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第一篇：設備調研報告范文

一、調研工作的指導思想

以專業(yè)培養(yǎng)方案開發(fā)的基本理念為支撐，充分尊重行業(yè)(企業(yè))對生產與服務一線應用型技能人才的客觀要求和職業(yè)生涯發(fā)展需要，面向現代港口業(yè)，把握行業(yè)(企業(yè))對本專業(yè)的要求，明確專業(yè)培養(yǎng)目標，提出專業(yè)改革思路，形成專業(yè)改革建議。

為使港口物流設備與自動控制專業(yè)人才培養(yǎng)的目標和規(guī)格凸顯職業(yè)教育的針對性、實踐性和先進性，同用人單位的需求實現對接，從港口物流設備與自動控制行業(yè)發(fā)展現狀與趨勢分析入手

通過調研港口物流設備與自動控制專業(yè)對應的人才需求狀況、相應的職業(yè)資格證書、畢業(yè)生去向及其職業(yè)崗位，以此作為制定專業(yè)培養(yǎng)目標和改革專業(yè)課程結構、設置、大綱和內容的依據。

為使本次調研具有廣泛性和代表性，組建了由專業(yè)教師組成的課題開發(fā)隊伍，并由課題組成員和相關企業(yè)成員單位共同完成調研工作。

調研過程：“信息采集→信息歸納→信息分析→關鍵詞語界定→改革建議→專題論證→信息補充→改革建議修正”;

調研方式：主要有問卷調查、走訪調查、專題座談、信息查詢、專題研討等;

調研范圍：港口物流設備與自動控制專業(yè)學生就業(yè)主要地區(qū)。對象包括行業(yè)、企業(yè)、學校等。

行業(yè)調研：旨在了解港口物流設備與自動控制行業(yè)目前的現狀和發(fā)展趨勢。

企業(yè)調研：旨在了解企業(yè)對人才的需求情況。課題組充分考慮到職業(yè)教育與區(qū)域經濟的緊密聯系，對分布在廣東省的企業(yè)進行調研，企業(yè)調研的對象有企業(yè)人力資源負責人、一線管理和生產者等。

被訪生產者不分年齡、性別，對其調查采用問卷和座談方式。所請的企業(yè)專家以一線工作者為主，他們在本行業(yè)和港口物流設備與自動控制領域均有較豐富的工作經驗，對所從事的職業(yè)領域有較為宏觀、整體、前瞻性的了解。課題組通過召開行業(yè)(企業(yè))專家專題會，采用“頭腦風暴法”，對本專業(yè)的工作項目、工作任務和職業(yè)能力進行了卓有成效的分析。

學校調研：旨在了解學校港口物流設備與自動控制專業(yè)的現狀;了解國內外職業(yè)教育的現狀與發(fā)展趨勢，獲取最新的職教理念和課程改革思路。(要求：主要闡述人才需求調研的基本思路、方法，以及如何根據人才需求的現狀、趨勢與相應專業(yè)設置現狀之間的矛盾進行專業(yè)改革。)

二、調研情況匯報

(一)企業(yè)名稱：佛山新港碼頭有限公司

調研時間：20__年09月18日

參與人員：x

調研情況細述如下：

1.調研的目的

此次進行調研的主要目的是了解港口物流設備與自動控制專業(yè)的人才需求目標，能力要求以及行業(yè)的工作過程，以此來修改人才培養(yǎng)方案和進行課程建設。

2.調研分析

2.1關于港口物流設備與自動控制專業(yè)

廣東省水路運輸發(fā)達、水運資源豐富，全省沿海海岸線長度為3368公里，約占全國大陸海岸線總長度的18.7%，居全國第一位;廣東省現有內河流航道通航里程11844公里

居全國第二，基本形成了以廣州、深圳、珠海、汕頭、湛江為主樞紐港，其他中小港口為喂給港的分層次格局，在全國規(guī)劃建設的20個沿海主樞紐港中，廣東省擁有5個。

廣東省水路運輸業(yè)發(fā)展迅猛，20__年全省港口貨物吞吐量為8.3億噸，比20__年增長17.58%，集裝箱吞吐量完成3193萬標箱，比20__年增長20.72%。到20__年，全省港口吞吐量將達12億噸，是20__年的1.45倍，其中，集裝箱吞吐量約達到5500萬標箱，是20__年的1.72倍，具有良好的發(fā)展勢頭。

然而目前廣東省港航企業(yè)由于各種歷史原因，企業(yè)內部員工的素質普遍不高，據對我院20__年對珠三角地區(qū)部分中小港口的調查，企業(yè)員工中具有大專以上學歷的人占企業(yè)總人數的18%左右，初中及以下學歷的人占到45%左右。在對港航企業(yè)具有大專以上的人才中的調查中，真正具有該專業(yè)的人才不到40%，專業(yè)人才極為匱乏。

廣東水路運輸業(yè)的快速發(fā)展，帶來了旺盛的人才需求，為港口生產專業(yè)發(fā)展提供了良好的基礎和廣闊的空間。我院港口物流設備與自動控制專業(yè)立足廣東省港口企業(yè)定位專業(yè)發(fā)展

已經成為廣東省港口行業(yè)公認的，畢業(yè)生好用、實用，畢業(yè)與就業(yè)可以實現無縫連接的人才輸送基地，成為廣東省港口企業(yè)名副其實的“訂單式”培養(yǎng)“能工巧匠型的大學生”的培養(yǎng)基地。

2.2學生存在問題

我們的學生在畢業(yè)面對就業(yè)時普遍存在的問題:

外語水平，由于港口物流設備與自動控制專業(yè)的特殊性，要求學生掌握基本的英文閱讀能力，但是目前我們的學生英文水平普遍不高，這也反應出在英語教學上的問題。

動手實踐能力還有提升和改善的空間，與用人單位的期望還有一定的差距。

盲目跟隨考證，不知如何規(guī)劃自己的學習生涯。

3.關于人才培養(yǎng)方案制定的一點建議

3.1以市場為導向的專業(yè)定位

充分了解市場崗位及崗位能力需求，制定滿足崗位需求培養(yǎng)放案。

3.2課程設置的不斷更新

隨著港口物流的發(fā)展，所需人才缺口不斷加大， 除了高校的大量招生之外，社會的職業(yè)培訓也在不斷壯大，所以我們在進行課程設

置的同時也應該借鑒職業(yè)培訓的課程體系，根據行業(yè)的發(fā)展不斷調整課程體系。

3.3應加強實踐能力的培養(yǎng)

目前珠江三角洲的港口企業(yè)較多，多數港口物流企業(yè)對港口物流設備與自動控制人才需求較大。多數企業(yè)希望應聘人員具有較高的實踐能力和繼續(xù)學習能力。

(二)畢業(yè)生姓名：羅浩明、劉桂陽、梁明驄(汕頭港務集團有限公司)

調研時間：20__年11月28日

參與人員：張徐鵬、黎法明、宋春華、關騰飛、廖洪鵬

調研情況細述如下：

1.調研的目的

此次進行調研的主要目的是了解港口物流設備與自動控制專業(yè)的人才需求目標，能力要求以及行業(yè)的工作過程，以此來修改人才培養(yǎng)方案和進行課程建設。

2.調研分析

2.1關于港口物流設備與自動控制專業(yè)

廣東省水路運輸發(fā)達、水運資源豐富，全省沿海海岸線長度為3368公里，約占全國大陸海岸線總長度的18.7%，居全國第一位;廣東省現有內河流航道通航里程11844公里，居全國第二，基本形成了以廣州、深圳、珠海、汕頭、湛江為主樞紐港，其他中小港口為喂給港的分層次格局，在全國規(guī)劃建設的20個沿海主樞紐港中。

第二篇：洗衣房調查報告

關于洗衣房的調查報告

隨著大學洗衣房的出現，很多大學生選擇將衣服送到洗衣房，但隨著物質生活的不斷豐富，大學生們不再只局限于純粹的洗衣服業(yè)務，而更加注重洗衣房所提供的烘干，干洗等其他服務。而大學的現在的洗衣房是否能滿足大學生對洗衣服的的要求呢？本組同學對這個問題展開調查。

調查結果

1、本次調查問卷參與者男女比例接近2:1。

2、每位同學每月將衣服送到洗衣房的次數為3~4次。可見雖然學校洗衣房有這樣那樣的缺點，但同學們將衣服送到洗衣房的頻率還是很高的。

3、不同季節(jié)同學們送給洗衣房洗的物品差別不大，基本是些外衣內衣，但冬天還會送洗大衣、風衣、羽絨服、床單等。

4、一般送洗時間為中午。

5、學校洗衣房的洗衣效率較低，62.5%的被調查者表示總是要等半個小時才能洗到自己的衣服，或者是中午送洗晚上拿，同時極少數同學會因為等待時間而放棄送洗衣物。

6、大部分同學能接受的價格是每桶2元，很多同學表示洗衣效果與現行的收費標準不符。

7、部分同學的校區(qū)洗衣房沒有防滑處理。

8、超過90%的被調查者能接受的洗衣房消毒頻率為一周一次。

9、超過一半的同學要求學校洗衣房增加干洗服務。

其他建議：

1、學校洗衣房的布置不能只在一個樓層，應當合理地多設一些

2、洗衣房里的洗衣機可以采用多種類型以便學生選擇（學生自主洗衣，學校只要提供洗衣機就行）

3、洗衣房的污水應集中處理。

結果分析

雖然對學校的洗衣房有很多意見，但大多數同學還會選擇偶爾經衣服送到洗衣房去洗，說明學校洗衣房有存在的必要性，同時也體現出對洗衣房重新設計的重要性。

學生將衣物送到洗衣房洗的原因:

1、自己洗嫌麻煩

2、換洗的衣物積壓太多，自己沒法洗。

3、不會洗或自己洗不干凈。

4、棉襖，羽絨服，被單等自己沒法洗。

阻礙同學將衣服送到洗衣房洗的原因:

1、洗衣房洗不干凈而收費相對來講較高

2、洗衣房太臟，給人感覺不太衛(wèi)生。

3、有的衣服不能水洗，而洗衣房不提供干洗。

4、覺得洗衣房浪費水，同時污水直接排放，造成污染。

5、一棟樓只有一個洗衣房不方便。

學校的洗衣房只能基本滿足水洗衣物的需要，而忽略了其他衣物的干洗、熨燙和定期消毒。所以有必要對學校的洗衣房進行重新設計。

第三篇：海爾調研報告

海爾集團企業(yè)管理調研報告

第一部分 集團發(fā)展 一、集團前身 海爾集團總部位于山東省青島市。其前身是隸屬于青島二輕局家電公司的青島電冰箱總廠。1984年，該廠有員工820人，年生產電冰箱740臺，銷售收入348萬元，固定資產500萬元，年虧損額147萬元，全員勞動生產率4200元，出口為零。

青島電冰箱總廠的前身是1955年組織起來的一個手工業(yè)生產合作社。1959年，隨國民經濟的改組和調整，過渡為合作工廠——青島電機廠（后改名為東風電機廠），主要生產交直流電動機、電葫蘆。在研制成功民用吹風機、小臺風扇后跨入家電行業(yè)。1979年先后研制出單缸洗衣機和滾筒洗衣機。為此，在1980年3月經青島市二輕局批準，青島東風電機廠、青島工具四廠合并成立青島日用電器廠。1979－1983年，青島日用電器廠共生產了“白鶴”牌洗衣機5.8萬多臺。1983年，產品因質量問題被淘汰。此時企業(yè)基本是在計劃經濟體制下進行傳統(tǒng)、盲目、粗放式的生產和經營。 1983年10月，根據部、省、市的指示精神，青島日用電器廠著手進行電冰箱生產技術方面的國內市場考察和生產的準備工作。1984年1月1日，經青島市經委的批準，企業(yè)正式啟用青島電冰箱總廠的名稱。在對市場考察的基礎之上，企業(yè)決定引進國外先進技術和設備，與德國利勃海爾工程有限公司簽訂了電冰箱制造技術合同。合同于1984年9月12日生效，青島電冰箱總廠成為由輕工部批準的我國最后一批電冰箱定點生產企業(yè)。 1984年的青島電冰箱總廠，一年內換了四任廠長。12月份，張瑞敏以這個廠的上級公司 青島家電公司副總經理的身份來到青島電冰箱總廠任廠長。當時，企業(yè)一副破敗景象，幾乎一半人想調走，滿車間臭氣熏天。張瑞敏到任后主要干兩件事：一是到附近村子借錢給工人發(fā)工資，二是整頓勞動紀律，制定了有13條內容的管理制度，其中一條就是不準在車

間隨地大小便。1984年企業(yè)面臨的環(huán)境是，全國生產電冰箱的廠家已有近100家，國外產品蜂擁而入，各種牌號的電冰箱充斥市場，其中不乏有“部優(yōu)”“省優(yōu)”產品，競爭十分激烈。青島電冰箱總廠面臨著嚴重的生存危機。 二、發(fā)展階段

回顧海爾集團的發(fā)展，大體上分為三個階段。 1、創(chuàng)業(yè)階段(1984年12月——1991年12月) 這一階段既是海爾經營史上的創(chuàng)業(yè)階段，同時也是以“名牌戰(zhàn)略”為戰(zhàn)略定位，實現中國家電名牌的高速發(fā)展階段。在創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略定位下，海爾逐漸把一個區(qū)域性的品牌作成了一個全國性的品牌?！百|量高于利潤”成立海爾為貫徹“名牌戰(zhàn)略”而采取得經營理念。 1984年，青島電冰箱總廠從極低點起步，首先對當時的國內 家電市場進行了調查和分析，認為當時雖有l(wèi)00多家電冰箱廠平分中國冰箱市場，但沒有最優(yōu)秀、具有導向性、引導消費的名牌電 冰箱。因此將“琴島一利勃海爾”冰箱定位為最終成為影響并帶領 整個行業(yè)市場發(fā)展的名牌龍頭產品。因此企業(yè)做出了第一個重大決策——實施名牌戰(zhàn)略，把產品目標、經營管 理和市場營銷戰(zhàn)略定位在出名牌產品上，這一品牌定位，確立了海爾現在以至未來發(fā)展的戰(zhàn)略指導思想，也是它后來者居上的成功基石。 7年間，青島電冰箱總廠通過轉變觀念、大膽改革、銳意進取，樹立了以市場為導向的經營意識和觀念，其核心目標是提高產品質量。從提高產品質量人手，建立了新的管理體制和強化了oec基礎管理，轉換企業(yè)經營機制，使海爾實現了由產品生產向商品生產的戰(zhàn)略調整和戰(zhàn)略轉移。經過整整7年穩(wěn)扎穩(wěn)打的專業(yè)化生產，琴島-利勃海爾電冰箱在1988年獲得中國電冰箱生產史上第一枚國優(yōu)金牌，一躍成為中國家電第一名，而最重要的是經過這7年的艱苦奮斗，創(chuàng)造和積累了豐富的現 化管理經驗和理念，積聚了寶貴的無形資產，造就了一支具有海爾文化精神的員工隊伍，給海爾日后的發(fā)展打下了堅實基礎。 2、超常發(fā)展階段(1991年12月——1997年9月) 在這一階段，海爾以資本營運為核心內容進行規(guī)模擴張，走集約化經營之路，

形成了集團式的管理框架。這一階段是海爾以產業(yè)擴張為基礎，構造大、優(yōu)、強名牌企業(yè)集團的超常發(fā)展時期。

在1991年12月20日，以琴島海爾集團公司成立為標志，海爾完成了由單一生產型企業(yè)到生產經營型企業(yè)的轉變，開始從粗放經營轉向集約化經營。1993年9月，琴島海爾集團更名為海爾集團，更改商標為“海爾”，所屬企業(yè)名稱也全更改為“海爾”。11月19日，青島海爾電冰箱股份有限公司股票上市，籌得資金3.69億元，用于海爾工業(yè)園的建設。通過上述活動，海爾集團對外完成了全面有效的轉軌并制，對內實行了內部改造，在戰(zhàn)略決策、經營管理、資源配置、科技開發(fā)、生產質量、服務手段、文化道德方面進行了實質性的調整、重組合進一步完善。在這一階段中，海爾集團采用了“聯合艦隊”集團運作模式，使資本集聚和資本培植向集團化的方向發(fā)展，資本營運成為集團發(fā)展的主旋律。主要資本運作的個案有： a.1991年12月20日，兼并青島電冰柜總廠和青島空調器廠； b.1995年7月將全國三大洗衣機廠之一的青島紅星電器公司兼并； c.1995年12月，收購武漢藍波希島公司60％股份；

d.1997年3月，出資60％在廣東合資建立順德海爾電器公司； e.1997年4月收購青島第三制藥廠80％的股份； f.1997年8月，兼并山東萊陽電熨斗廠； g.1997年9月，出資60％與杭州西湖集團合資建杭州海爾電器公司； h.1997年12月，出資59％合資建貴州海爾電器公司（冰箱）； i.1997年12月，兼并黃山電子公司。 3、跨國經營階段(1997年10月以后) 在這一階段，海爾提出10年規(guī)劃，確定了進軍世界500強的目標。把企業(yè)經營目標設定為創(chuàng)出中國的世界名牌，成為世界著名的跨國公司。 1995年5月22日，海爾集團的海爾中心大樓落成，以集團總部東遷海爾工業(yè)園為標志，

海爾進行了發(fā)展史上的重大戰(zhàn)略轉移，開始了跨國經營、創(chuàng)世界名牌的二次創(chuàng)業(yè)階段。以1996年2月海爾莎保羅有限公司在印尼雅加達正式成立為標志，海爾集團已成功地實現了跨國經營，走向世界。從1997年開始，海爾在銷售收入、利潤、稅收、集團人數、出口創(chuàng)匯、資本增值能力和勞動生產率方面與前兩個階段相比都有了質和量的飛躍，在產品、技術和資本輸出方面初步具有了跨國公司的基本素質。海爾提出從現在至2010年，要向成為世界500強的跨國公司的宏偉目標沖擊，創(chuàng)出世界名牌產品和國際著名跨國公司。海爾認為，要成為跨國公司就要有自已的國際名牌；向國外出口和海外企業(yè)的銷售收人之和至少占到集團總銷售收人的50%－60%以上；在國際市場進行技術資本輸出；國內國外企業(yè)股權多元化和多國化等等。海爾將繼續(xù)實現3個1/3的市場競爭戰(zhàn)略和走向市場國際化的標準。在今后的10年中，大力發(fā)展信息產業(yè)，比如網絡通訊、軟硬件制造業(yè)等；發(fā)展生物工程?！ぴ诩译姌I(yè)方面不再做大的投入。今后，要使電器行業(yè)銷售收入占集團總銷售收人的1/3；信息行業(yè)銷售收入占1/2生物工程行業(yè)占1/6的比例。在貿易方面，要向綜合商社方向發(fā)展。在金融方面，要有自己的期貨代理公司、證券公司、保險公司、財務咨詢公司等等。從1999年開始要重點建設海外市場。 三、經濟指標

海爾集團多年來一直保持很高的發(fā)展速度，下表是1984年以來的海爾集團的主要經濟指標。

四、產品門類 目前海爾集團共有7000余個規(guī)格的產品品種，產品批量出口到歐、美、日、中東、東南亞等87個國家和地區(qū)，其中，對歐美出口占總出口量的60%，東南亞占16%。海爾在海外有49家經銷商，其中31家是專營經銷商，國內外共建立了1.8萬多個銷售網點。在128個國家和地區(qū)注冊了556本海外商標。在海外設立了10個信息站和6個設計分部。目前，集團除生產“白色家電”和“黑色家電”外，又進入以通信、計算機軟件和硬件為代表的“米色家電”市場。 篇2：海爾調研報告

海爾冰箱與企業(yè)之間的關系

（一）摘 要

隨著信息時代的到來，家用電器的智能化、網絡化、信息化越來越引起了業(yè)界的關注，其發(fā)展速度也越來越快。目前，家庭聯網的家電產品主要有空調器、電冰箱、微波爐和數碼相機等。用戶們渴望能輕松地體驗妙趣橫生的數字化享受家用電器的生活，客戶的應用需求是多種多樣的，在現實生活中，家用電器的消費群體逐漸加大。 而國產品牌海爾則是做到了面向市場、面向世界。海爾已成功打入國際市場。面對國際上如火如荼的家電發(fā)展形勢，本文就海爾集團的現狀及發(fā)展趨勢，進行了深入細致的分析。并在此分析基礎上，結合海爾企業(yè)現狀，提出了三種可行的戰(zhàn)略選擇及相應的戰(zhàn)略實施建議，以鞏固和加強海爾集團現有的競爭優(yōu)勢，建立企業(yè)未來的競爭優(yōu)勢。

（二） 市場分析 .240多家 法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿易、金融四大支柱產業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。

海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內地企業(yè)綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

截止到2007年，海爾累計申請專利7883項（其中發(fā)明專利1736項）；僅2007年，海爾申請專利875項（其中發(fā)明專利502項），平均每個工作日申請2項發(fā)明專利。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與9項國際標準的制定，其中3項國際標準即將發(fā)布實施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術在國際標準領域得到了認可；海爾主持或參與了152項國家標準的編制修定，制定行業(yè)及其它標準425項。海爾是參與國際標準、國家標準、行業(yè)標準最多的家電企業(yè)。

在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“oec”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士imd國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。

從2006年起，海爾進入了全球化品牌戰(zhàn)略階段，通過從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運營的商業(yè)模式。海爾的信息化革命，意味著 “新顧客

時代”的開始。海爾通過流程機制的建立和卓越商業(yè)模式的打造，創(chuàng)造和滿足全球用戶需求。海爾已經啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，通過無邊界的團隊整合全球化的資源，創(chuàng)出中國人自己的世界名牌！

（三）產品分析

海爾冰箱從1984年建廠至今，堅持技術質量上的高起點，強化全員質量意識和產品質量意識，堅持技術進步，通過狠抓產品質量，創(chuàng)立了海爾冰箱名牌。

海爾冰箱從生產開始，就一直堅持技術，質量上的高起點，一直堅持名牌戰(zhàn)略，并以此做為自身產品的口號。產品的質量提高，強化全民質量意識是非常關鍵的。1985年，集團總裁張瑞敏將76臺有質量問題的冰箱砸毀，使海爾職工的質量意識有了質的提高。在海爾多年的生產中，不斷進行技術的開發(fā)，確保其在市場上的技術領先地位。其無氟節(jié)能冰箱研制上已達到國際最高水平，成果曾代表中國和亞洲先后參加了美國“世界地球日”，維也納“氟利昂及哈龍?zhí)娲鷩H學術交流會”，印度新德里“國際無氟成果研討會”等多個國際學術交流會，引起世界的轟動，被世界環(huán)保組織譽為“世界多一個海爾，地球多一份安全”。

（四）品牌創(chuàng)立

海爾在二次創(chuàng)業(yè)、多元化發(fā)展的過程中，通過立足市場來發(fā)展名牌，通過強化管理來鞏固名牌，通過聯合艦隊來延伸名牌，通過不斷的技術創(chuàng)新確立海爾品牌地位。 1． 立足市場，發(fā)展名牌。以市場規(guī)律為依據，在質和量的矛盾面前，海爾總是

首先確保產品質量、管理，然后再擴大產量、規(guī)模，以質取勝，以名牌取勝。海爾始終堅持“用戶第一”的思想。海爾認為，名牌要靠用戶和市場認可，名牌更要靠優(yōu)良的服務來創(chuàng)造和維護。因此，海爾把售后服務看成創(chuàng)造名牌、宣傳名牌、維護名牌、發(fā)展名牌的重要環(huán)節(jié)和首要領域。

2． 強化管理，鞏固名牌。海爾在追求一流產品的同時，十分重視追求一流的管

理，以質量為中心從嚴治理，花大力氣強化以質量為主線的科學管理體系。在引進先進的工裝設備同時，全面引進先進的管理手段和管理標準，積極推行質量否決權制，把一切質量過失否決在生產過程中。海爾形成了一套符合企業(yè)特點的、科學合理的管理方法——日清日高管理法，即oec管理，形成企業(yè)內部的良性運轉機制，并造就出一支高素質的員工隊伍。 3． 聯合艦隊，延伸名牌。在市場競爭中，有名牌，但沒有規(guī)模，則名牌無法發(fā)

展與保持；有規(guī)模但無名牌，則規(guī)模也不可能實現。為此，海爾提出了“聯合艦隊”的管理模式，即海爾集團的模式不應是一列火車，而應是一支聯合艦隊，每一艦只都有自己很強的戰(zhàn)斗力，又可聯合作戰(zhàn)，整體大于部分之和。這樣，就能以一個名牌產品發(fā)展成為一個名牌群，延伸了名牌的范圍。 4． 技術創(chuàng)新，確立品牌地位。海爾在進行技術創(chuàng)新時遵循著三條原則：“課題市

場化”、“成果商品化”、“目標國際化”。 海爾采取“先難后易”的出口戰(zhàn)略，即首先進入發(fā)達國家建立信譽，創(chuàng)出牌子，然后再以高屋建瓴之勢占領發(fā)展中國家的市場。

（五）營銷策略

海爾的策略是將集團品牌劃分為企業(yè)牌(產品總商標)、行銷牌(產品行銷商標)和產品牌(產品類別名稱)三個層次。從家電的長線產品考慮,海爾將各類別家電產品統(tǒng)一以總商標統(tǒng)籌, 叫做產品總商標;結合各產品特點,策劃確定出產品主題詞,以該主題詞為中心,根據品種、型號擴充,演繹出一系列行銷商標,最大限度地發(fā)揮了海爾名牌的連帶影響力,大大降低了廣告宣傳中的傳播成本。 1.海爾的品牌產品組合策略。(1)單一品牌戰(zhàn)略。單一品牌戰(zhàn)略是指企業(yè)的多種產品使用同一品牌的戰(zhàn)略,一種品牌成功后,又延伸到其他產品上。海爾采用的是完全的單一品牌戰(zhàn)略。海爾所有的產品都使用海爾的品牌,形成一個蔚為壯觀的品牌大家族。(2)品牌延伸戰(zhàn)略。品牌延伸就是指一個品牌從原有的業(yè)務或產品延伸到新業(yè)務或產品上,多項業(yè)務或產品共享同一品牌。品牌延伸有兩類:一是品種延伸，它是現有品牌向同一品類的不同品種的延伸。二是品類延伸,品類延伸通常不另外引入副品牌,而把品類名作為副品牌與主品牌的復合。 2.海爾品牌的渠道組合策略。采取直供分銷制,自建營銷網絡。采取特許經營方式,建立品牌專賣店。 3.海爾品牌的促銷策略。海爾的品牌廣告。海爾多年來的廣告策略注重樹立其品牌形象。海爾結合市場細分,把廣告細分為:企業(yè)形象廣告、品牌形象廣告和產品性能廣告等若干類別。在不同時期、不同市場、不同的產品和不同的消費者中進行不同的宣傳形式。海爾的品牌公關。品牌公關是指企業(yè)或品牌主通過新聞報道和對社會公共活動的參與而進行的品牌傳播,并由此建立品牌主與公眾的互動關系,它對建立和增強品牌形象有重要作用。品牌公關可分為兩類:一類是贊助公關,另一類是危機公關。 4.海爾品牌的定價策略。海爾產品定價的目的是樹立和維護海爾的品牌和品質形象。海爾產品定價的原則:1)產品價格即消費者認可的產品價值;2)消費者關注產品價值比關注產品價格多得多;3)真正的問題所在是價值,而不是價格。 海爾的價格策略從來都不是單純的賣產品策略,而是依附于企業(yè)品牌形象和盡善盡美的服務之上的價格策略。這種價格策略贏得了消費者的心,也贏得了同行的尊重與敬佩,更贏得了市場。

（六）產品系列

海爾針對不同的消費者和市場，以卡薩蒂系列和海爾王子系列應對市場的不同需求。其中以豪華，智能化的卡薩蒂系列針對來自國外的品牌，比如：西門子，松下，三星，lg等來自韓國和日本的品牌。在以海爾的王子系列延伸出彩晶王子，小王子，雙王子等不同系列應對來自國內品牌的沖擊。

卡薩帝

該系列最早是海爾為占據歐美市場而研發(fā)的產品，當初根據調查，70%的被訪者都抱怨：家里經常要冷凍大魚、火雞、大蛋糕等食品，而傳統(tǒng)的對開門冰箱已經無法滿足這一需要。

根據消費者的這些需求，海爾推出了卡薩帝法式對開門冰箱。由于傳統(tǒng)的對開門冰箱已經有60年的歷史，但產品容積雖大，空間卻小的弊端使美國當地消費者的生活受到很多限制。而海爾卡薩帝法式對開門冰箱徹底顛覆了小空間的局限性，靠闊綽的使用空間而受到歐美消費者的青睞，帶動了美國市場的高增長。在中國經濟快速發(fā)展下，卡薩帝系列以成為海爾應對國外高端產品的一劑良藥。

王子系列

海爾的王子系列是海爾針對國內市場的系列，在其下衍生出了不同的王子系列。以其簡約流暢的外觀設計應對國內不同客戶群體的需要。彩晶王子以其現代化的外觀，亮麗的色彩吸引時尚人群的目光，雙王子等以其節(jié)能的賣點吸引普通家庭的目光。以不同的高科技技術引領國內冰箱潮流，使其18年來一直穩(wěn)居國內銷售排行的冠軍，得到廣大消費

者的信賴與支持。

市場占有 2009年1月，海爾以42.0%的關注比例繼續(xù)領跑冰箱市場。不僅在中國市場上無人能敵，海爾冰箱在國際市場上也扮演領軍者的角色。據世界著名消費市場研究機構

冰箱市場品牌關注比例

中國市場調查

在強大的關注度下，海爾冰箱在國內的銷售非常優(yōu)秀。來自中怡的最新銷康售數據顯示,2008年上半年,海爾冰箱以28.3%占據銷量首位,海信與容聲重組后以10.5%位居第二,新飛、西門子分別以9.4%、8.8%的銷量緊隨其后。如果按照銷售額統(tǒng)計,海爾則以29.4%的份額位居第一,西門子、容聲、新飛分別以12.1%、8.2%、8.1%占據第二、三、四名的位置,三星、美的緊隨其后。

從上面的分析中可以得出，國外品牌的冰箱在中國區(qū)內的銷售量不是很好。根據國家信息中心提供的數據，2007年，國產、歐美、韓國、日本品牌在冰箱市場內各占的份額約為67%、20%、7.2%與3.8%，這個數字在去年變?yōu)?9.2%、18.48%、6.6%與4.11%。國產品牌正在蠶食原被外資品牌占據的市場。松下冰箱在占據全國銷量17.19% 的華南市場一舉篇3：海爾集團調查報告 海爾集團調查報告

調查人：于佳龍 班級：工本一班

學號：06 2011.10.21 目錄

第一部分：背景說明 一、調查目的 二、調查方法 三、調查實施

第二部分：調查結果

第三部分：基本結論

第四部分：附件

海爾集團調查報告 一、調查背景

海爾集團總部在中國青島.海爾集團是中國第一大白色家電制造商。 它與it行業(yè)的聯想、化妝品行業(yè)的貝雅詩頓、乳制品行業(yè)的蒙牛、網絡行業(yè)的阿里巴巴等都是行業(yè)的頂級品牌.也是中國最具價值品牌。該企業(yè)在中國企業(yè)聯合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯合發(fā)布的2006年度中國企業(yè)500強排名中名列第二十五，2007年度中國企業(yè)500強排名中名列第二十八， 二、調查基本情況 （一）調查目的

此次“海爾集團調查報告”主要研究以下幾個方面的問題 1、了解海爾集團投資狀況 ◆目前投資方向

◆投資在總資產中所占比例 ◆投資時關注的信息 ◆獲得投資信息的途徑 ◆影響投資決策的因素 ◆投資所遇到的主要問題 2、了解海爾集團投資意向 ◆對目前投資收益的滿意狀況 ◆重新選擇投資的方向（期望投資） ◆對各類投資的綜合評價 （二）調查執(zhí)行情況 本次調查歷時一個月（2010/4/10－2010/5/10）。

調查實施時間為4月10日至20日，調查方法為街頭攔截式訪問。根據實際情況，我們按照海爾集團分公司地域分布，選取街頭攔訪調查點8個。 此次調研發(fā)放問卷220份，收回217份，有效問卷為185份，問卷有效率為85.3%。調查實施自始至終都進行了嚴格的質量控制，督導員（由本宿舍核心成員擔任）對調查過程進行了全過程檢查、督導，并對完成的問卷進行了100%的檢查，實施主管對驗收后的問卷進行了30%的復核。數據處理和制圖、制表使用sp和excel軟件。

（三）被訪者基本情況

在185個有效樣本中，男性為122個，女性為63個，男女比率約為2：1。 被訪者年齡大體集中在55歲以下人群中，其中35歲以下的占51.9%，36-45歲的占29.2%，46-55歲的被訪者占14.1%。

被訪者職業(yè)分布廣泛，但主要集中在個體工商業(yè)者（28.1%）、一般職工職員（26.5%）和企業(yè)中高級管理人員（21.6%）。

本次調查對象的收入水平處于中上等水平，其中家庭月收入為800—3000元的被訪者占70.9%，3001元以上的為23.2%。

三、調查結果

（一）海爾集團發(fā)展狀況 1、大體概括：旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿易、金融四大支柱產業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。 1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。 2、市場地位： “創(chuàng)新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利突破7000項（其中發(fā)明專利1234項）。在自主知識產權基礎上，海爾主持或參與了115項國家標準的編制修定，制定行業(yè)及其它標準397項。海爾“防電墻”技術正式成為電熱水器新國家標準，海爾空調牽頭制定“家用和類似用途空調安裝規(guī)范”。在國際上，海爾熱水器“防電墻”技術、海爾洗衣機雙動力技術等六項技術還被納入iec國際標準提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達世界級水平 3、管理模式：

在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“oec”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士imd國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門 對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式。

面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！被訪者選擇了“政府的政策法規(guī)”，理性的投資者當然要重視客觀的外部環(huán)境的因素。另外，“行情走勢”也被作為一種重要的參考影響著投資者的決策，有36.8%的被訪者支持此項。而投資者們對相關的“投資咨詢機構的信息”則持不信任的態(tài)度，僅有5.9%的被訪者選擇了此項。 4、標識的內涵：

海爾兄弟海爾的新標志由中英文組成，與原來的標志相比，新的標志延續(xù)了海爾20年發(fā)展形成的品牌文化，同時，新的設計更加強調了時代感。英文標志每筆的筆畫比以前更簡潔，共9劃，“a”減少了一個彎，表示海爾人認準目標不回頭；“r”減少了一個分支，表示海爾人向上、向前決心不動搖。英文海爾新標志的設計核心是速度。因為在信息化時代，組織的速度、個人的速度都要求更快。英文標志的風格是簡約、活力、向上。英文新標志整體結構簡約，顯示海爾組織結構更加扁平化；每個人更加充滿活力，對全球市場有更快的反應速度。漢字海爾的新標志，是中國傳統(tǒng)的書法字體，它的設計核心是：動態(tài)與平衡；風格是：變中有穩(wěn)。兩個書法字體的海爾，每一筆，都蘊涵著勃勃生機，視覺上有強烈的飛翔動感，充滿了活力，寓意著海爾人為了實現創(chuàng)世界名牌的目標，不拘一格，勇于創(chuàng)新。孫子兵法上說，“能因敵變化而致勝者謂之神”，信息時代全球市場變化非?？?，誰能夠以變制變，先變一步，誰就能夠取勝。海爾在不斷打破平衡的創(chuàng)新中，又要保持相對的穩(wěn)定，所以，在“海爾”這兩個字中都有一個筆畫是在整個字體中起平衡作用，“?！弊种械囊粰M，“爾”字中的一豎，“橫平豎直”，使整個字體在動感中又有平衡，寓意變中有穩(wěn)，企業(yè)無論如何變化都是為了穩(wěn)步發(fā)展。

[編輯本段]六、企業(yè)文化 1.有生于無——海爾的文化觀 2.海爾企業(yè)文化 海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋 人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀 3.人人是人才 賽馬不相馬

授權與監(jiān)督相結合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 tvm：海爾的“全員增值管理” 4.先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀篇4：海爾品牌市場策劃調研報告

海爾品牌市場策劃調研報告

小組成員：創(chuàng)意組長：陳子鴻 策略指導：崔曉娟 美術指導：于洋

文案指導：吳潔 2007年11 日

月16 目錄

（一） 摘要 （二） 序言 （三） 調查報告1、公司簡介（1） 公司歷史（2） 在國內外發(fā)展現狀（3） 產品的研發(fā)2、市場消費分析（1） 品牌（2） 服務宗旨（3） 促銷方式（4） 市場定位3、市場競爭（1） 海爾（2） 海爾4、媒體策劃（1） 海爾奧運之家 dna vs西門子vs格力

與營銷理念

（2） 海爾情系希望工程 5、未來發(fā)展

（1） 對海爾發(fā)展前景的展望和建議

（四） 調查結果 （五） 結論及建議 （六） 附錄

摘 要

隨著信息時代的到來，家用電器的智能化、網絡化、信息化越來越引起了業(yè)界的關注，其發(fā)展速度也越來越快。目前，家庭聯網的家電產品主要有空調器、電冰箱、微波爐和數碼相機等。用戶們渴望能輕松地體驗妙趣橫生的數字化享受家用電器的生活，客戶的應用需求是多種多樣的，在現實生活中，家用電器的消費群體逐漸加大。而國產品牌海爾則是做到了面向市場、面向世界。海爾已成功打入國際市場。海爾集團的現狀及發(fā)展趨勢，析基礎上，應的戰(zhàn)略實施建議，立企業(yè)未來的競爭優(yōu)勢。配件制造等

經營規(guī)模：806 海爾集團創(chuàng)立于團 [關鍵詞] 結合海爾企業(yè)現狀，(2003年)1984年，21建;及其相關

面對國際上如火如荼的家電發(fā)展形勢，本文就進行了深入細致的分析。并在此分提出了三種可行的戰(zhàn)略選擇及相以鞏固和加強海爾集團現有的競爭優(yōu)勢，主營業(yè)務：電器、電子產品，機械產品，通訊設備制造億元年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集家電行業(yè)分析 戰(zhàn)略實施建議

序 言

海爾集團是在成立的青島電冰箱總廠的基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。爾集團在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，通過技術開發(fā)，精細化管理、資本運營，兼并控股及國際化，使一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。創(chuàng)業(yè)初期，只有一個產品，全廠職工不到8600余規(guī)格品種的名牌產品群，職工箱技術起步，等地設廠，并實現成套家電技術向歐洲發(fā)達國家出口的歷史性突破。

過去的一年，海爾再一次創(chuàng)造了輝煌，而現在海爾所處的外部及內部環(huán)境發(fā)生了新的變化，樣的戰(zhàn)略去適應新的競爭環(huán)境，本文以此為目的，業(yè)戰(zhàn)略的制定提出了可行的戰(zhàn)略選擇及實施建議。

年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術800創(chuàng)造海爾發(fā)展史上新的輝煌呢？242并對其企1984海人，現在海爾擁有大門類萬多人。海爾從引進冰現在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲在下一個世紀里，海爾應以怎詳細分析了海爾的現狀及發(fā)展趨勢，篇5：海爾集團調研報告

海爾集團企業(yè)管理調研報告

第一部分 集團發(fā)展 一、集團前身

海爾集團總部位于山東省青島市。其前身是隸屬于青島二輕局家電公司的青島電冰箱總廠。1984年，該廠有員工820人，年生產電冰箱740臺，銷售收入348萬元，固定資產500萬元，年虧損額147萬元，全員勞動生產率4200元，出口為零。

青島電冰箱總廠的前身是1955年組織起來的一個手工業(yè)生產合作社。1959年，隨國民經濟的改組和調整，過渡為合作工廠——青島電機廠（后改名為東風電機廠），主要生產交直流電動機、電葫蘆。在研制成功民用吹風機、小臺風扇后跨入家電行業(yè)。1979年先后研制出單缸洗衣機和滾筒洗衣機。為此，在1980年3月經青島市二輕局批準，青島東風電機廠、青島工具四廠合并成立青島日用電器廠。1979－1983年，青島日用電器廠共生產了“白鶴”牌洗衣機5.8萬多臺。1983年，產品因質量問題被淘汰。此時企業(yè)基本是在計劃經濟體制下進行傳統(tǒng)、盲目、粗放式的生產和經營。 1983年10月，根據部、省、市的指示精神，青島日用電器廠著手進行電冰箱生產技術方面的國內市場考察和生產的準備工作。1984年1月1日，經青島市經委的批準，企業(yè)正式啟用青島電冰箱總廠的名稱。在對市場考察的基礎之上，企業(yè)決定引進國外先進技術和設備，與德國利勃海爾工程有限公司簽訂了電冰箱制造技術合同。合同于1984年9月12日生效，青島電冰箱總廠成為由輕工部批準的我國最后一批電冰箱定點生產企業(yè)。 1984年的青島電冰箱總廠，一年內換了四任廠長。12月份，張瑞敏以這個廠的上級公司 青島家電公司副總經理的身份來到青島電冰箱總廠任廠長。當時，企業(yè)一副破敗景象，幾乎一半人想調走，滿車間臭氣熏天。張瑞敏到任后主要干兩件事：一是到附近村子借錢給工人發(fā)工資，二是整頓勞動紀律，制定了有13條內容的管理制度，其中一條就是不準在車

間隨地大小便。1984年企業(yè)面臨的環(huán)境是，全國生產電冰箱的廠家已有近100家，國外產品蜂擁而入，各種牌號的電冰箱充斥市場，其中不乏有“部優(yōu)”“省優(yōu)”產品，競爭十分激烈。青島電冰箱總廠面臨著嚴重的生存危機。 二、發(fā)展階段

回顧海爾集團的發(fā)展，大體上分為三個階段。 1、創(chuàng)業(yè)階段(1984年12月——1991年12月) 這一階段既是海爾經營史上的創(chuàng)業(yè)階段，同時也是以“名牌戰(zhàn)略”為戰(zhàn)略定位，實現中國家電名牌的高速發(fā)展階段。在創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略定位下，海爾逐漸把一個區(qū)域性的品牌作成了一個全國性的品牌?！百|量高于利潤”成立海爾為貫徹“名牌戰(zhàn)略”而采取得經營理念。 1984年，青島電冰箱總廠從極低點起步，首先對當時的國內 家電市場進行了調查和分析，認為當時雖有l(wèi)00多家電冰箱廠平分中國冰箱市場，但沒有最優(yōu)秀、具有導向性、引導消費的名牌電 冰箱。因此將“琴島一利勃海爾”冰箱定位為最終成為影響并帶領 整個行業(yè)市場發(fā)展的名牌龍頭產品。因此企業(yè)做出了第一個重大決策——實施名牌戰(zhàn)略，把產品目標、經營管 理和市場營銷戰(zhàn)略定位在出名牌產品上，這一品牌定位，確立了海爾現在以至未來發(fā)展的戰(zhàn)略指導思想，也是它后來者居上的成功基石。 7年間，青島電冰箱總廠通過轉變觀念、大膽改革、銳意進取，樹立了以市場為導向的經營意識和觀念，其核心目標是提高產品質量。從提高產品質量人手，建立了新的管理體制和強化了oec基礎管理，轉換企業(yè)經營機制，使海爾實現了由產品生產向商品生產的戰(zhàn)略調整和戰(zhàn)略轉移。經過整整7年穩(wěn)扎穩(wěn)打的專業(yè)化生產，琴島-利勃海爾電冰箱在1988年獲得中國電冰箱生產史上第一枚國優(yōu)金牌，一躍成為中國家電第一名，而最重要的是經過這7年的艱苦奮斗，創(chuàng)造和積累了豐富的現 化管理經驗和理念，積聚了寶貴的無形資產，造就了一支具有海爾文化精神的員工隊伍，給海爾日后的發(fā)展打下了堅實基礎。 2、超常發(fā)展階段(1991年12月——1997年9月) 在這一階段，海爾以資本營運為核心內容進行規(guī)模擴張，走集約化經營之路，

形成了集團式的管理框架。這一階段是海爾以產業(yè)擴張為基礎，構造大、優(yōu)、強名牌企業(yè)集團的超常發(fā)展時期。 在1991年12月20日，以琴島海爾集團公司成立為標志，海爾完成了由單一生產型企業(yè)到生產經營型企業(yè)的轉變，開始從粗放經營轉向集約化經營。1993年9月，琴島海爾集團更名為海爾集團，更改商標為“海爾”，所屬企業(yè)名稱也全更改為“海爾”。11月19日，青島海爾電冰箱股份有限公司股票上市，籌得資金3.69億元，用于海爾工業(yè)園的建設。通過上述活動，海爾集團對外完成了全面有效的轉軌并制，對內實行了內部改造，在戰(zhàn)略決策、經營管理、資源配置、科技開發(fā)、生產質量、服務手段、文化道德方面進行了實質性的調整、重組合進一步完善。在這一階段中，海爾集團采用了“聯合艦隊”集團運作模式，使資本集聚和資本培植向集團化的方向發(fā)展，資本營運成為集團發(fā)展的主旋律。主要資本運作的個案有： a.1991年12月20日，兼并青島電冰柜總廠和青島空調器廠； b.1995年7月將全國三大洗衣機廠之一的青島紅星電器公司兼并； c.1995年12月，收購武漢藍波希島公司60％股份；

d.1997年3月，出資60％在廣東合資建立順德海爾電器公司； e.1997年4月收購青島第三制藥廠80％的股份； f.1997年8月，兼并山東萊陽電熨斗廠； g.1997年9月，出資60％與杭州西湖集團合資建杭州海爾電器公司； h.1997年12月，出資59％合資建貴州海爾電器公司（冰箱）； i.1997年12月，兼并黃山電子公司。 3、跨國經營階段(1997年10月以后) 在這一階段，海爾提出10年規(guī)劃，確定了進軍世界500強的目標。把企業(yè)經營目標設定為創(chuàng)出中國的世界名牌，成為世界著名的跨國公司。 1995年5月22日，海爾集團的海爾中心大樓落成，以集團總部東遷海爾工業(yè)園為標志，

海爾進行了發(fā)展史上的重大戰(zhàn)略轉移，開始了跨國經營、創(chuàng)世界名牌的二次創(chuàng)業(yè)階段。以1996年2月海爾莎保羅有限公司在印尼雅加達正式成立為標志，海爾集團已成功地實現了跨國經營，走向世界。從1997年開始，海爾在銷售收入、利潤、稅收、集團人數、出口創(chuàng)匯、資本增值能力和勞動生產率方面與前兩個階段相比都有了質和量的飛躍，在產品、技術和資本輸出方面初步具有了跨國公司的基本素質。海爾提出從現在至2010年，要向成為世界500強的跨國公司的宏偉目標沖擊，創(chuàng)出世界名牌產品和國際著名跨國公司。海爾認為，要成為跨國公司就要有自已的國際名牌；向國外出口和海外企業(yè)的銷售收人之和至少占到集團總銷售收人的50%－60%以上；在國際市場進行技術資本輸出；國內國外企業(yè)股權多元化和多國化等等。海爾將繼續(xù)實現3個1/3的市場競爭戰(zhàn)略和走向市場國際化的標準。在今后的10年中，大力發(fā)展信息產業(yè)，比如網絡通訊、軟硬件制造業(yè)等；發(fā)展生物工程?！ぴ诩译姌I(yè)方面不再做大的投入。今后，要使電器行業(yè)銷售收入占集團總銷售收人的1/3；信息行業(yè)銷售收入占1/2生物工程行業(yè)占1/6的比例。在貿易方面，要向綜合商社方向發(fā)展。在金融方面，要有自己的期貨代理公司、證券公司、保險公司、財務咨詢公司等等。從1999年開始要重點建設海外市場。 三、經濟指標

海爾集團多年來一直保持很高的發(fā)展速度，下表是1984年以來的海爾集團的主要經濟指標。

四、產品門類 目前海爾集團共有7000余個規(guī)格的產品品種，產品批量出口到歐、美、日、中東、東南亞等87個國家和地區(qū)，其中，對歐美出口占總出口量的60%，東南亞占16%。海爾在海外有49家經銷商，其中31家是專營經銷商，國內外共建立了1.8萬多個銷售網點。在128個國家和地區(qū)注冊了556本海外商標。在海外設立了10個信息站和6個設計分部。目前，集團除生產“白色家電”和“黑色家電”外，又進入以通信、計算機軟件和硬件為代表的“米色家電”市場。

第四篇：新版洗衣機調研報告x

最新整理關于洗衣機調研報告范文

關于洗衣機調研報告范文

洗衣機經過木制手搖洗衣機，蒸氣洗衣機、內燃機洗衣機幾個階段后，到1911年，美國試制成功世界上第一臺電動洗衣機。電動洗衣機的問世，標志著人類家務勞動自動化的開端。

電動洗衣機幾經完善，在1922年迎來一種嶄新的洗衣方式“攪拌式”。攪拌式洗衣機由美國瑪依塔格公司研制成功。這種洗衣機是在筒中心裝上一個立軸，在立軸下端裝有攪拌翼，電動機帶動立軸，進行周期性的正反擺動，使衣物和水流不斷翻滾，相互摩擦，以此滌攪拌式洗衣機結構科學合理，受到人們的普遍歡迎。不過10年之后，美國本德克斯航空公司宣布，他們研制成功第一臺前裝式滾筒洗衣機，洗滌、漂洗、脫水在同一個滾筒內完成。這意味著電動洗衣機的型式躍上一個新臺階，朝自動化又前進了一大步！直至今日，滾筒式洗衣機在歐美國家仍得到廣泛應用。

隨著工業(yè)化的加速，世界各國也加快了洗衣機研制的步伐。首先由英國研制并推出了一種噴流式洗衣機，它是靠筒體一側的運轉波輪產生的強烈渦流，使衣物和洗滌液一起在筒內不斷翻滾，洗凈衣物。1955年，在引進英國噴流式洗衣機的基礎之上，日本研制出獨具風格、并流行至今的波輪式洗衣機。至此，波輪式、滾筒式、攪拌式在洗衣機生產領域三分天下的局面初步形成。

20世紀60年代以后，洗衣機在一些發(fā)達國家的消費市場開始形成系列，家庭普及率迅速上升。此間洗衣機在日本的發(fā)展備受矚目。60年代的日本出現了帶干桶的雙桶洗衣機，人們稱之為“半自動型洗衣機”。70年代，生產出波輪式套桶全自動洗衣機。70年代后期，微電腦控制的全自動洗衣機橫空出世，讓人耳目一新。到80年代，“模糊控制”的應用使得洗衣機操作更簡便，功能更完備，洗衣程序更隨人意，外觀造型更為時尚......進入90年代，由于電機調速技術的提高，洗衣機實現了寬范圍的轉速變換與調節(jié)，誕生了許多新水流洗衣機。此后，隨著電機驅動技術的發(fā)展與提高，日本生產出了電機直接驅動式洗衣機，省去了齒輪傳動和變速機構，引發(fā)了洗衣機驅動方式的巨大革命。在中國，直到1978年才正式生產家用洗衣機。但改革開放后，發(fā)展迅速。1983年洗衣機產量由1978年的400臺飆升到365萬臺，此后全國各地掀起了大規(guī)模的技術引進熱潮，技術的引進、吸收和創(chuàng)新，極大地提升了國產洗衣機的產業(yè)素質與生產能力，縮短了同發(fā)達國家之間的差距。如今，我國洗衣機年產量約占世界年產量的四分之一，居于世界首位。

在洗衣機控制方面，在PLC問世之前，工業(yè)控制領域中是繼電器占主導地位。但繼電器控制領域有著十分明顯的缺點：體積大、耗電多、可靠性、壽命短、運行速度慢、適應性差、尤其當生產工藝發(fā)生變化時，就必須重新設計、重新安裝，造成時間和資金的嚴重浪費。為了改變這一現狀，PLC控制系統(tǒng)產生了。繼1969年美國數字設備公司研制出世界第一臺PLC，并在通用汽車公司自動裝配線上試用，獲得了成功，從而開創(chuàng)了工業(yè)控制新時期，從此，可編程控制器這一新的控制技術迅速發(fā)展起來了。在許多領域都有廣泛的應用。PLC的優(yōu)點是：可靠性高，耗電少，適應性強，運行速度快，壽命長等，為了進一步提高全自動洗衣機的功能和性能，避免傳統(tǒng)控制的一些弊端，就提出了用PLC來控制全自動洗衣機這個課題。

第五篇：設備調研報告范文

1、事故經過：

事故前吉林熱電廠運行方式，1—11號機、1、2、4—15號爐運行，3號爐備用。其中，1—9號爐和1—7號機為母管制，10、11、14、15號爐分別對應8、9、10、11號機為單元制。全廠蒸發(fā)量3970噸，發(fā)電量837MW。

20__年1月10日，按定期工作規(guī)定電氣運行與檢修人員配合進行廠用6kV和0.38kV系統(tǒng)工、備電源聯動試驗(電氣主接線一次系統(tǒng)見附圖1)。上午9時40分，進行到0.38kV除塵2段母線工、備電源聯動試驗時，發(fā)現2號除塵變高壓側開關跳閘后低壓側開關不聯跳。10時30分運行人員將2號除塵變停電，0.38kV除塵2段母線倒由備用電源運行(6kV和0.38kV系統(tǒng)見附圖2)，由檢修人員檢查2號除塵變低壓側開關不聯跳的原因，試驗暫停。11時50分，2號除塵變低壓側開關不聯動缺陷處理結束，決定下午繼續(xù)進行試驗。

12時38分，值長電話通知11號機副單元長，主盤電纜中間頭測溫裝置報警：“除塵2段備用電源電纜(380伏低壓電纜)溫度高59℃，地點在除塵2段配電室下”(此電纜中間頭為1987年火電原始安裝，電纜型號為VLV22—3×185+1×95，4根并聯，可載流266×4=1064A。1997年增設電纜中間頭測溫裝置)。當時0.38kV除塵2段母線負荷電流988A。副單元長通知電氣檢修人員后去現場進行檢查。

12時50分將2號除塵變壓器投入運行，除塵2段備用電源開關(低壓)斷開。之后10號機電氣值班員去現場檢查除塵2段備用電源電纜中間頭。當打開電纜溝井蓋時，有大量煙霧，無法進入溝內，立即通知有關人員。13時00分，值長再次告知11號機單控室值班員：“除塵2段備用電源電纜(380伏低壓，此時本電纜已與除塵2段斷開無電流)溫度高79℃”。11號機單控室值班員電話告知10號機單控室值班員，13時28分，2號除塵變壓器跳閘，速斷和高壓側接地保護動作，13時55分，將除塵1、2段母線工、備電源停電。

14時25分，14號爐1、2號引風機跳閘，14號爐滅火保護動作。匯報省調，10號發(fā)電機組解列停機，6kV14A、B段母線停電，8號、9號循環(huán)水泵失電。

14時25分，6kV15A段母線工作電源開關跳閘，速斷、接地保護動作，備用電源開關聯動后跳閘，分支過流保護動作，6kV15A段母線失壓。同時10號循

環(huán)水泵跳閘、15號爐1、2排粉機、1號送風機跳閘，15號爐滅火保護動作。由于8—11號循環(huán)水泵跳閘，循環(huán)水中斷，匯報省調，11號發(fā)電機解列停機。

2、事故處理情況：

13時40分，按照“緊急事故應急預案”要求，有關部門人員陸續(xù)到達現場，迅速調集人員、物資。13時46分消防隊趕到現場，與在場的廠領導及有關部門分析確定滅火方案。13時55分，除塵1、2段母線工備電源停電。為防止火勢蔓延影響其它機組運行，決定對除塵2段電纜溝進行隔離，分別對相連通的5個電纜豎井進行封堵，同時組織人員分段檢查滅火。15時30分，電纜溝火勢得到控制，16時20分，余火被徹底撲滅。

經過搶修，11號機于20__年1月12日22時28分并網，10號機于16日00時00分并網。

3、事故原因分析

(1)直接原因：事后調閱2號除塵變、3號廠用備用變等電氣設備運行參數歷史曲線，分析造成電纜著火的直接原因是：除塵2段低壓備用電源有4棵電纜，其中一棵有中間接頭，由于溫度升高，造成中間接頭本身絕緣損壞起火，引燃附近電纜。

(2)間接原因

A、0.38kV除塵2段備用電源電纜中間接頭發(fā)生放電短路，按目前3號廠用備用變繼電保護配置，沒有達到動作條件跳開3號廠用備用變高壓側開關，是導致中間接頭絕緣損壞著火的主要原因之一。

B、運行值班員當得知除塵2段備用電源電纜中間頭溫度高報警后，處理不果斷。雖然切換至工作電源運行，但是對電纜發(fā)熱點充電可能進一步引起電纜損壞的后果估計不足，而沒有及時斷開3號廠用備用變高壓側開關，是導致備用分支電纜放電損壞的另一個主要原因。

C、從安全管理上分析，沒有嚴格按照29項反措要求增加對電纜溝防火設施的投入，電纜溝防火門不規(guī)范，過火電纜溝內沒有滅火設施以及起火報警裝置;著火時不能有效地隔離火源，是引起火勢蔓延擴大的主要原因。

D、班組檢查工作不實、不細，過于依賴電纜中間頭測溫裝置。

4、事故暴露問題

(1)消防管理方面，對電纜著火重點反措執(zhí)行以及監(jiān)督檢查不實、不細，消防設施不完善，防火應急預案可操作性不強，職責不清，培訓、演練工作不到位。

(2)設備管理方面有漏洞，沒有認真吸取系統(tǒng)內電纜著火的事故教訓，防火防爆專項檢查不實，電纜溝防火措施整改落實不到位，防范措施缺乏針對性，沒有做到有布置、有檢查的安全工作閉環(huán)管理。

(3)安全管理方面，落實29項反措和安全性評價不夠認真細致，檢查不力。對危險點的預防沒有引起足夠重視，危險點缺少必要的控制措施，安全管理上存在盲區(qū)和死角，缺乏工作的主動性和具體專業(yè)指導。

(4)設備重點部位預防性工作缺乏必要的方法，手段單一，過分依賴電纜測溫報警裝置。定期巡視檢查不認真，設備責任制沒能真正落實，存在漏洞。對電纜設備重視不夠，電纜專責人員配備薄弱，疏于管理。

5、預防事故重復發(fā)生的.防范措施：

(1)舉一反三，吸取教訓，全面抓好安全生產管理，按照29項反措的要求，進一步完善有關管理制度，規(guī)范電纜的敷設層次，適當分段并設置層間耐火隔板和阻燃槽盒，涂刷防火涂料。

(2)抓普查，加強電纜的運行、檢修維護管理，對電纜溝及夾層等進行一次全面檢查，不符合29項反措要求的限期整改。

(3)進一步完善電纜溝分段防火隔離措施，更換防火能力不強的防火門。

(4)進一步升級完善現有電纜中間頭測溫裝置，使其功能更加科學合理。完善有關規(guī)程和管理制度，并認真執(zhí)行。

(5)有計劃地增加電纜溝自動報警滅火裝置。

(6)對全廠0.38kV電纜進行普查，逐步取消0.38kv回路的電纜中間頭。

(7)加強對繼電保護裝置的校驗維護工作，重新核定廠用變保護配置方案。完善送、吸風機跳閘低速聯高速功能。

(8)進一步修訂細化防火方面的緊急事故應急預案，使其更有可操作性，添加電纜溝走向分布圖，同時標出電纜走向分布，通過培訓、演練，達到準確掌握。

(9)加強安全與技術培訓，結合現場實際制定有針對性培訓計劃，熟悉生產系統(tǒng)，掌握電纜及各種管路的走向。專業(yè)管理人員要熟練掌握有關生產現場基礎設施情況，為決策者指揮提供依據。

(10)由公安保衛(wèi)部組織對生產系統(tǒng)人員進行消防知識以及滅火設施正確使用方法的培訓，真正做到“三懂三會”消防知識和技能。策劃進行一次防火方面的預案演練。

第六篇：設備調研報告范文

一、市場概述

蘇州原稱吳，又稱姑蘇，素有“人間天堂”之美譽。蘇州市位于長江三角洲中部、江蘇省南部，現轄5縣(市)7區(qū)，全市總面積8488平方公里，其中市區(qū)面積1650平方公里，古城區(qū)14.2平方公里。全市平原占54.8%，水面占42.5%，丘陵占3%，平均海拔4米左右。境內河流縱橫，湖泊眾多，京杭運河貫通南北，望虞河、婁江、太浦河等連接東西，太湖、陽澄湖、昆承湖、淀山湖鑲嵌其間。

2003年末全市戶籍總人口590.97萬人，地區(qū)生產總值2802億元，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入12361元，農民人均純收入6750元。蘇州是著名的“魚米之鄉(xiāng)”、“絲綢之府”、“工藝之都”。改革開放以來，國民經濟加速發(fā)展，成為全國經濟發(fā)達地區(qū)之一。

二、商家格局

蘇州觀前街是蘇州經濟文化中心，數百個中外商家毗鄰而設，商品種類豐富，消費層次鮮明。老字號風光依然，新商家大批涌入。觀前街日常人流量近12萬人次，節(jié)假日高峰時竟達35萬。這里的營業(yè)額以25%的增幅快速增長。

隨著永樂、蘇寧、五星等家電專營連鎖店紛紛進駐蘇州市場以來，蘇州的家電銷售格局也悄悄起了些變化，改變了傳統(tǒng)大型百貨商店長期以來在經營家電領域占據統(tǒng)治地位的局面，但蘇州市人民商場股份有限公司、蘇州市石路國際商城、蘇州長發(fā)商廈、蘇州泰華商城等憑借其良好的信譽、優(yōu)美的環(huán)境、大而全的商品，仍是廣大消費者的首選之地。另外一些小的家電商家，憑借其靈活的銷售方式及相關渠道也占有相當的一些市場份額。

蘇州空調市場調研報告

蘇州經濟在“長三角”一直是高居前列的，它不僅有姑蘇園林、蘇州樂園、太湖美景、觀前街這些旅游景點作為支柱產業(yè)。而且中新合作蘇州工業(yè)園區(qū)開發(fā)建設來，實際利用外資超過55億美元，蘇州高新區(qū)完成國內生產總值204億元，財政收入28.6億元，區(qū)內有名列世界500強企業(yè)45家，也為蘇州市的經濟帶來了不小的發(fā)展。良好的市場背景，使得居民的消費成熟也理性。據統(tǒng)計數字表明，空調在蘇州家庭的普及率為45%以上，今年蘇州的空調市場容量近6億多，可見蘇州空調市場還是有很大的發(fā)