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第一篇：海底撈

“海底撈”案例讀后感

經(jīng)過了8個(gè)周的會(huì)計(jì)理論專題的學(xué)習(xí)，我再一次感受到了將財(cái)務(wù)管理以及企業(yè)管理的魅力！在課上，老師很多次的提到了“海底撈”這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和取得的成績(jī)，課后我也在網(wǎng)上查了一些資料，結(jié)合本學(xué)期所學(xué)的知識(shí)，對(duì)這個(gè)全國(guó)性的火鍋連鎖公司談?wù)勎覀€(gè)人的感受。

“海底撈”一詞在四川方言里代表的是吃火鍋將沉到鍋底的食料用勺撈起來食用，這個(gè)詞，讓人有一種吃火鍋意猶未盡的感覺。也正是這個(gè)詞，是“海底撈” 從火鍋產(chǎn)品到品牌的代名詞，在北京、上海等大城市中，只要提到“海底撈”就知道是四川火鍋。它，已經(jīng)將火鍋從生活走上了品味的平臺(tái)，到“海底撈”，不僅僅是滿足味覺上的享受，更是它給顧客帶來的溫馨。

很多去過“海底撈”火鍋點(diǎn)的顧客都有種賓至如歸的感覺，他們都說去第二次去的時(shí)候，服務(wù)員就知道他們喜歡吃什么，第三次去服務(wù)員就能叫出他們的名字。我在想：?jiǎn)T工會(huì)花多少心思才能做到如此周到的服務(wù)??？而且，“海底撈”的員工有很大的自主權(quán)，他們能自己決定是否給顧客打折，是否免費(fèi)送顧客一些食品。這些都跟“海底撈”的創(chuàng)始人張勇的理念是分不開的。張勇說過“用人不疑，疑人不用”，他充分給底下的員工授權(quán)。讓他們感受到自己是企業(yè)的主人，自己是被企業(yè)的老板重視的，這樣在工作的時(shí)候就會(huì)有成就感了。

同時(shí)，“海底撈”的老板是很尊重他的員工的，不僅僅體現(xiàn)在對(duì)員工本人的尊重，還體現(xiàn)在對(duì)員工家人的尊重，給員工父母發(fā)“社?！保寙T工的孩子免費(fèi)就讀公司創(chuàng)辦的寄宿學(xué)校就是很好的例子。我個(gè)人覺得要讓員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，充分的尊重是很重要的，這樣員工才能從內(nèi)心深處去愛他所在的企業(yè)，去認(rèn)真對(duì)待能為企業(yè)做的每一份工作。在“海底撈”，他們不會(huì)像其他餐飲服務(wù)店里被“歧視”的感覺，他們住在套房里，情侶或者夫妻還有單獨(dú)的套房；他們不會(huì)因?yàn)閷W(xué)歷低而被人看不起，只要自己努力認(rèn)真工作，就會(huì)有升職的機(jī)會(huì)。從理論專題中平衡計(jì)分卡“員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”維度角度看，張勇的做法運(yùn)用了激勵(lì)指數(shù)、員工滿意度等指標(biāo)，將員工的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化成企業(yè)的生產(chǎn)力，同時(shí)也開發(fā)員工的領(lǐng)先能力，讓員工覺得堅(jiān)持努力工作，認(rèn)真服務(wù)的態(tài)度，就有實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值和理想的機(jī)會(huì)。正是有這樣的希望，每位員工都把“海底撈”當(dāng)成了自己的家，他們?cè)敢鉃檫@個(gè)家努力和奮斗。

以前看到過一句話，意思是國(guó)外的企業(yè)之所以能做大做強(qiáng)，而且?guī)装倌瓴凰サ脑蛑皇撬麄儾粫?huì)招聘很多親戚，就算招聘，也會(huì)嚴(yán)格按照規(guī)定的。在中國(guó)這個(gè)人情化很濃的社會(huì)里，絕大多數(shù)企業(yè)是做不到這一點(diǎn)的，這也包括“海底撈”。但是，“海底撈”這個(gè)倡導(dǎo)親情式管理的企業(yè)又有著它獨(dú)特的管理方法。張勇的弟弟從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)回來到“海底撈”的時(shí)候是從服務(wù)員做起，充分了解企業(yè)運(yùn)作之后，憑自身的能力晉升到總經(jīng)理辦公會(huì)成員的職位。我認(rèn)為正是因?yàn)閺堄碌倪@份憑能力升職的制度，“海底撈”將會(huì)在發(fā)展的道路上走的更遠(yuǎn)的。

1994年至今，“海底撈”已經(jīng)從四川走向了全國(guó)各大城市，但是它又沒有像人們所希望的那樣開加盟店或者迅速開很多的分店，這與張勇的管理理念是分不開的，他說過“為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續(xù)性和一致性，每個(gè)店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設(shè)一家新店，必須有符合要求的店長(zhǎng)、領(lǐng)班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會(huì)停店，即便新店已經(jīng)裝修完工，也要等相關(guān)人員考核達(dá)標(biāo)之后再正式開業(yè)?！彪m然這會(huì)帶來一定的損失，但卻在為“海底撈”以后的經(jīng)營(yíng)和服務(wù)保住了很好的口碑，保證服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，也有利于制度化管理體系的形成。

另外，我從網(wǎng)上查詢到“海底撈”沒有一分錢得貸款，就連上門的投資銀行和私募基金的錢都不要，它的錢全是從火鍋生意上一點(diǎn)一點(diǎn)賺來的。這樣雖然不會(huì)在財(cái)務(wù)上給企業(yè)帶來什么壓力，但同時(shí)也沒有充分利用其品牌的影響力?；蛟S它現(xiàn)在不需要錢，也或許張勇沒有多元化地發(fā)展現(xiàn)在的企業(yè)。但是從財(cái)務(wù)的角度上看，我覺得“海底撈”應(yīng)該做一些投資和籌資方面的工作。應(yīng)該聘請(qǐng)一些財(cái)務(wù)方面的專家就其財(cái)務(wù)方面進(jìn)行整合，節(jié)約成本的同時(shí)可以考慮再快節(jié)奏一點(diǎn)的擴(kuò)張，也可以考慮更有效地整合資源，為其發(fā)展開辟一條新的道路?！昂５讚啤痹诂F(xiàn)代的企業(yè)中是很成功的，但是想要有更大更好的發(fā)展，還需要更多的探索。雖然張勇不注重員工的學(xué)歷，可是企業(yè)發(fā)展到一定階段，高學(xué)歷人才也是不可或缺的。在企業(yè)管理方面的成功不一定代表在企業(yè)財(cái)務(wù)等方面的成功，如果它有一名很好的財(cái)務(wù)總監(jiān)，或許它就會(huì)考慮更多的籌資和投資的策略，雖然對(duì)企業(yè)財(cái)富有一定的分散，但是縱觀很多大企業(yè)的發(fā)展，從財(cái)務(wù)角度出發(fā)的融資等是不可或缺的。

在理論課上，我對(duì)“利潤(rùn)倍增器”這個(gè)利潤(rùn)模式很感興趣，我覺得“海底撈”可以將這個(gè)模式運(yùn)用到其經(jīng)營(yíng)中，將火鍋從吃發(fā)展成一種文化，一種代表著四川濃郁色彩的川文化。同時(shí)也可以將生產(chǎn)和服務(wù)流程化，將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為知識(shí)和產(chǎn)權(quán)，多元化地發(fā)展火鍋周邊的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍。例如，可以將“海底撈”獨(dú)特的配方做成一些在超市等商品銷售的地方就能買到的產(chǎn)品。

總的來說，“海底撈”是成功的，它來自四川的一個(gè)小城市，卻在中國(guó)的各大城市站住了腳跟。它的管理理念，它的經(jīng)營(yíng)方式早以為人津津樂道，而且被很多大師作為案例分析的對(duì)象。我相信，在不久的將來我們會(huì)在世界各地吃到“海底撈”的火鍋，它講成為四川，成為中國(guó)的又一代名詞。

第二篇：海底撈

讀《海底撈》有感

從意氣風(fēng)發(fā)的大學(xué)生，到不敢告訴父母自己做什么的餐廳服務(wù)員，看似墜入人生谷底，他卻絕地反擊，一鳴驚人。

5年前，他還在苦苦地尋著自己人生的方向；5年后，他從事著想為之奮斗的終身事業(yè)，實(shí)現(xiàn)了自己設(shè)定的“振臂一揮應(yīng)者云集”的目標(biāo)。也許在多數(shù)人看來，他可以小小自我滿足一下了：不到30歲就出任一家知名快餐企業(yè)的總經(jīng)理、到各地講課總是被前簇后擁,這一切不過是浮云，他更在乎的是相比昨天自己今天又成長(zhǎng)了多少。而這種心態(tài)的養(yǎng)成，是因?yàn)樵诤５讚扑斋@了太多的人生財(cái)富。

海底撈在人性化管理方面取得的成功是毋庸置疑的，但隨著海底撈的進(jìn)一步發(fā)展，人性化管理的問題也隨之而來，當(dāng)海底撈擴(kuò)張到一定規(guī)模后，其賴以成名的服務(wù)會(huì)不會(huì)因?yàn)榭焖俚臄U(kuò)張而變形，其復(fù)制能否得到完全的執(zhí)行將是海底撈面臨的關(guān)鍵問題。

海底撈之所以能夠成功，在于海底撈擁有兩大優(yōu)質(zhì)傳統(tǒng)：一是優(yōu)質(zhì)的贏利傳統(tǒng)；二是充滿活力的改變?nèi)说南到y(tǒng)。優(yōu)質(zhì)的贏利系統(tǒng)可以保證海底撈快速創(chuàng)富，讓海底撈的員工和股東享受經(jīng)營(yíng)帶來的實(shí)惠和好處；充滿活力的改變?nèi)说南到y(tǒng)，則讓一批批普通的“丑小鴨”們成長(zhǎng)為自由翱翔的“白天鵝”，成為促使海底撈健康發(fā)展的生力軍。兩大系統(tǒng)相輔相成，使海底撈開疆?dāng)U土。

讀《海底撈店長(zhǎng)日記》這本書，讓我了解一個(gè)老板從一個(gè)普普通通的服務(wù)員到店長(zhǎng)的成長(zhǎng)經(jīng)歷，剛剛畢業(yè)的他像一個(gè)呆頭呆腦的丑小鴨，一點(diǎn)點(diǎn)從懵懂走向清醒，從剛剛開始的服務(wù)員，再到店長(zhǎng)助理，在他看來，每一天都是財(cái)富的積累，每一天都是自己的轉(zhuǎn)機(jī)，機(jī)會(huì)就是為有準(zhǔn)備的人安排的一道大餐。當(dāng)機(jī)會(huì)沒有出現(xiàn)的時(shí)候，我們應(yīng)該蟄伏，屏息靜氣，積累能量。一旦機(jī)會(huì)來了，就應(yīng)該快速行動(dòng)，牢牢把握。從店長(zhǎng)助理到大區(qū)經(jīng)理助理，這是他自我膨脹的階段，他與人為善，為自己定下目標(biāo)，人只有經(jīng)歷了逆境——順境——再逆境——再順境的過程，才算完成了哲學(xué)意義上的“否定之否定”，內(nèi)心才會(huì)開始變得強(qiáng)大起來。在這逆境里成長(zhǎng)，他看到了差距，也克服了糾結(jié)的情緒，并且懂得了真正的智慧，最后總結(jié)出人品才是金不換的哲理，只有真誠(chéng)才是事業(yè)的基礎(chǔ)，才能夠讓大家脫掉偽裝，放下成見，互相幫助，共同提高。天底下的難事，有許多都是因?yàn)槿藗冎g的誤會(huì)和猜忌造成的。同事的評(píng)價(jià)是一面鏡子。我們對(duì)人真誠(chéng)，反饋回來的也是真誠(chéng)。

經(jīng)過了這些，他開始打造自己核心競(jìng)爭(zhēng)力，克服自以為是的性格，責(zé)任心需要更強(qiáng)一些，這樣才能激活員工潛能，關(guān)注員工感受。情商高不高，一個(gè)很重要的表現(xiàn)就是自己能否持久感受別人的喜怒哀樂。關(guān)注別人情緒，提高情商指數(shù)，為自己建立一個(gè)友愛和諧的人生氛圍，既在快樂中工作，又在工作中快樂。

雖然這些他做得已經(jīng)夠好了，但是他還是要想做A級(jí)店店長(zhǎng)，但是中間出現(xiàn)的一些小問題，他這次落選，選擇離職，但是面對(duì)公司對(duì)他的好，他又覺得不忍心，很難說再見。其實(shí)，人生有涯，學(xué)海無涯。在對(duì)待學(xué)習(xí)時(shí)，我們應(yīng)該把自己變成海綿，盡自己全部力量去吸收對(duì)自己有用的知識(shí)。興趣是老師，如果我們對(duì)所學(xué)的內(nèi)容充滿興趣，全力以赴并樂在其中，那么，我們一生就會(huì)碩果累累。

對(duì)于海底撈面臨的關(guān)鍵問題，就是尋求人性化與標(biāo)準(zhǔn)化的平衡海底撈有效利用“員工最有價(jià)值的部位——大腦”在服務(wù)體系并不健全的中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)辟蹊徑，用星級(jí)的人性化服務(wù)贏得了市場(chǎng)。雖然也有問題，但我們還是得肯定海底撈現(xiàn)在是成功的。但是隨著海底撈的越做越大，其人性化管理的弱點(diǎn)也必然會(huì)越來越嚴(yán)重，弄不好真的會(huì)想張勇說的那樣“十幾年的心血就會(huì)毀于一旦”。海底撈擴(kuò)展

到更大規(guī)模的時(shí)候，是像海底撈這樣的單一的人性化管理模式真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也是海底撈產(chǎn)生質(zhì)變的時(shí)期。那時(shí)，海底撈才會(huì)面臨比如單店盈利、新店盈利、服務(wù)模式的復(fù)制、團(tuán)隊(duì)文化的傳承、后臺(tái)運(yùn)營(yíng)能力等這些綜合經(jīng)營(yíng)能力的真正考驗(yàn)。在此，我們可以參照麥當(dāng)勞、肯德基來學(xué)習(xí)。麥當(dāng)勞、肯德基通過多年的企業(yè)建設(shè)，對(duì)所有的產(chǎn)品和服務(wù)流程都建立起了一套標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的制度。并且麥當(dāng)勞不僅僅是依靠其成熟的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，麥當(dāng)勞也融入了許多人性化的管理元素。麥當(dāng)勞與肯德基在其發(fā)展中，找到了標(biāo)準(zhǔn)化流程化與人性化的平衡點(diǎn)。也正是如此才有了它們今天的規(guī)模和發(fā)展。海底撈能否成為長(zhǎng)青企業(yè)，還需很多努力，單一優(yōu)勢(shì)很難成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，它需要進(jìn)一步清晰定位市場(chǎng)，建立規(guī)范的連鎖經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，形成標(biāo)準(zhǔn)化與人性化的平衡，才能走得更久。不標(biāo)準(zhǔn)化流程化，無法大量復(fù)制快速擴(kuò)張，而人性化則可以讓員工及消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)生感情。畢竟只有機(jī)器能做到完全的冷冰冰，而企業(yè)若要讓員工及消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)生親友般的感情，就應(yīng)該像人類一樣有所個(gè)性。因此，標(biāo)準(zhǔn)化管理和人性化管理相結(jié)合的管理理念，將會(huì)是海底撈優(yōu)化管理模式、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力及取得長(zhǎng)久發(fā)展的大勢(shì)。

對(duì)于他是否回到海底撈已經(jīng)不重要了，海底撈的精神已經(jīng)深深地融入了他的思想，已經(jīng)成為他未來工作和生活地準(zhǔn)則，這也許就是一格企業(yè)地大愛！

海底撈主管崗位職責(zé)

海底撈后勤崗位職責(zé)

海底撈策劃書

海底撈讀后感

海底撈品牌總監(jiān)崗位職責(zé)

第三篇：海底撈

讀《海底撈你學(xué)不會(huì)》有感

“海底撈”這個(gè)詞大家可能非常熟悉，我們?cè)诼閷⒆郎?，如果能拿到一把“海底撈”，是最讓人愉悅的事情了。但可能大家還不太熟悉的是一家名叫“海底撈”的火鍋店，以做最好的服務(wù)為重心，走用優(yōu)質(zhì)服務(wù)打響品牌的路子，在短短十六年時(shí)間里，把“海底撈”這一家從四川簡(jiǎn)陽(yáng)出生的“泥腿子”火鍋店發(fā)展到了北京、上海、鄭州、南京等各大城市，并已經(jīng)擁有50多家直營(yíng)店、四個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地。2009年海底撈營(yíng)業(yè)額近10億元，擁有員工10000多人。了解到這里我不得不提出一個(gè)問題，一個(gè)小小的火鍋店為什么能在這么短時(shí)間里面做大做強(qiáng)？

大家都知道，做餐飲難，首先是因?yàn)楸娍陔y調(diào)，因?yàn)橥坏啦丝赡苡腥讼矚g有的人不喜歡。一道菜做出來一百個(gè)人里面能有六七十個(gè)人喜歡說味道很好那絕對(duì)要給廚師加薪了。但菜品能申請(qǐng)專利嗎？能說我一家做了不讓別人做嗎？不能!好的產(chǎn)品推向市場(chǎng)以后面臨的更大風(fēng)險(xiǎn)還在于被同行復(fù)制和跟風(fēng)。面對(duì)大量的山寨版，再好的產(chǎn)品，也會(huì)面臨著越來越?jīng)]有特色的危機(jī)。那么該怎么辦？對(duì)這樣的問題，海底撈的老板提出另一條解決辦法：用最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)打動(dòng)客戶，用服務(wù)樹立品牌，讓海底撈的服務(wù)精神成為決不可能被復(fù)制的企業(yè)文化。海底撈的老板張勇是四川簡(jiǎn)陽(yáng)人，連大學(xué)都沒有上過。他火鍋店里面的員工，絕大部分來自農(nóng)村，很多都是連字都不會(huì)寫的。但張勇就是用這樣一支沒有高學(xué)歷的隊(duì)伍打造出了一支有口皆碑的服務(wù)品牌。讓很多客人僅僅是因?yàn)樗麄儭吧系邸奔?jí)的服務(wù)就成了海底撈的回頭客。

那么“海底撈”的服務(wù)到底做到了什么樣的程度？在海底撈吃飯，去洗手間時(shí)有服務(wù)員滿臉笑容地給客人開水龍頭遞送毛巾。吃飯時(shí)會(huì)有服務(wù)員細(xì)心為客人用塑料袋包好放在桌子上的手機(jī)；如果客人戴眼鏡服務(wù)員會(huì)為他送上眼鏡布以免火鍋里冒出的蒸汽糊了鏡片，留著披肩長(zhǎng)發(fā)的女客人在用餐時(shí)則會(huì)收到服務(wù)員細(xì)心送上的頭繩。在等待區(qū)，客人可以享受到看電視、下棋、打牌、修指甲、搽皮鞋等免費(fèi)的服務(wù)。這樣的服務(wù)強(qiáng)不強(qiáng)大？很強(qiáng)大！甚至連很多客人都說海底撈的服務(wù)比五星級(jí)酒店的服務(wù)還好。

在“海底撈”成功后，也引來了很多的復(fù)制和跟風(fēng)。同行們是非常聰明的，他們復(fù)制的不僅僅是海底撈的菜品和口味，還努力復(fù)制海底撈的服務(wù)。但即使海

底撈的產(chǎn)品被完全復(fù)制，即使海底撈的服務(wù)模式被完全復(fù)制，但是海底撈的服務(wù)精髓他們是復(fù)制不了的，這也是很多假的“海底撈”即使做得再像還是會(huì)被一眼看破的原因。那么海底撈的精髓在哪里？看了《海底撈你學(xué)不了》這本書以后，我認(rèn)為這個(gè)“學(xué)不了”的原因就在海底撈的老板，張勇這里。

首先，我們先分析一下張勇的用人之道。

張勇是個(gè)苦出身，他自己常說的一句話就是“人人生而平等”。他用的大多數(shù)員工也都是貧苦的人，很多員工剛來海底撈的時(shí)候甚至連數(shù)字和拼音都不會(huì)認(rèn)。他用人的一個(gè)很強(qiáng)大的原則就是不論學(xué)歷高低，要的是能吃苦能干活的人。在張勇創(chuàng)業(yè)初期，我們可以說他這樣做也許是因?yàn)槲覀儑?guó)家的服務(wù)業(yè)整體素質(zhì)不高，一個(gè)初期的服務(wù)型企業(yè)只能招用一些目不識(shí)丁的員工。但在張勇做大做強(qiáng)以后，他已經(jīng)具備了招收更多高學(xué)歷人才的條件，他仍然熱衷于使用同樣和他苦出身的員工。海底撈分店大多數(shù)店長(zhǎng)和大區(qū)經(jīng)理都是從煮飯阿姨、服務(wù)員這樣的職位提拔起來的員工。為什么會(huì)這樣？海底撈的一大特色就是門檻低、工資高、工作重。我們可以想象，一個(gè)貧困家庭的孩子，他到城市工作最希望得到的是什么？他希望得到一份工作，可以賺很多錢幫助他自己和他的家庭擺脫貧困過上好的生活。對(duì)他們來說，海底撈就提供給了他們一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)，在海底撈工作的辛苦是別的地方所沒有的，但是在海底撈工作的報(bào)酬也是別的地方所沒有的。海底撈提拔店長(zhǎng)，提拔經(jīng)理只看你的工作能力和工作態(tài)度，不看學(xué)歷。所以只要不怕吃苦好好工作，就能在這里實(shí)現(xiàn)自己的理想。我可以斷定，這些苦出身的孩子一定會(huì)抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，而且一定會(huì)比其他擁有更多的高學(xué)歷畢業(yè)生更努力工作和付出。

其次，我們看看張勇是怎樣對(duì)待他的員工的張勇對(duì)待員工的態(tài)度可以總結(jié)為幾點(diǎn)：

一、關(guān)心員工的自尊

張勇非常懂得貧困出身的人在城市里有更強(qiáng)的自尊心，他深信“人人生而平等”，所以在海底撈，看不到因?yàn)閷W(xué)歷高或者跟某某領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)系就直接被提拔的情況，所有提拔的依據(jù)都是每個(gè)人的工作成績(jī)。海底撈這樣做就直接的保護(hù)了那些沒有學(xué)歷，沒有背景的員工的自尊，保護(hù)了他們的工作熱情。并且贏得了員工的信任。在海底撈的一位經(jīng)理就戲稱自己是“三無產(chǎn)品”：一

沒有青春證，年紀(jì)大；二沒有學(xué)歷證，文化低；三沒有身材證，長(zhǎng)得不美身材也不好。她說像我這樣的人走到別的任何地方人家都不會(huì)多看我一眼，但海底撈還是把我這樣的“三無產(chǎn)品”當(dāng)成一個(gè)寶，上上下下對(duì)我都比較認(rèn)可。海底撈自己打造的這樣的干部最大的優(yōu)點(diǎn)是：忠誠(chéng)、盡職、業(yè)務(wù)熟練，好使管用。而且這種公平的晉升機(jī)制使在海底撈的員工都非常深信這一點(diǎn)：只要認(rèn)真工作，就有機(jī)會(huì)；只要海底撈好，我就好。

二、關(guān)心員工的學(xué)習(xí)

雖然海底撈的員工大多數(shù)學(xué)歷都不高，但張勇卻對(duì)員工學(xué)習(xí)的要求非常嚴(yán)格。員工的每次提升都和學(xué)習(xí)成績(jī)有直接關(guān)系，但海底撈的學(xué)習(xí)卻具有更多的實(shí)際性，比如張勇要求店長(zhǎng)必須學(xué)會(huì)電腦打字，經(jīng)理必須會(huì)開車，勞模必須會(huì)使用電子稱，電工必須學(xué)會(huì)專業(yè)的安裝和洗碗機(jī)修理技術(shù)。海底撈的員工學(xué)習(xí)沒有去過專門的培訓(xùn)班，都是自學(xué)或者師傅帶徒弟的方式學(xué)出來的。有一個(gè)員工這么說：“在海底撈上班，用上班時(shí)間學(xué)打字、學(xué)電腦和各種技能，公司照樣給你開工資。自己長(zhǎng)了一身資本，為什么不努力多學(xué)幾樣？”有一個(gè)關(guān)于海底撈學(xué)習(xí)的小故事深深打動(dòng)了我。是說海底撈要求電工必須學(xué)會(huì)專業(yè)的洗碗機(jī)修理技術(shù)，一個(gè)分店的電工有抵觸情緒說自己不想學(xué)，他的經(jīng)理就勸他說，你這就傻了，公司拿一臺(tái)10多萬的洗碗機(jī)讓你自己操作、琢磨和學(xué)習(xí)，這是個(gè)多好的機(jī)會(huì)啊，學(xué)會(huì)了可是你的資本。當(dāng)你把洗碗機(jī)搞熟，你就能當(dāng)師傅了。要知道公司并沒有讓你自己花十幾萬買一臺(tái)機(jī)器學(xué)!現(xiàn)在外面不管上什么學(xué)，都要自己教學(xué)費(fèi)，而你在海底撈，只需多花一點(diǎn)時(shí)間而已。如果你抱著這種心態(tài)去學(xué)，就會(huì)越學(xué)越快，越做越好，越做越喜歡?？戳诉@個(gè)故事我覺得很感動(dòng)，從經(jīng)理的話里看得出海底撈是真正地關(guān)懷員工的學(xué)習(xí)。

三、關(guān)懷員工的發(fā)展

在書里有一句話，說如果一個(gè)員工在海底撈呆了兩年都還只是一個(gè)普通員工的話，那么不管你多么關(guān)心他的生活，關(guān)心他的家庭，他也不會(huì)感謝你，為什么，因?yàn)槟愕⒄`了他的青春。要么讓他進(jìn)步，要么放棄他，讓他到別的地方謀發(fā)展，這才是對(duì)員工最好的關(guān)心。對(duì)員工真正的關(guān)心不能只是理解為生病關(guān)照和關(guān)心生活，更重要的是要教會(huì)他們承擔(dān)責(zé)任、不斷進(jìn)步，用雙手改

變自己的命運(yùn)，這比任何關(guān)心都更有效、更長(zhǎng)久。

四、賦予員工充分的信任

張勇給員工的權(quán)限大得幾乎是我們每個(gè)人都無法想象的。在海底撈，老板只參與和批準(zhǔn)每年開多少店的總計(jì)劃。具體在哪兒開店，什么時(shí)候開店、裝修標(biāo)準(zhǔn)都由各大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。而且海底撈每個(gè)服務(wù)生都有給客人打折和派送的權(quán)利。正是由于張勇有這種魄力，海底撈的員工們才有了更多經(jīng)歷的機(jī)會(huì)，才會(huì)有更快速度的成長(zhǎng)。

五、獎(jiǎng)賞和晉升的“公平”

對(duì)于獎(jiǎng)賞和晉升，張勇有自己的一套“公平”原則，有的員工有管理能力，有的員工有業(yè)務(wù)能力，他們都可以憑借自己的實(shí)力得到晉升，而那些既沒有管理能力，也沒有業(yè)務(wù)能力，只會(huì)默默無聞任勞任怨工作的人在海底撈同樣可以改變自己的命運(yùn)。一個(gè)普通員工做到功勛員工，工資只會(huì)比店長(zhǎng)差一點(diǎn)點(diǎn)。在海底撈，連保潔阿姨都可以做到功勛員工的位置。

六、與員工結(jié)“良緣”

海底撈有這樣的規(guī)定，如果在海底撈做店長(zhǎng)超過一年以上，那么不論這位員工因?yàn)槭裁丛螂x職，甚至是因?yàn)楸桓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角離職，海底撈都要給員工8W元的“嫁妝”。小區(qū)經(jīng)理20W，大區(qū)經(jīng)理是一家火鍋店，約800W。問張勇原因，張勇說：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長(zhǎng)以上的，對(duì)海底撈都有相當(dāng)?shù)呢暙I(xiàn)。海底撈有今天，每個(gè)干部都有一份功勞和苦勞。所以不論什么原因走，我們都應(yīng)該把人家的那份給人家”。

然而，在海底撈十幾年的歷史中，上百個(gè)店長(zhǎng)以上的干部，只有3個(gè)人拿走了海底撈的嫁妝。

在海底撈工作的員工都覺得自己“很幸?！?，他們的這種幸福感來自于一種“公平感”和“被信任感”，當(dāng)員工認(rèn)為自己很幸福的時(shí)候，他們工作起來就會(huì)更有動(dòng)力，他們面對(duì)客人服務(wù)的時(shí)候微笑就會(huì)都是發(fā)自內(nèi)心。他們的真誠(chéng)服務(wù)是沒有辦法復(fù)制的。張勇作為海底撈的老板，得到了所有員工的尊敬，可以說張勇在海底撈就是神一樣的被大家膜拜的人物。但是我更愿意理解成張勇已經(jīng)把海底撈經(jīng)營(yíng)成了一個(gè)家庭。之前我們談到過日本的稻盛和夫先生，用短短一年時(shí)間創(chuàng)造了一個(gè)把日航從虧損做到了年盈利千億日元的奇跡。稻盛和夫先生不只一次談到了的是“利他思想”和“人的力量”。在這之前我無法想象一個(gè)人怎樣用信念去改變別人，但看了張勇的故事之后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)張勇也做了和稻盛和夫先生同樣的事情，也創(chuàng)造出了一個(gè)經(jīng)營(yíng)的奇跡。

第四篇：海底撈

專業(yè)：工商管理

學(xué)號(hào)：2013163037

姓名：田云霞

1、總結(jié)海底撈的成功之道，并談?wù)勂涑晒Ыo我們哪些啟示? 成功之道：（1）給客戶提供優(yōu)質(zhì)全面的服務(wù)。客戶一句小小的“這兒要是有充值卡就好了”，馬上就有員工跑去給客戶買來了一張充值卡，這一貌似小小的舉動(dòng)，卻充分體現(xiàn)出“海底撈”對(duì)客戶的關(guān)懷。毫無疑問，那位顧客將成為“海底撈”的忠實(shí)顧客。

（2）完善的激勵(lì)措施。“海底撈”給予提出好點(diǎn)子的員工優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)，不僅是金錢上的獎(jiǎng)勵(lì)還有身份、名譽(yù)上的獎(jiǎng)勵(lì)，這都能提高員工的歸屬感，讓員工覺得這份工作能帶給他快樂，在這個(gè)基礎(chǔ)上，有快樂的員工才能為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

（3）對(duì)員工的關(guān)懷?！昂５讚啤背浞株P(guān)注員工的生活，為員工的日常生活提供無微不至的服務(wù)，只有員工不用為日常生活上的瑣碎事煩惱，他們才會(huì)有更多的精力與激情參與到工作中去。

（4）給予員工充分的權(quán)力。集權(quán)與分權(quán)，自古以來都是一個(gè)重要的問題?！昂５讚啤蹦?很好的平衡到集權(quán)與分權(quán)的問題，給員工予盡可能大的權(quán)力，讓員工充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性，而不是盲目地執(zhí)行上級(jí)下達(dá)的決策。

（5）完善的薪酬制度。店長(zhǎng)只有一個(gè)，而優(yōu)秀員工有無數(shù)個(gè)，到底如何去處理好員工的晉升問題而又不會(huì)降低員工的積極性，“海底撈“想出了一個(gè)很好的方法，就是讓所有勤勞認(rèn)真地員工都能得到很好的回報(bào)，就算不是每一個(gè)人都能成為店長(zhǎng)，但有很多人能拿到接近店長(zhǎng)的工資。這一薪酬制度無疑是一個(gè)提高員工積極性的好方法。啟示：海底撈的成功引發(fā)人們對(duì)管理新的思考。通過分析海底撈的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身工作所得，主要有四點(diǎn)管理方法：制度管理，信任管理，親情管理，希望管理，其中制度管理是根本，信任管理是動(dòng)力，親情管理是保障，希望管理是活力。

制度管理是根本。任何一個(gè)企業(yè)必須要有完善的管理措施，只有制定好了管理制度，員工才能夠有章可循；管理制度也是保證公平的前提，根據(jù)制度對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，避免了管理者的隨意性，減少了任人唯親的情況，保證了員工的公平。

僅僅有制度對(duì)于一個(gè)企業(yè)只滿足了基本條件，難以保證企業(yè)的發(fā)展和壯大，企業(yè)如果想成功必須要有其他的管理措施。這些管理措施一定要突出人的主體地位，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和對(duì)企業(yè)的歸屬感。

信任管理保證了企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。信任管理是指管理者要相信員工，敢于放權(quán)。作為企業(yè)的管理者要想企業(yè)能夠蓬勃發(fā)展，僅僅靠自己是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須依靠企業(yè)各方面人員的支持。作為一個(gè)管理者，要相信自己的員工，敢于放權(quán)，給員工展示自我的平臺(tái)。

親情管理是保障，是指管理者不能將員工看作賺錢的機(jī)器，而要將員工當(dāng)作一家人來看待，至少要當(dāng)作一個(gè)人來看待。一個(gè)企業(yè)將員工都看作是自己的親人，并讓員工感受到這份溫暖，那么員工也會(huì)設(shè)身處地地為企業(yè)著想，會(huì)自覺維護(hù)企業(yè)的利益，與有損企業(yè)的行為進(jìn)行斗爭(zhēng)。

希望管理就是讓員工能夠看到希望，是關(guān)于激勵(lì)的管理。一個(gè)人只有看得到希望，才會(huì)為之不懈努力。

2、海底撈的員工激勵(lì)措施都用到了哪些激勵(lì)理論，具體是如何運(yùn)用的？

（1）Y理論。

讓員工能夠發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，從而在工作中獲得樂趣，使工作變得更有價(jià)值，運(yùn)用了Y理論中人具有獨(dú)特性的觀點(diǎn)，每個(gè)人的思維都具有獨(dú)創(chuàng)的合理性，都能發(fā)揮較高的想象力聰明才智和創(chuàng)造力。（2）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論。

海底撈鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，當(dāng)創(chuàng)新運(yùn)用得當(dāng)時(shí)便會(huì)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論。（3）社會(huì)人假設(shè)理論。

海底撈員工的福利待遇比較好，滿足了員工的社會(huì)需求，體現(xiàn)了社會(huì)人假設(shè)理論。

（4）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論。

海底撈給員工明確的晉升方向，運(yùn)用了自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論中人們力求在工作上有所成就，實(shí)現(xiàn)自治和獨(dú)立發(fā)展自己的能力和技能的觀點(diǎn)。

（5）強(qiáng)化理論。

海底撈對(duì)于有貢獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)行對(duì)此行為的正強(qiáng)化，激勵(lì)員工做出有利于企業(yè)的事。（6）馬斯洛的需求層次理論。

海底撈為員工提供公寓，滿足生理需求；為員工父母發(fā)工資，為孩子建設(shè)學(xué)校，滿足社安全需求；員工和上級(jí)平等，滿足尊重需求；員工之間和睦相處，滿足社交需求；有完善的晉升制度，滿足自我實(shí)現(xiàn)需求。

3、海底撈的員工激勵(lì)模式是否能夠復(fù)制到其他企業(yè)中？為什么？

海底撈將人性化與標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合的模式有其自己的特色。相比之下，海底撈對(duì)員工創(chuàng)造性的激發(fā)和激勵(lì)做的更好，同時(shí)在員工物質(zhì)福利方面投入較大,正向激勵(lì)更多。

所以，通過服務(wù)利潤(rùn)鏈這一理論的指引，只要服務(wù)企業(yè)真正愿意站在一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展的角度來進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，愿意在自己的員工身上花足夠的功夫，給予員工足夠的尊重、授權(quán)和引導(dǎo),那么，只要我們做好了員工滿意度這一環(huán)節(jié)，自然會(huì)帶來客戶滿意和公司受益，那么海底撈模式的復(fù)制應(yīng)該能夠成為現(xiàn)實(shí)。

第五篇：海底撈的消費(fèi)特色

1、服務(wù)態(tài)度特別好

因?yàn)槭晨秃芏?，?jīng)常要排隊(duì)，餐廳就為等待的顧客提供免費(fèi)美甲，美鞋，護(hù)手;免費(fèi)豆?jié){和小吃水果，如：黃金豆，薯?xiàng)l，蝦片，香蕉片....并且服務(wù)員來自五湖四海，可以找老鄉(xiāng)服務(wù)，態(tài)度很熱情。 服務(wù)周到，甚至在衛(wèi)生間里都會(huì)有專人服務(wù)，包括開水龍頭、擠洗手液、遞干手紙等。

2、味道地道，特色突出。

海底撈火鍋有10多種鍋底，如：牛油火鍋、鴛鴦火鍋、番茄火鍋，菌湯鍋等。價(jià)格方面，地區(qū)不同，略有差異。大部分店有自助調(diào)料臺(tái)，有約20余種調(diào)料，您根據(jù)自己的口味喜好，任意調(diào)配;另外，還有免費(fèi)水果，季節(jié)不同，水果也有所不同，如：圣女果、哈密瓜、西瓜等;也會(huì)有小米粥或是銀耳湯等。

3、物美價(jià)廉

第六篇：海底撈

海底撈，起家于四川簡(jiǎn)陽(yáng)的一家全國(guó)連鎖火鍋店。去過他們店的顧客有幾個(gè)最直觀的感覺：第一，顧客多，排隊(duì)兩個(gè)小時(shí)去吃上一頓火鍋很常見;第二，服務(wù)好，筷子的長(zhǎng)度讓人燙不到手，有專門供勺子搭著的鉤;排隊(duì)時(shí)還有人幫你擦鞋，飯桌上剛準(zhǔn)備做手勢(shì)，服務(wù)員小妹已經(jīng)心領(lǐng)神會(huì)地跑過來了;第三，服務(wù)員總是保持微笑。這些經(jīng)營(yíng)特色，近年成了企業(yè)管理界津津樂道的話題，我的老朋友黃鐵

鷹先生還專門成書來探究一番。

海底撈成功的奧秘在哪里?我認(rèn)為黃鐵鷹的總結(jié)重點(diǎn)在一段話：養(yǎng)而不愛如養(yǎng)豬，愛而不敬如養(yǎng)狗。而人呢，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什么是對(duì)人的尊敬?見老板鞠躬給領(lǐng)導(dǎo)鼓掌?那是對(duì)地位和權(quán)力的尊敬。對(duì)人的尊敬是信任。信任你的操守，就不會(huì)把你當(dāng)賊防;信任你的能力，就會(huì)把重要的事情委托給你。人被信任了，才會(huì)有責(zé)任感。而信任的唯一標(biāo)志就是授權(quán)——海底撈給予火鍋

店的普通員工物質(zhì)回報(bào)，還給他們“信任”與“授權(quán)”，讓他們一同收獲幸福感和成就感。

信任不是說出來的，而是做出來的。張勇在海底撈公司的簽字權(quán)是100萬以上;100萬以下是由副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé);大宗采購(gòu)部長(zhǎng)、工程部長(zhǎng)和小區(qū)經(jīng)理有30萬元的簽字權(quán);店長(zhǎng)有3萬元的簽字權(quán)。書中說，這種放心大膽的授權(quán)在民營(yíng)企業(yè)實(shí)屬少見，但我認(rèn)為這都不是最重要的授權(quán)，海底撈最重要的授權(quán)給予了基層的服務(wù)員：不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免一

個(gè)菜或加一個(gè)菜，甚至免一餐。

這個(gè)小細(xì)節(jié)體現(xiàn)了海底撈管理的奧秘。從服務(wù)員一手干起的老板——張勇明白：一個(gè)餐館不論其名氣或者裝潢，客人從進(jìn)店到離店，始終只跟服務(wù)員打交道，所以餐館客人的滿意度基本掌握在跑堂員工手里。怎樣才能服務(wù)好客人?那就要善用這些在現(xiàn)場(chǎng)的普通員工，多發(fā)揮他們的才智。做法很簡(jiǎn)單，授權(quán)，給他們作決定的權(quán)力。黃鐵鷹總結(jié)說：如果客人對(duì)你餐館的服務(wù)不滿意還要通過經(jīng)理來解

決，這個(gè)解決問題的本身又會(huì)增加顧客的不滿意度。

一般餐館里，顧客結(jié)賬時(shí)不會(huì)同服務(wù)員談打折優(yōu)惠。為什么?談了半天，那個(gè)忙得跳腳的服務(wù)員連是否能給個(gè)98折優(yōu)惠都閃爍其詞，因?yàn)樗创筇媒?jīng)理的臉色。這種折扣，給與不給，顧客與餐

館都雙輸——顧客找經(jīng)理要到折扣，也不會(huì)念餐館的好。

這等于海底撈的服務(wù)員都是經(jīng)理，因?yàn)檫@種權(quán)力在所有餐館都是經(jīng)理才有的。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的員工是否是管理者并不取決于他是否管理別人，所有必須堅(jiān)持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行決策，并對(duì)組織作出貢獻(xiàn)的員工，實(shí)際上都在行使管理者的職責(zé)。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個(gè)基層服

務(wù)員都是一個(gè)“管理者”，對(duì)服務(wù)品質(zhì)起到關(guān)鍵的影響，對(duì)公司至關(guān)重要。

每個(gè)員工都是管理者的餐館，顯然就具備了不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結(jié)果的真正原因。真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力是難以復(fù)制的。這也從側(cè)面印證了IBM前CEO沃森提出的原則：“就經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來說，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)

遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機(jī)決策重要得多?！?/p>