(zé)任理念，責(zé)任是稅務(wù)機(jī)關(guān)追求績效的支柱信念；樹立差別理念，實(shí)現(xiàn)差異化管理，體現(xiàn)獎懲，引入競爭機(jī)制，促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出。另一方面要營造良好的績效文化氛圍。加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)，讓稅務(wù)機(jī)關(guān)從上到下充分認(rèn)識到績效管理的重要意義；樹立績優(yōu)標(biāo)桿，表彰優(yōu)秀，弘揚(yáng)正氣，形成樂于進(jìn)取、積極向上的氛圍；注重人文關(guān)懷，著力營造相互信任、相互關(guān)心、相互支持、和諧融洽的良好氛圍。同時(shí)，要注重績效文化的制度跟進(jìn)?？冃幕膶?shí)現(xiàn)基礎(chǔ)是建立以人為本、有利于培養(yǎng)共同目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)自我超越的規(guī)章制度。基層稅務(wù)機(jī)關(guān)應(yīng)在評價(jià)制度中體現(xiàn)高績效的價(jià)值追求，在監(jiān)督約束與獎懲機(jī)制中強(qiáng)化責(zé)任感與使命感，在溝通機(jī)制中彰顯績效改進(jìn)思想。

第三篇：企業(yè)績效管理存在的問題及對策

企業(yè)績效管理存在的問題及對策

年 級：2014春行政本 學(xué)生姓名：郭勇 專業(yè)：行政管理 學(xué)號：1434001205483

指導(dǎo)教師：楊棟

內(nèi)容摘要

在當(dāng)今社會環(huán)境下，績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段。企業(yè)成功的第一要素就是績效管理，績效永遠(yuǎn)是企業(yè)的重點(diǎn)，沒有績效一切都無從談起。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效?？冃且粋€(gè)企業(yè)管理水平優(yōu)劣的反映，有效的績效管理更是企業(yè)經(jīng)營管理中不可分割的組成部分。

【關(guān)鍵詞】績效管理 績效 績效考核 問題 對策 引言

無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用。它是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報(bào)酬的依據(jù)，是對員工進(jìn)行激勵的手段，也是平等競爭的前提?？冃Ч芾淼暮诵氖谴龠M(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，所以進(jìn)行績效管理是非常必要的?？冃Ч芾砣绻\(yùn)用得當(dāng)，不僅有利于促進(jìn)組織的發(fā)展和公司績效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別有助于將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展的平衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。但是，在具體實(shí)踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴(yán)重地妨礙和削弱了績效管理的作用。

目錄

一、企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）認(rèn)識不清——將績效管理等同于績效考核……………………4

（二）片面追求——績效指標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)性………………………4

（三）重結(jié)果輕過程——缺乏績效實(shí)施溝通…………………………4

（四）有始無終——績效結(jié)果無反饋……………………………………4

（五）運(yùn)用不當(dāng)——績效管理等同獎懲制度…………………………5

二、我國企業(yè)績效管理對策

（一）提

升

績

效

管

理

理念……………………………………………………5

（二）建

立

有

效的績

效

管

理

系統(tǒng)…………………………………………7 三、結(jié)論…………………………………………………………………………9

一、企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）、認(rèn)識不清——將績效管理等同于績效考核

在企業(yè)績效管理中，極易混淆一對最為基本的概念：績效管理與績效考核。認(rèn)為績效管理就是每月、每季、每末例行性的考評打分、人員排序、評選先進(jìn)這樣一些艱難的抉擇，殊不知以上僅僅停留于績效考核的環(huán)節(jié)，而非績效管理?？冃Ч芾硎且粋€(gè)循環(huán)系統(tǒng)，始于績效計(jì)劃，績效實(shí)施、績效面談，而績效反饋面談又成為下一個(gè)循環(huán)的始點(diǎn)，因而，績效管理是一個(gè)不斷提升的閉環(huán)，體現(xiàn)了最為經(jīng)典的現(xiàn)代管理理念---完善無止境。

（二）、片面追求——績效指標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)性

選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是績效管理特別是績效考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題。在實(shí)踐中，很多企業(yè)在設(shè)定績效指標(biāo)時(shí)常犯以下兩個(gè)錯(cuò)誤：

（1）片面追求指標(biāo)量化?？冃Ш饬康闹笜?biāo)最好要可量化，從而避免評估者的主觀偏差。然而在實(shí)踐過程中，企業(yè)的管理者們往往容易從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，期望能通過某種方式將所有績效表現(xiàn)都用數(shù)量化的指標(biāo)進(jìn)行衡量。其實(shí)，試圖將所有事物都用數(shù)字來衡量既不可能，也沒必要。管理既是科學(xué)，也是藝術(shù)，一切皆要可衡量的想法只是一種不切實(shí)際的理想化想法。在很多情況下，有意義的績效指標(biāo)可以是描述性的，只要保證這些描述性通過某種途徑可以進(jìn)行驗(yàn)證就可以了。

（2）片面追求指標(biāo)的全面性。一些企業(yè)希望考核面面俱到，德能勤績，一項(xiàng)不落。然而，過多的考核指標(biāo)只會分散員工的關(guān)注重點(diǎn)，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。對于企業(yè)來說，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度、分散管理人員的注意力。作為績效管理，應(yīng)該注意將績效指標(biāo)與績效計(jì)劃相結(jié)合，主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。

（三）、重結(jié)果輕過程——缺乏績效實(shí)施溝通

績效實(shí)施溝通指管理者和員工共同工作，一起分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工等。現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)企業(yè)都沒有進(jìn)行這項(xiàng)工作，究其主要原因就在于完成績效計(jì)劃后，絕大數(shù)人將主要注意力放在了績效結(jié)果上，而對結(jié)果的產(chǎn)生過程沒有足夠的重視。

現(xiàn)代意義上的績效管理，強(qiáng)調(diào)的是過程輔導(dǎo)和不斷改進(jìn)。就績效管理的根本目的不斷推動員工個(gè)人和組織績效成長而言，績效計(jì)劃的落實(shí)，在工作過程中切實(shí)執(zhí)行，并根據(jù)變化而及時(shí)調(diào)整，是績效管理的主要價(jià)值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導(dǎo)必不可少，甚至比單純的績效考核要來的重要得多。這項(xiàng)工作體現(xiàn)在績效管理的操作上就是除了根據(jù)績效計(jì)劃進(jìn)行績效考核外，還必須進(jìn)行持續(xù)的績效實(shí)施溝通。

（四）、有始無終——績效結(jié)果無反饋

大多數(shù)企業(yè)的績效管理過程只進(jìn)行到績效考核即告一段落，各式各樣的表格在花費(fèi)了大量時(shí)間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑惑。評估結(jié)果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不暢。而這導(dǎo)致了從高層到員工對績效管理有效性的懷疑，對繼續(xù)推行績效管理的障礙?？梢?，結(jié)果反饋是非常重要的一環(huán)。

（五）、運(yùn)用不當(dāng)——績效管理等同獎懲制度

大多數(shù)企業(yè)都有意無意地把績效考核結(jié)果與獎懲劃上等號，根據(jù)考核結(jié)果決定資金分配，淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣做當(dāng)然不無道理，但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升提升企業(yè)整體績效和員工個(gè)人績效的推進(jìn)器。武斷地把績效等同獎懲是很多企業(yè)績效管理中存在的常見問題。

二、我國企業(yè)績效管理對策

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。當(dāng)前，我國企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段。

（一）提升績效管理理念

目前，在我國的企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認(rèn)識還比較膚淺。主要存在兩種錯(cuò)誤認(rèn)識，一種是認(rèn)為績效管理只是人力資源管理的一項(xiàng)工具，是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了薪酬分配；第二種是認(rèn)為績效管理就是績效考核。這兩種錯(cuò)誤認(rèn)識不能順應(yīng)時(shí)代的潮流和企業(yè)發(fā)展的要求，不能全面科學(xué)準(zhǔn)確地理解和把握績效管理的觀念、方式和手段?？梢哉f，認(rèn)識問題是企業(yè)實(shí)施績效管理的最大障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實(shí)施，必須樹立全員績效意識，尤其改變管理者的觀念。

1.從戰(zhàn)略高度重視績效管理，強(qiáng)調(diào)績效管理的績效提升功能 績效管理體系對于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。

（1）高層管理者應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的的一項(xiàng)日常工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個(gè)公司的績效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）管理者與員工應(yīng)該認(rèn)識到，績效管理是人力資源管理部門與業(yè)務(wù)部門共同開發(fā)的，是幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應(yīng)該正確對待業(yè)績管理，而不是抱著一種應(yīng)付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。

（3）人力資源管理部門在設(shè)計(jì)績效管理體系的時(shí)候，應(yīng)該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的 達(dá)成。在績效管理實(shí)施過程，更應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻考慮如何讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。

（4）企業(yè)在設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)的時(shí)候，更多地應(yīng)該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績、提升部門的業(yè)績、提升各級管理者和員工的業(yè)績，而不應(yīng)該僅僅停留在發(fā)獎金和晉升職位這個(gè)層次上。

2、建立高效企業(yè)文化

企業(yè)文化就是企業(yè)的核心價(jià)值觀，是企業(yè)的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念形式，從非計(jì)劃、非理性的角度出發(fā)來控制企業(yè)和員工的行為，使員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺地結(jié)成團(tuán)結(jié)互助的整體。企業(yè)文化與績效管理之間是相輔相成的關(guān)系。企業(yè)要使績效管理順利實(shí)施，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，必須把有關(guān)人的各項(xiàng)決定——崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，這些都表明企業(yè)需要什么、看重什么和獎勵什么。良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，并在個(gè)人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致。能為員工營造出一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。因此要成功的實(shí)施績效管理，適應(yīng)日益急劇多變的競爭市場，最大限度發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。高績效企業(yè)文化具有以下特點(diǎn)：

（1）獎懲分明，公平考核，主動溝通；

（2）鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會，不斷提高員工素質(zhì)；（3）營造良性競爭的工作氛圍；（4）努力豐富工作內(nèi)容；（5）提倡創(chuàng)新，鼓勵承擔(dān)責(zé)任；

（6）為高素質(zhì)人才提供發(fā)展機(jī)會和吸引力的工作環(huán)境；（7）通過滿足客戶需求來保障股東利益。

3、準(zhǔn)確把握績效管理全過程

一個(gè)完整的績效管理過程包括五個(gè)組成部分：制定績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結(jié)果應(yīng)用。這五個(gè)組成部分缺一不可，缺了哪一個(gè)環(huán)節(jié)，績效管理的系統(tǒng)都將是不完整的，在實(shí)施起來都會出現(xiàn)漏洞，出現(xiàn)意想不到的困難。在實(shí)踐中，最容易出現(xiàn)的問題是：過分看中績效考核這個(gè)環(huán)節(jié)，而忽視了績效管理的其它環(huán)節(jié)。提起績效管理很多人就會想到績效考核，而績效考核很容易與浪費(fèi)時(shí)間、流于形式等不良的評價(jià)聯(lián)系在一起。出現(xiàn)這種情況的原因就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)?？冃Э己酥皇峭暾目冃Ч芾磉^程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。這種對績效管理的片面認(rèn)識，人為地將績效考核與完整的績效管理割裂開來，就會造成績效管理系統(tǒng)不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系起來。

（二）建立有效的績效管理系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績效管理戰(zhàn)略體系。同時(shí)，要善于充分運(yùn)用人力資源管理系統(tǒng)中的其它手段，增強(qiáng)績效管理的動力機(jī)制和傳導(dǎo)機(jī)制，完善績效管理系統(tǒng)，加強(qiáng)溝通與輔導(dǎo)，克服績效管理中容易出現(xiàn)的問題，最大限度地發(fā)揮績效管理作用。1．建立績效管理系統(tǒng)

績效管理是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，因此可以將績效管理作為一個(gè)項(xiàng)目來看待，采用項(xiàng)目管理的方式來推動它的實(shí)施，使企業(yè)各級管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執(zhí)行。（1）研究立項(xiàng)

研究立項(xiàng)主要從兩個(gè)大的方面進(jìn)行考慮：一是出具完整、易于理解的項(xiàng)目計(jì)劃書；二是將項(xiàng)目計(jì)劃書遞交給總經(jīng)理，與總經(jīng)理在項(xiàng)目的可行性上達(dá)成一致。人力資源管理部經(jīng)理要通過持續(xù)不斷地與總經(jīng)理保持溝通，使其充分認(rèn)識到績效管理的好處、思路和流程，以取得總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與與管理，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)過程需要花費(fèi)較長的時(shí)間，人力資源管理部門經(jīng)理應(yīng)有耐心和信心，做好總經(jīng)理的工作，有了總經(jīng)理的支持，績效管理就成功了一大半。（2）組建績效管理團(tuán)隊(duì)

各部門經(jīng)理是績效管理實(shí)施的主體和中堅(jiān)力量，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對自己所主管部門員工的績效負(fù)責(zé)。在績效管理的實(shí)施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實(shí)施。所以，人力資源管理部門經(jīng)理在向總經(jīng)理推銷績效概念的同時(shí)，也要向各個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行宣傳。在總經(jīng)理同意立項(xiàng)后，組建績效管理團(tuán)隊(duì)要吸納他們加入。成立團(tuán)隊(duì)之后，依據(jù)績效管理的流程和理念確定每個(gè)人的角色，賦予每個(gè)人相關(guān)的權(quán)限和責(zé)任，并擬定工作說明書，以書面的形式明確其職責(zé)，確定其工作目標(biāo)。

（3）培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)

管理團(tuán)隊(duì)的意識、觀念和能力是進(jìn)行運(yùn)作的基礎(chǔ)，所以，管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)又是一個(gè)極為重要的項(xiàng)目。人力資源管理部門經(jīng)理可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，采取舉辦團(tuán)隊(duì)研討會，或者聘請管理顧問公司授課的方式，向每個(gè)部門的管理者傳授、宣傳，使其掌握績效管理理念、方式和技巧，以保證其推動績效管理的力度。我國企業(yè)的績效管理體系之所以會出現(xiàn)各樣的問題，其中一個(gè)主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。同時(shí)也不能忽視對普通員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)工作做的越好，績效管理就能順利實(shí)施。（4）確立績效管理的目標(biāo)任務(wù)

績效管理的根本目的是改善管理水平，開發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績效。管理團(tuán)隊(duì)要立足長遠(yuǎn)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確立績效管理的目標(biāo)任務(wù)。（5）設(shè)計(jì)績效管理的流程

依據(jù)績效管理的理念，設(shè)計(jì)績效管理的操作流程，使績效管理按制度化、程序化進(jìn)行。同時(shí)一定要注意將績效提高到管理的層次，使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過程，而不要只單純地進(jìn)行績效考核。（6）項(xiàng)目的檢查評價(jià)

在項(xiàng)目開始實(shí)施后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，采用PDCA循環(huán)即質(zhì)量管理的方法進(jìn)行檢查評定，不斷地總結(jié)和提高，使績效管理系統(tǒng)得到調(diào)整和完善。2.形成有效的績效管理動力傳導(dǎo)機(jī)制（1）銜接號企業(yè)戰(zhàn)略體系與績效管理系統(tǒng)

績效管理系統(tǒng)一定要服務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在績效管理的實(shí)施中，要注重打造績效管理的生態(tài)鏈。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來看待績效管理及其實(shí)施中出現(xiàn)的問題，要始終不忘績效管理的根本目的，不要急于求成，也不要為了績效管理而績效管理，呆板教條地實(shí)施績效管理，應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)，以一年為一個(gè)周期，三年一個(gè)階段，不 斷檢查調(diào)整，完善提高績效管理系統(tǒng)。

（2）充分發(fā)揮激勵體統(tǒng)對績效管理的支持作用

績效管理系統(tǒng)必須得到激勵系統(tǒng)的大力支持才能充分發(fā)揮作用。但是，績效不應(yīng)僅僅只與工資獎金掛鉤，否則會使員工認(rèn)為實(shí)行績效管理就是漲工資或降工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如：使員工承擔(dān)更有挑戰(zhàn)性的工作、賦予更多的職責(zé)和權(quán)利、提升職位和給予精神層面的榮譽(yù)等。隨著資本市場的成熟，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。同時(shí)，有效地管理績效不佳的員工也是非常重要的。因?yàn)楠剟顑?yōu)秀員工比處罰績效不佳的員工容易得多。作為企業(yè)的管理者，必須正視績效不良的員工，采取合理有效的措施，激勵其提高績效。（3）管理則要承擔(dān)起在績效管理中的責(zé)任

管理者在績效管理中肩負(fù)著非常重要的責(zé)任。一是績效管理有賴于管理者的計(jì)劃與實(shí)施。二是對于績效管理中無法依靠制度本身解決的問題必須要由管理者來不缺。在企業(yè)中較普遍存在一種傾向，就是希望通過績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，將所有的工作和任務(wù)全都予以量化，以減少管理者在績效考核中的主觀因素，實(shí)現(xiàn)績效考核的公正和公平。實(shí)際上，對于企業(yè)各個(gè)崗位和職位來說是不可量化所有的工作任務(wù)的。比如銷售人員，通常是用銷售額來衡量其業(yè)績，但是，從企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略來說，開發(fā)新客戶、與客戶的溝通能力和效果、服務(wù)客戶的態(tài)度和水平等定性指標(biāo)可能比定量指標(biāo)更為重要。因此，再好的績效管理制度也不能替代優(yōu)秀的管理者的作用，管理者應(yīng)該承擔(dān)起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價(jià)。

（4）樹立全員績效意識 績效管理重在管理者和員工的積極參與，要讓管理者和員工從心里接受績效管理理念及管理制度，并身體力行予以執(zhí)行，才能達(dá)到預(yù)期效果。要使員工清楚地認(rèn)識到，工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，要把任務(wù)具體化，并在工作中做好記錄，做到科學(xué)規(guī)范，有據(jù)可查；要使管理者充分地認(rèn)識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經(jīng)常不斷地與員工溝通：溝通企業(yè)的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；溝通企業(yè)對每一名員工的期望結(jié)果和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到 該結(jié)果；溝通企業(yè)的信息和資源。使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達(dá)到通過共同的參與和承諾的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（5）管理信息系統(tǒng)對績效管理系統(tǒng)的支撐與保障 績效管理系統(tǒng)對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強(qiáng)的依賴性。如按照平衡計(jì)分卡方式建立的績效管理體系，需要大量的財(cái)務(wù)、運(yùn)作流程及市場的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內(nèi)部順暢地傳遞，才能使績效指標(biāo)及時(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高經(jīng)營績效的反饋和調(diào)整的效率，縮短適應(yīng)市場變化的時(shí)間。但這并不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績效管理系統(tǒng)。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計(jì)分卡的管理思想，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)并進(jìn)行績效控制，再同時(shí)建立信息系統(tǒng)，使績效管理與信息系統(tǒng)相輔相成，相互促進(jìn)，逐步完善和發(fā)展。

三、結(jié)論

通過對國有企業(yè)績效管理中普遍存在問題的分析，深究問題根源，提出相應(yīng)對策。要運(yùn)用先進(jìn)的管理理念和管理方法，通過優(yōu)化績效管理，進(jìn)一步提高工作質(zhì)量和效率，提高員工積極性，提高管理效率，對企業(yè)實(shí)施績效管理具有一定借鑒意義。

第四篇：基層稅務(wù)稽查工作存在的問題及改進(jìn)措施專題

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基層稅務(wù)稽查工作存在的問題及改進(jìn)措施 作者：謝續(xù)凡

來源：《財(cái)會通訊》2003年第07期

第五篇：稅務(wù)稽查審理工作存在的問題

稅務(wù)稽查審理工作存在的問題及建議

一級稽查模式中，稅務(wù)稽查審理是稅務(wù)稽查必不可少的環(huán)節(jié)，是稽查四分離的關(guān)鍵和核心工作，加強(qiáng)稅務(wù)稽查審理工作，對于保證稽查局依法行使職權(quán)，保證稅收違法案件的查出質(zhì)量、確保對各類稅收違法案件處理的公正、公平，具有十分重要的意義。同時(shí)，還可以有助于促進(jìn)稽查人員認(rèn)真履行職責(zé)，形成自我約束機(jī)制，提高執(zhí)法辦案效率，從而規(guī)范稅務(wù)稽查具體行政行為，避免行政復(fù)議、行政訴訟情況的發(fā)生，如何加強(qiáng)稽查審理工作，分析如下：

一、當(dāng)前稅務(wù)稽查審理工作存在的問題

（一）一級稽查成立前，我局審理方式多局限于書面審理，影響審理工作的質(zhì)量。當(dāng)時(shí)審理人員只有兩人，稽查審理工作只能進(jìn)行案頭審理，依據(jù)檢查人員在實(shí)施環(huán)節(jié)取得的案件資料進(jìn)行判斷，難于掌握稽查案件的全面情況，加之檢查人員對案件的理解以及業(yè)務(wù)能力水平的差異，因而對案件資料的取證等方面也會有所不同，這就會造成審理案頭材料的局限性，制約審理工作有效開展，從而影響審理定性工作的準(zhǔn)確性。

（二）行政自由裁量權(quán)較大，處理標(biāo)準(zhǔn)不一致。比如在2008年至2010年我局審理的案件中，定性為偷稅的案件有3例，其他都定性為不申報(bào)，主要原因，由于對法律理解以及對問題存在的定性認(rèn)識的區(qū)別，哪些行為應(yīng)定性為偷稅，哪些行為應(yīng)定性為不申報(bào)，沒有一個(gè)清晰的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；哪些情形適用最輕的處罰標(biāo)準(zhǔn)，哪些情形適用從重處罰標(biāo)準(zhǔn)，沒有統(tǒng)一尺度；這樣造成在行政執(zhí)法的隨意性，保證不了案件處理的公正、公平。

（三）審理資料不能真實(shí)反映審理往復(fù)過程中的內(nèi)容。在具體操作中，只是用書面的初審情況記載存在的問題，要求檢查人員進(jìn)行補(bǔ)正，這些初審記錄并不保留在案卷資料中，也沒有使用限期補(bǔ)充調(diào)查。而在實(shí)際工作中，案件一般要經(jīng)過“送審-退回補(bǔ)正-再送審-通過或退回”幾個(gè)步驟，經(jīng)過幾次反復(fù)最終通過的案件，最終才能形成審理報(bào)告，所以對于審理往復(fù)過程中的審理意見或建議在案卷中卻難以反映。

（四）自稽查四環(huán)節(jié)分離實(shí)施以來，由于四環(huán)節(jié)的人員在工作中需要相互配合、相互制約，但在實(shí)際工作中，面對熟悉面孔，審理人員受諸多因素的干擾，把關(guān)太嚴(yán)容易得罪人，因此會草草審理了結(jié)，這樣內(nèi)部之間很難起到監(jiān)督作用，難以完全做到公正、客觀，不可避免地影響了案件審理質(zhì)量，從而大大削弱了審理功能，降低了審理質(zhì)量。

（五）對政策理解不同，引起爭議，難于統(tǒng)一。審理過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些法律、政策邊緣性的問題，對于同一違法行為，檢查和審理人員各方認(rèn)定所適用的稅收法律、法規(guī)、規(guī)章及稅收政策不統(tǒng)一，各說其詞，難于統(tǒng)一，主要原因一是法律、法規(guī)、規(guī)章效力等級不同、內(nèi)容沖突；二是許多法規(guī)、政策的制定，對于執(zhí)法中所遇到的實(shí)際情況，特別是新問題的不斷出現(xiàn)，難以面面俱到予以規(guī)范；三是審理人員與檢查人員存在著對政策法規(guī)個(gè)體理解差異，對于同一問題的看法、意見難于統(tǒng)一。這些問題到底以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量和判斷，沒辦法制定一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來判斷，使得審理過程中的爭議時(shí)有發(fā)生，制約的審理工作的效率，影響了稅務(wù)稽查審理工作的實(shí)效。

二、加強(qiáng)稽查審理工作的對策

面對上述存在的問題，我們也深刻認(rèn)識到不解決上述存在的問題，審理工作難于有效進(jìn)行，也難于將稽查審理工作的質(zhì)量全面提高，必將影響稽查整體工作的有效開展，如何進(jìn)行改進(jìn)，應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行加強(qiáng):

（一）建立健全稅務(wù)稽查審理工作規(guī)范制度。一要建立健全稅務(wù)案件審理相關(guān)制度，明確崗位職責(zé)、審理權(quán)限和工作程序，全面落實(shí)審理責(zé)任，實(shí)施規(guī)范化審理。目前我局根據(jù)稅務(wù)稽查操作規(guī)程制定了《昌吉州地方稅務(wù)局稽查局稅務(wù)稽查審理工作辦法》，從受理、審理的內(nèi)容、權(quán)限以及程序上都做了具體的要求；二是明確審理工作的業(yè)務(wù)流程，從案件接受任務(wù)后到審理、文書制作及案卷歸檔都由審理小組人員負(fù)責(zé)，明確責(zé)任，減少互相推諉；三是規(guī)范統(tǒng)一了稽查內(nèi)部文書，制作了稽查內(nèi)部文書規(guī)范范本，尤其是對稽查工作底稿、證據(jù)提取以及稽查報(bào)告的制作做了具體的要求，要求稽查人員按照此文書的要求出具稽查文書，提高了審理工作的效率。

（二）創(chuàng)新稽查審理模式，實(shí)現(xiàn)案頭審理與實(shí)地審理相結(jié)合。今年，我局在案頭審理的同時(shí)，也要加大延伸審理的力度。在案頭審理時(shí)，審理人員一方面要善于利用財(cái)務(wù)分析方法，根據(jù)會計(jì)表報(bào)有關(guān)數(shù)據(jù)間存在的一定關(guān)系，進(jìn)行客觀分析，尋找異常差異，并通過因素分析尋找差異的原因，量化、細(xì)化重點(diǎn)審理項(xiàng)目；另一方面也要根據(jù)稽查人員提供的證據(jù)資料中尋找突破口，對發(fā)現(xiàn)的有異議及有疑問之處，可以延伸至企業(yè)進(jìn)行調(diào)查或與納稅人直接溝通，必要時(shí)可進(jìn)行實(shí)地審查，對事實(shí)不清、證據(jù)不足的案件及時(shí)糾正和調(diào)整，這樣既可保護(hù)納稅人的合法權(quán)益，又可保證案件處理的準(zhǔn)確性。

（三）建立和完善稅務(wù)稽查審理工作初審記錄工作制度。針對目前案卷中審理報(bào)告不能真實(shí)反映審理往復(fù)過程中的內(nèi)容，應(yīng)建立審理初審工作記錄，要求審理人員嚴(yán)格按照稅務(wù)稽查操作規(guī)程規(guī)定的程序執(zhí)行，經(jīng)過初審發(fā)現(xiàn)，被查對象認(rèn)定錯(cuò)誤、違法實(shí)施不清、證據(jù)不足、不符合法定程序以及稅務(wù)文書不規(guī)范、不完整的等問題，應(yīng)將有關(guān)資料退回檢查部門補(bǔ)正或者補(bǔ)充調(diào)查，同時(shí)制作初審記錄。對審理工作有全過程的反映。這樣既有利于案卷使用者了解案件的整個(gè)處理過程，提高工作效率，又有利于明確各環(huán)節(jié)、各崗位的工作責(zé)任。

（四）建立業(yè)務(wù)探討機(jī)制。對政策理解不同，引起爭議，難于統(tǒng)一等問題，或是在對實(shí)際工作中出現(xiàn)的一些特殊問題，應(yīng)建立業(yè)務(wù)討論機(jī)制，由主管領(lǐng)導(dǎo)、審理人員、稽查實(shí)施人員及相關(guān)科室人員參加討論，通過檢查人員與審理人員的對問題的梳理、共同進(jìn)行討論，提出切實(shí)可行的辦法，使問題得以解決。

（五）統(tǒng)一執(zhí)法標(biāo)準(zhǔn)、合理運(yùn)用自由裁量權(quán)?；閷徖?，對稽查終結(jié)的涉稅案件依法進(jìn)行審核和做出處理決定的過程。為了防止出現(xiàn)主觀臆斷、隨意定性、處理畸輕畸重等現(xiàn)象，應(yīng)對同一案情、同一違法性質(zhì)采取同一處理標(biāo)準(zhǔn)，保證稽查執(zhí)法公正、定性準(zhǔn)確、處理恰當(dāng)，所以要加大集體審理制度，定期召開審理委員會，審委會成員要對案件的事實(shí)、證據(jù)、初審處理意見進(jìn)行充分的討論、辯論。最后，按多數(shù)人的意見確定處理處罰意見，以此做到定性上實(shí)事求是，處罰上合理適當(dāng)。另外，昌吉州地方稅務(wù)局最近出臺《昌吉州地稅系統(tǒng)稅務(wù)行政處罰自由裁量標(biāo)準(zhǔn)》，此辦法對同一違法性質(zhì)規(guī)定了同一處理標(biāo)準(zhǔn)，又區(qū)分情節(jié)輕重，分別適用一定的處理標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范了處罰標(biāo)準(zhǔn)，有效遏制稅務(wù)行政處罰裁量權(quán)過大對案件處理的不公正、不公平。促進(jìn)了稽查執(zhí)法的高效、廉潔、杜絕了腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

（六）建立稽查局內(nèi)部崗位輪換培訓(xùn)制度?？梢远ㄆ趯徖砣藛T和稽查人員進(jìn)行輪換培訓(xùn)，一方面可以讓審理人員也能夠熟悉實(shí)際稽查工作程序，掌握稽查工作技能，增強(qiáng)審理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提高審理工作水平，另一方面，也可以讓稽查人員到審理部門實(shí)踐，了解和理解案件審理工作的性質(zhì)、方法、和基本要求，進(jìn)一步掌握取證、執(zhí)法工作中的注意事項(xiàng)，從而提高審理與稽查人員的實(shí)際操作能力，提升稽查工作質(zhì)量。

第六篇：企業(yè)績效管理存在的問題及對策

企業(yè)績效管理存在的問題及對策

年 級：2014春行政本 學(xué)生姓名：郭勇 專業(yè)：行政管理 學(xué)號：1434001205483

指導(dǎo)教師：楊棟

內(nèi)容摘要

在當(dāng)今社會環(huán)境下，績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段。企業(yè)成功的第一要素就是績效管理，績效永遠(yuǎn)是企業(yè)的重點(diǎn)，沒有績效一切都無從談起。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效?？冃且粋€(gè)企業(yè)管理水平優(yōu)劣的反映，有效的績效管理更是企業(yè)經(jīng)營管理中不可分割的組成部分。

【關(guān)鍵詞】績效管理 績效 績效考核 問題 對策 引言

無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用。它是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報(bào)酬的依據(jù)，是對員工進(jìn)行激勵的手段，也是平等競爭的前提?？冃Ч芾淼暮诵氖谴龠M(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，所以進(jìn)行績效管理是非常必要的?？冃Ч芾砣绻\(yùn)用得當(dāng)，不僅有利于促進(jìn)組織的發(fā)展和公司績效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別有助于將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展的平衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。但是，在具體實(shí)踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴(yán)重地妨礙和削弱了績效管理的作用。

目錄

一、企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）認(rèn)識不清——將績效管理等同于績效考核……………………4

（二）片面追求——績效指標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)性………………………4

（三）重結(jié)果輕過程——缺乏績效實(shí)施溝通…………………………4

（四）有始無終——績效結(jié)果無反饋……………………………………4

（五）運(yùn)用不當(dāng)——績效管理等同獎懲制度…………………………5

二、我國企業(yè)績效管理對策

（一）提

升

績

效

管

理

理念……………………………………………………5

（二）建

立

有

效的績

效

管

理

系統(tǒng)…………………………………………7 三、結(jié)論…………………………………………………………………………9

一、企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）、認(rèn)識不清——將績效管理等同于績效考核

在企業(yè)績效管理中，極易混淆一對最為基本的概念：績效管理與績效考核。認(rèn)為績效管理就是每月、每季、每末例行性的考評打分、人員排序、評選先進(jìn)這樣一些艱難的抉擇，殊不知以上僅僅停留于績效考核的環(huán)節(jié)，而非績效管理?？冃Ч芾硎且粋€(gè)循環(huán)系統(tǒng)，始于績效計(jì)劃，績效實(shí)施、績效面談，而績效反饋面談又成為下一個(gè)循環(huán)的始點(diǎn)，因而，績效管理是一個(gè)不斷提升的閉環(huán)，體現(xiàn)了最為經(jīng)典的現(xiàn)代管理理念---完善無止境。

（二）、片面追求——績效指標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)性

選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是績效管理特別是績效考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題。在實(shí)踐中，很多企業(yè)在設(shè)定績效指標(biāo)時(shí)常犯以下兩個(gè)錯(cuò)誤：

（1）片面追求指標(biāo)量化?？冃Ш饬康闹笜?biāo)最好要可量化，從而避免評估者的主觀偏差。然而在實(shí)踐過程中，企業(yè)的管理者們往往容易從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，期望能通過某種方式將所有績效表現(xiàn)都用數(shù)量化的指標(biāo)進(jìn)行衡量。其實(shí)，試圖將所有事物都用數(shù)字來衡量既不可能，也沒必要。管理既是科學(xué)，也是藝術(shù)，一切皆要可衡量的想法只是一種不切實(shí)際的理想化想法。在很多情況下，有意義的績效指標(biāo)可以是描述性的，只要保證這些描述性通過某種途徑可以進(jìn)行驗(yàn)證就可以了。

（2）片面追求指標(biāo)的全面性。一些企業(yè)希望考核面面俱到，德能勤績，一項(xiàng)不落。然而，過多的考核指標(biāo)只會分散員工的關(guān)注重點(diǎn)，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。對于企業(yè)來說，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度、分散管理人員的注意力。作為績效管理，應(yīng)該注意將績效指標(biāo)與績效計(jì)劃相結(jié)合，主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。

（三）、重結(jié)果輕過程——缺乏績效實(shí)施溝通

績效實(shí)施溝通指管理者和員工共同工作，一起分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工等。現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)企業(yè)都沒有進(jìn)行這項(xiàng)工作，究其主要原因就在于完成績效計(jì)劃后，絕大數(shù)人將主要注意力放在了績效結(jié)果上，而對結(jié)果的產(chǎn)生過程沒有足夠的重視。

現(xiàn)代意義上的績效管理，強(qiáng)調(diào)的是過程輔導(dǎo)和不斷改進(jìn)。就績效管理的根本目的不斷推動員工個(gè)人和組織績效成長而言，績效計(jì)劃的落實(shí)，在工作過程中切實(shí)執(zhí)行，并根據(jù)變化而及時(shí)調(diào)整，是績效管理的主要價(jià)值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導(dǎo)必不可少，甚至比單純的績效考核要來的重要得多。這項(xiàng)工作體現(xiàn)在績效管理的操作上就是除了根據(jù)績效計(jì)劃進(jìn)行績效考核外，還必須進(jìn)行持續(xù)的績效實(shí)施溝通。

（四）、有始無終——績效結(jié)果無反饋

大多數(shù)企業(yè)的績效管理過程只進(jìn)行到績效考核即告一段落，各式各樣的表格在花費(fèi)了大量時(shí)間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑惑。評估結(jié)果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不暢。而這導(dǎo)致了從高層到員工對績效管理有效性的懷疑，對繼續(xù)推行績效管理的障礙?？梢姡Y(jié)果反饋是非常重要的一環(huán)。

（五）、運(yùn)用不當(dāng)——績效管理等同獎懲制度

大多數(shù)企業(yè)都有意無意地把績效考核結(jié)果與獎懲劃上等號，根據(jù)考核結(jié)果決定資金分配，淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣做當(dāng)然不無道理，但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升提升企業(yè)整體績效和員工個(gè)人績效的推進(jìn)器。武斷地把績效等同獎懲是很多企業(yè)績效管理中存在的常見問題。

二、我國企業(yè)績效管理對策

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。當(dāng)前，我國企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段。

（一）提升績效管理理念

目前，在我國的企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認(rèn)識還比較膚淺。主要存在兩種錯(cuò)誤認(rèn)識，一種是認(rèn)為績效管理只是人力資源管理的一項(xiàng)工具，是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了薪酬分配；第二種是認(rèn)為績效管理就是績效考核。這兩種錯(cuò)誤認(rèn)識不能順應(yīng)時(shí)代的潮流和企業(yè)發(fā)展的要求，不能全面科學(xué)準(zhǔn)確地理解和把握績效管理的觀念、方式和手段?？梢哉f，認(rèn)識問題是企業(yè)實(shí)施績效管理的最大障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實(shí)施，必須樹立全員績效意識，尤其改變管理者的觀念。

1.從戰(zhàn)略高度重視績效管理，強(qiáng)調(diào)績效管理的績效提升功能 績效管理體系對于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。

（1）高層管理者應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的的一項(xiàng)日常工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個(gè)公司的績效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）管理者與員工應(yīng)該認(rèn)識到，績效管理是人力資源管理部門與業(yè)務(wù)部門共同開發(fā)的，是幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應(yīng)該正確對待業(yè)績管理，而不是抱著一種應(yīng)付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。

（3）人力資源管理部門在設(shè)計(jì)績效管理體系的時(shí)候，應(yīng)該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的 達(dá)成。在績效管理實(shí)施過程，更應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻考慮如何讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。

（4）企業(yè)在設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)的時(shí)候，更多地應(yīng)該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績、提升部門的業(yè)績、提升各級管理者和員工的業(yè)績，而不應(yīng)該僅僅