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第一篇：商務(wù)談判策劃實(shí)施方案
一、談判雙方公司背景
我方：
乙方：
我方（甲方）：
xx學(xué)院是一所全日制公辦普通專(zhuān)科院校，由兩所具有50多年辦學(xué)歷史、在社會(huì)各界享有良好辦學(xué)聲譽(yù)的原隸屬江蘇教育廳。于2004年5月經(jīng)國(guó)家教育部正式批準(zhǔn)設(shè)立。學(xué)校以工為主，以石油、冶金、機(jī)電為特色，涵蓋理、工、經(jīng)、管、文，是一所多學(xué)科多層次協(xié)調(diào)發(fā)展，行業(yè)優(yōu)勢(shì)突出，辦學(xué)特色鮮明，蘊(yùn)藏著勃勃生機(jī)與較大發(fā)展?jié)摿Φ母叩葘W(xué)校。
學(xué)校占地900余畝，建筑總面積50余萬(wàn)平方米，教學(xué)儀器設(shè)備總值1.24億元。學(xué)校圖書(shū)館建筑面積42000多平方米，藏書(shū)90.3萬(wàn)冊(cè)，并擁有大批數(shù)字化信息資源。
乙方：
xx有限公司1984年由中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣，11名科研人員創(chuàng)立。聯(lián)想控股采用母子公司結(jié)構(gòu)，目前涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，下屬聯(lián)想集團(tuán)、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資、神州租車(chē)六家子公司，聯(lián)想控股作為聯(lián)想系企業(yè)的旗艦，承擔(dān)公司總體資金管理，以及子公司戰(zhàn)略方向的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與指導(dǎo)等戰(zhàn)略功能。
2008年，聯(lián)想控股綜合營(yíng)業(yè)額1152億元，總資產(chǎn)644億元，歷年累計(jì)上繳國(guó)家各種稅收126億元，公司員工總數(shù)近3萬(wàn)人。該企業(yè)在中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第24位，2007年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第22位。2010年，聯(lián)想控股綜合營(yíng)業(yè)額1466億元，總資產(chǎn)1121億元，員工總數(shù)近4萬(wàn)余人，全國(guó)民企500強(qiáng)排名第3位。
二、談判主題
我方向乙方公司采購(gòu)100臺(tái)電腦
三、談判團(tuán)隊(duì)人員組成
主談：
決策人：
顧問(wèn)：
技術(shù)顧問(wèn)：
法律顧問(wèn)：
四、雙方利益及優(yōu)劣勢(shì)分析
我方核心利益：
1、要求對(duì)方用盡量低的價(jià)格供應(yīng)我方聯(lián)想電腦
2、在保證質(zhì)量質(zhì)量問(wèn)題的基礎(chǔ)上、盡量減少成本
對(duì)方利益：用最高的價(jià)格銷(xiāo)售，增加利潤(rùn)
我方優(yōu)勢(shì)：
1、有多方的電腦供應(yīng)公司可供我方選擇
2、在江蘇地區(qū)是一個(gè)覆蓋面廣、有大較有影響的網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)
我方劣勢(shì)：
我方繼續(xù)這批電腦，迫切與對(duì)方合作，否則將可能對(duì)公司造成更大損失
對(duì)方優(yōu)勢(shì)：
對(duì)方的電腦品牌在國(guó)際上聲譽(yù)較好，且與其合作的公司較多。
對(duì)方劣勢(shì)：
屬于供應(yīng)方，如果完不成談判，可能損失以后合作的機(jī)會(huì)。
五、談判目標(biāo)
戰(zhàn)略目標(biāo)：
1、和平談判，按我方的采購(gòu)條件達(dá)成收購(gòu)協(xié)議
①報(bào)價(jià)：1500元
②供應(yīng)日期：一周內(nèi)
2、付款方式：首付70%
底線：
①以我方低線報(bào)價(jià)2600元
②盡快完成采購(gòu)后的運(yùn)作
六、程序及具體策略
1、開(kāi)局：
方案一：感情交流式開(kāi)局策略：通過(guò)談及雙方合作情況形成感情上的共鳴，把對(duì)方引入較融洽的談判氣氛中，創(chuàng)造互利共營(yíng)的模式。
方案二：采取進(jìn)攻式開(kāi)局策略：營(yíng)造低調(diào)談判氣氛，明確指出有多家供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)出1500元的報(bào)價(jià)，以制造心理優(yōu)勢(shì)，使對(duì)方處于主動(dòng)地位。
2、中期階段：
(1)紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉,一名充當(dāng)白臉輔助協(xié)議的談成，把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程，從而占據(jù)主動(dòng)。
(2)層層推進(jìn)，步步為營(yíng)的策略：有技巧地提出我方預(yù)期利益，先易后難，步步為營(yíng)地爭(zhēng)取利益。
(3)把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn)兩步，做到迂回補(bǔ)償，充分利用手中籌碼，適當(dāng)時(shí)可以退讓承擔(dān)運(yùn)費(fèi)來(lái)?yè)Q取其它更大利益。
(4)突出優(yōu)勢(shì)：以資料作支撐，以理服人，強(qiáng)調(diào)與我方協(xié)議成功給對(duì)方帶來(lái)的利益，同時(shí)軟硬兼施，暗示對(duì)方若與我方協(xié)議失敗，我方將立即與其它的電腦供應(yīng)公司談判。
(5)打破僵局：合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再可運(yùn)用把握肯定對(duì)方行式，否定方實(shí)質(zhì)的方法解除僵局，適時(shí)用聲東擊西策略，打破僵局。
3、休局階段：如有必要，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原有方案進(jìn)行調(diào)整
4、最后談判階段：
(1)把握底線，：適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，把握嚴(yán)格最后讓步的幅度，在適宜的時(shí)機(jī)提出最終報(bào)價(jià)，使用最后通牒策略。
(2)埋下契機(jī)：在談判中形成一體化談判，以期建立長(zhǎng)期合作關(guān)系
(3)達(dá)成協(xié)議：明確最終談判結(jié)果，出示會(huì)議記錄和合同范本,請(qǐng)對(duì)方確認(rèn),并確定正式簽訂合同時(shí)間。
七、準(zhǔn)備談判資料
相關(guān)法律資料：
《中華人民共和國(guó)合同法》、《國(guó)際合同法》、《國(guó)際貨物買(mǎi)賣(mài)合同公約》、《經(jīng)濟(jì)合同法》
備注：《合同法》違約責(zé)任
合同范同、背景資料、對(duì)方信息資料、技術(shù)資料、財(cái)務(wù)資料。
八、制定應(yīng)急預(yù)案
雙方是第一次進(jìn)行商務(wù)談判，彼此不太了解。為了使談判順利進(jìn)行，有必要制定應(yīng)急預(yù)案。
1、對(duì)方不同意我方對(duì)報(bào)價(jià)1500元表示異議
應(yīng)對(duì)方案：就對(duì)方報(bào)價(jià)金額進(jìn)行談判，運(yùn)用妥協(xié)策略，換取在交接期、技術(shù)支持、優(yōu)惠待遇等利益。
2、對(duì)方使用權(quán)力有限策略，聲稱(chēng)金額的限制，拒絕我方的報(bào)價(jià)。
應(yīng)對(duì)：了解對(duì)方權(quán)限情況，“白臉”據(jù)理力爭(zhēng)，適當(dāng)運(yùn)用制造韁局策略，“紅臉”再以暗示的方式揭露對(duì)方的權(quán)限策略，并運(yùn)用迂回補(bǔ)償?shù)募记?，?lái)突破韁局；異或用聲東擊西策略。
3、對(duì)方使用借題發(fā)揮策略，對(duì)我方某一次要問(wèn)題抓住不放。
應(yīng)對(duì)措施：
避免沒(méi)必要的解釋?zhuān)赊D(zhuǎn)移話題，必要時(shí)可指出對(duì)方的策略本質(zhì)，并聲明，對(duì)方的策略影響談判進(jìn)程。
第二篇：國(guó)際商務(wù)談判策劃書(shū)吉利收購(gòu)沃爾沃案例談判策劃
本科生課程論文國(guó)際商務(wù)談判策劃書(shū)InternationalBusineNegotiationProposal論文題目課程名稱(chēng)學(xué)生姓名學(xué)生學(xué)號(hào)所在專(zhuān)業(yè)所在班級(jí)國(guó)際商務(wù)談判羅杰201011541119國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易國(guó)貿(mào)1101班目錄一、談判主題....3二、談判背景....32.1浙江吉利控股集團(tuán)公司背景介紹....32.1.1.公司背景.32.1.2.吉利近年的盈利情況....32.22福特汽車(chē)公司.......32.2.1.福特公司背景.32.2.2.沃爾沃公司背景32.2.2.1.沃爾沃近年盈利情況........32.2.2.2.沃爾沃的市場(chǎng)占有量........42.2.2.3.沃爾沃品牌價(jià)值...4三、雙方談判動(dòng)機(jī).........43.1浙江吉利控股集團(tuán)有限公司收購(gòu)沃爾沃的目的......43.2福特汽車(chē)公司出售沃爾沃的目的....54.談判雙方優(yōu)劣勢(shì)分析..54.1.1浙江吉利控股集團(tuán)公司優(yōu)勢(shì).....54.1.2浙江吉利控股集團(tuán)公司劣勢(shì).....54.2福特汽車(chē)公司優(yōu)勢(shì)..54.2.2福特汽車(chē)公司劣勢(shì)........6五、談判雙方關(guān)系及利益65.1雙方關(guān)系.....65.2各方利益.....6六、談判目標(biāo)....7七.談判方案策劃..77.1三步走談判戰(zhàn)略......77.1.1前期談判.77.1.2中期談判.77.1.3后期談判.77.1.4達(dá)成協(xié)議.8八、應(yīng)急預(yù)案....8一、談判主題中國(guó)浙江吉利控股集團(tuán)公司收購(gòu)福特公司旗下沃爾沃汽車(chē)。二、談判背景2.1浙江吉利控股集團(tuán)公司背景介紹2.1.1.公司背景浙江吉利控股集團(tuán)是中國(guó)汽車(chē)行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)。1997年進(jìn)入轎車(chē)領(lǐng)域以來(lái)，憑借靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，09年資產(chǎn)總值超過(guò)170億元人民幣，連續(xù)九年進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)，連續(xù)七年進(jìn)入中國(guó)汽車(chē)行業(yè)十強(qiáng)，被評(píng)為首批國(guó)家“創(chuàng)新型企業(yè)”和“國(guó)家汽車(chē)整車(chē)出口基地企業(yè)”。吉利旗下品牌有全球鷹、帝豪、英倫，分別代表了不同的品牌訴求。2.1.2.吉利近年的盈利情況吉利公司在2009年度凈收益額從2008年度的8.79億元人民幣合每股凈收益0.14元人民幣增長(zhǎng)至11.8億元人民幣（約合1.73億美元），合每股凈收益0.17元人民幣。而當(dāng)年公司的銷(xiāo)售額也翻了三倍之多，從之前的42.9億元人民幣飆升到141億元人民幣。2.22福特汽車(chē)公司2.2.1.福特公司背景福特是美國(guó)著名的汽車(chē)公司，公司的創(chuàng)始人是亨利·福特。福特汽車(chē)公司是世界上最大的汽車(chē)生產(chǎn)商之一，成立于1903年，旗下?lián)碛懈Ｌ?、林肯、馬自達(dá)、沃爾沃等汽車(chē)品牌，總部位于密歇根州迪爾伯恩市。除了制造汽車(chē)，公司還設(shè)有金融服務(wù)部門(mén)即福特信貸，主要經(jīng)營(yíng)購(gòu)車(chē)金融、車(chē)輛租賃和汽車(chē)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。1999年，福特以64.5億美元收購(gòu)VOLVO汽車(chē)公司。與路虎、捷豹和阿斯頓馬丁共同成為福特汽車(chē)公司首席汽車(chē)集團(tuán)旗下成員。2.2.2.沃爾沃公司背景沃爾沃，英文名為Volvo，瑞典著名汽車(chē)品牌，又譯為富豪，由沃爾沃集團(tuán)和沃爾沃汽車(chē)公司共同擁有。沃爾沃品牌于1927年在瑞典哥德堡創(chuàng)建，創(chuàng)始人是古斯塔夫·拉爾松和阿薩爾·加布里爾松。1999年，沃爾沃集團(tuán)將旗下的沃爾沃轎車(chē)業(yè)務(wù)出售給美國(guó)福特汽車(chē)公司。2.2.2.1.沃爾沃近年盈利情況近年來(lái)，沃爾沃的盈利狀況一直不理想，大致如下：2005年沃爾沃轎車(chē)公司盈利約3億美元，但此后的三年該公司虧損嚴(yán)重。2008年巨虧15億美元，其銷(xiāo)量相比07年降幅達(dá)20%以上。以下為沃爾沃近四年經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)：2.2.2.2.沃爾沃的市場(chǎng)占有量沃爾沃的市場(chǎng)占有量也在下降。2007年全球銷(xiāo)量只有42萬(wàn)多輛，2008年減為37萬(wàn)多輛，連年處于虧損之中。2009年前9個(gè)月該公司的銷(xiāo)售額同比下降30%為1590億瑞典克朗(約合154億歐元)，虧損達(dá)147億瑞典克朗(約合14.3億歐元)。連年的虧損使沃爾沃的資產(chǎn)價(jià)值從1999年福特收購(gòu)時(shí)的64億美元跌到現(xiàn)在的20億美元，十年內(nèi)資產(chǎn)價(jià)值跌幅為68.75%。商譽(yù)的虛估部分還未能準(zhǔn)確計(jì)入。2.2.2.3.沃爾沃品牌價(jià)值沃爾沃在1972年就向聯(lián)合國(guó)提出了汽車(chē)的環(huán)保責(zé)任,幾十年來(lái)持之以恒,在汽車(chē)環(huán)保和安全方面不斷實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造發(fā)明,其中包括汽車(chē)安全車(chē)廂、三點(diǎn)式安全帶、安全玻璃、三元催化器、安全氣囊、ABS、兒童安全座椅、側(cè)撞保護(hù)系統(tǒng)、城市安全系統(tǒng)、全力自動(dòng)剎車(chē)和行人探測(cè)的碰撞警示系統(tǒng)等。沃爾沃計(jì)劃到2020年實(shí)現(xiàn)零排放零傷亡。這是一家歐洲汽車(chē)公司為全人類(lèi)做出的卓越貢獻(xiàn)。三、雙方談判動(dòng)機(jī)3.1浙江吉利控股集團(tuán)有限公司收購(gòu)沃爾沃的目的改變形象戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：在收購(gòu)沃爾沃之前，吉利就已經(jīng)開(kāi)始了從低端品牌向中高端發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。剛?cè)胧袝r(shí)，吉利以低價(jià)獲得市場(chǎng)；為了盡快追趕世界先進(jìn)水平，吉利又提出了“生產(chǎn)世界上最環(huán)保、最安全的車(chē)”的主張，正是基于這一戰(zhàn)略思想，沃爾沃成為吉利的首要購(gòu)買(mǎi)對(duì)象。品牌核心價(jià)值升級(jí)：吉利收購(gòu)沃爾沃，得到的是Volvo品牌。雖沒(méi)有奔馳、寶馬知名度高，但仍然是全球知名豪華車(chē)品牌。沃爾沃這個(gè)品牌的核心價(jià)值是安全和環(huán)保，沃爾沃近年來(lái)致力于實(shí)施雙零即“零傷亡，零污染”戰(zhàn)略正是其品牌價(jià)值的體現(xiàn)。技術(shù)升級(jí)：沃爾沃在汽車(chē)安全和節(jié)能環(huán)保方面，有許多獨(dú)家研發(fā)的先進(jìn)技術(shù)和專(zhuān)利。它擁有4,000名高素質(zhì)研發(fā)人才隊(duì)伍與體系能力，擁有低碳發(fā)展能力，可滿足歐6和歐7排放法規(guī)的10款整車(chē)和3款發(fā)動(dòng)機(jī)，年產(chǎn)汽車(chē)能力近60萬(wàn)輛。1999年福特公司并購(gòu)沃爾沃后，投資不下100億美金，研究低碳技術(shù)。除了沃爾沃傳統(tǒng)的汽車(chē)安全技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)之外，吉利更看中的是沃爾沃的低碳技術(shù)，順應(yīng)了時(shí)代發(fā)展需要與潮流。知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題一直是西方國(guó)家對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)進(jìn)行攻擊的內(nèi)容之一。吉利100%購(gòu)買(mǎi)的做法，徹底杜絕了這一后患。3.2福特汽車(chē)公司出售沃爾沃的目的處于經(jīng)濟(jì)壓力。隨著2008年全球金融危機(jī)的蔓延，福特汽車(chē)出現(xiàn)巨額虧損，2008年底，該公司汽車(chē)業(yè)務(wù)債務(wù)為258億美元，即使減債成功仍然有100多億美元缺口，不得不賣(mài)掉那些不掙錢(qián)的品牌，賣(mài)掉沃爾沃也是福特汽車(chē)降低成本、減少債務(wù)、改善財(cái)務(wù)狀況，重新實(shí)現(xiàn)盈利的重大戰(zhàn)略決策之一。戰(zhàn)略性出售——發(fā)展福特品牌。為應(yīng)對(duì)2006年福特創(chuàng)下有史以來(lái)最嚴(yán)重虧損（約127億美元），福特決定縮減規(guī)模，主要發(fā)展福特品牌，并提出口號(hào)“一個(gè)福特，一個(gè)團(tuán)隊(duì)”。沃爾沃歷史使命已完成。沃爾沃最大的賣(mài)點(diǎn)是安全技術(shù)和環(huán)保技術(shù)。現(xiàn)在，沃爾沃的平臺(tái)已經(jīng)和福特的平臺(tái)完全融合在一起，對(duì)福特而言，沃爾沃的歷史使命已經(jīng)完成，沒(méi)必要再保留。4.談判雙方優(yōu)劣勢(shì)分析4.1.1浙江吉利控股集團(tuán)公司優(yōu)勢(shì)吉利財(cái)務(wù)狀況好。浙江吉利控股集團(tuán)有限公司在2009年度凈收益額從2008年度的8.79億元人民幣合每股凈收益0.14元人民幣增長(zhǎng)至11.8億元人民幣（約合1.73億美元），合每股凈收益0.17元人民幣。而當(dāng)年公司的銷(xiāo)售額也翻了三倍之多，從之前的42.9億元人民幣飆升到141億元人民幣。吉利背后的中國(guó)市場(chǎng)的確是塊誘人的蛋糕。作為國(guó)際知名的頂級(jí)豪華汽車(chē)品牌，沃爾沃品牌本土市場(chǎng)較小，2009年在歐美日等主要豪華車(chē)市場(chǎng)大幅萎縮的背景下，中國(guó)豪華車(chē)市場(chǎng)卻以超過(guò)40%的增速高速增長(zhǎng)。在沃爾沃之前，吉利已經(jīng)成功操作了兩起跨國(guó)并購(gòu)案。2006年10月控股英國(guó)錳銅，2009年3月全資收購(gòu)全球第二大的澳大利亞自動(dòng)變速器公司。這兩起并購(gòu)案里面不乏供應(yīng)商體系、技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的談判和對(duì)吉利在資本運(yùn)作、文化沖突方面的考量，為吉利提供了寶貴的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。4.1.2浙江吉利控股集團(tuán)公司劣勢(shì)吉利缺乏高端品牌管理經(jīng)驗(yàn)。吉利公司從創(chuàng)建以來(lái)一直都在堅(jiān)持做中低檔車(chē)的生產(chǎn)銷(xiāo)售，從未涉足過(guò)高端豪華車(chē)的生產(chǎn)銷(xiāo)售領(lǐng)域，而此次吉利公司收購(gòu)的沃爾沃公司則是一家以生產(chǎn)和銷(xiāo)售高端豪華車(chē)而聞名的汽車(chē)公司。它收購(gòu)沃爾沃可能會(huì)降低沃爾沃品牌的號(hào)召力。文化上的差異。沃爾沃在瑞典已有八十多年歷史，它的根在瑞典，它是瑞典人的驕傲，這是一種自它誕生就形成的文化特質(zhì)。而只有十三年歷史的吉利正處于蓬勃發(fā)展之中，活力十足，同樣有著中國(guó)文化特質(zhì)。兩者之間存在文化鴻溝。4.2福特汽車(chē)公司優(yōu)勢(shì)沃爾沃百年歷史和高端品牌形象。沃爾沃擁有百年歷史，早在多年之前，沃爾沃就已經(jīng)是豪華市場(chǎng)的主力軍，上世紀(jì)八十年代，在高檔豪華車(chē)競(jìng)爭(zhēng)中，沃爾沃銷(xiāo)量曾經(jīng)連續(xù)7年超越寶馬、奧迪，僅次于奔馳，年銷(xiāo)量達(dá)到近60萬(wàn)輛，堪稱(chēng)帶有北歐斯堪維亞風(fēng)格的豪華紳士。沃爾沃在安全性和可靠性方面一直引以為豪。沃爾沃完備的經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)。分布在全球100多個(gè)國(guó)家的2500家經(jīng)銷(xiāo)商，其中60%和30%的經(jīng)銷(xiāo)商都分布在歐洲和北美市場(chǎng)。4.2.2福特汽車(chē)公司劣勢(shì)1、受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，全球車(chē)市蕭條。2、能源問(wèn)題。油價(jià)飆升，導(dǎo)致市場(chǎng)對(duì)SUV等高油耗的車(chē)型需求驟減。3、皮卡和運(yùn)動(dòng)型多功能車(chē)（SUV）曾是福特汽車(chē)最主要的盈利來(lái)源。但受到經(jīng)濟(jì)與能源的雙重夾擊下，福特自2005年年底以來(lái)，已經(jīng)虧損了239億美元。同樣受此影響，福特汽車(chē)9月在美國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售額下降了34%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了整個(gè)行業(yè)27%的跌幅。4、美國(guó)著名信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)穆迪公司將汽車(chē)巨頭福特的信用評(píng)級(jí)降至垃圾級(jí)。5、福特債臺(tái)高筑。2007——2008年，共虧損150億美元。與此同時(shí)，其債務(wù)高達(dá)260億美元。6、沃爾沃經(jīng)營(yíng)不善，并未給福特帶來(lái)較好的收益。五、談判雙方關(guān)系及利益5.1雙方關(guān)系吉利主要市場(chǎng)覆蓋在中國(guó)，并且一直持續(xù)低端路線。而福特作為全球第四大汽車(chē)公司，走的是國(guó)際路線，并與中國(guó)長(zhǎng)安汽車(chē)集團(tuán)旗下的長(zhǎng)安汽車(chē)合資成立了長(zhǎng)安福特馬自達(dá)汽車(chē)有限公司，并于2003年初正式投產(chǎn)。因此，在中國(guó)市場(chǎng)上屬于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。而現(xiàn)在吉利要向國(guó)際化發(fā)展，同時(shí)，正要步入高端市場(chǎng)，無(wú)疑并購(gòu)一個(gè)已經(jīng)有市場(chǎng)基礎(chǔ)及號(hào)召力的品牌可以加快其進(jìn)程。與此同時(shí)，福特在定位的改變以及債務(wù)的壓力讓其不得不出售沃爾沃等部分品牌。這與吉利的需求正好相吻合，加之吉利董事長(zhǎng)李書(shū)福對(duì)于沃爾沃“傾心”已久，并為此做了無(wú)數(shù)努力，因此雙方合作關(guān)系的建立符合市場(chǎng)趨勢(shì)。5.2各方利益1.吉利：吉利收購(gòu)沃爾沃，可以獲得沃爾沃的部分技術(shù)支持，并借助沃爾沃的國(guó)際品牌影響力提升品牌形象使吉利國(guó)內(nèi)品牌國(guó)際化，吉利若收購(gòu)沃爾沃，其對(duì)應(yīng)的層面是通用、福特等跨國(guó)集團(tuán)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也是與合資企業(yè)有平等的地位和更好的認(rèn)可度。還有可以獲得先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，把先進(jìn)的技術(shù)和管理理念引入中國(guó)，對(duì)于吉利來(lái)說(shuō)，不僅可以有效彌補(bǔ)資本，也可以讓吉利做大做強(qiáng)。2.沃爾沃：依靠吉利資金的介入，沃爾沃可以擺脫破產(chǎn)危機(jī)，并且可以利用吉利在中國(guó)以及世界的知名度和品牌影響力來(lái)提高自己的品牌影響力，同時(shí)沃爾沃也可以獲得吉利的技術(shù)支持，改善自身的產(chǎn)品缺陷和獲得廣闊的中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本。六、談判目標(biāo)1.最優(yōu)目標(biāo)：15億美元收購(gòu)沃爾沃100%股權(quán)，吉利擁有其所有技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)，包括沃爾沃在安全與環(huán)保方面的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。2.預(yù)期目標(biāo)：19億美元收購(gòu)沃爾沃100股權(quán)，吉利擁有其關(guān)鍵技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)，包括沃爾沃在安全與環(huán)保方面的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。3.最低目標(biāo)：25億美元收購(gòu)沃爾沃100%股權(quán)，吉利擁有其關(guān)鍵技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán).七.談判方案策劃7.1三步走談判戰(zhàn)略7.1.1前期談判前期主要在摸清對(duì)方情況，多向?qū)Ψ教岢鰡?wèn)題，探詢(xún)對(duì)方的實(shí)際需要和實(shí)際擔(dān)憂，同時(shí)不失時(shí)機(jī)的表明我方的優(yōu)勢(shì)和核心利益所在，在能夠滿足對(duì)方需求和減輕對(duì)方擔(dān)憂同時(shí)維護(hù)我方核心利益。方案一、坦誠(chéng)式開(kāi)局策略，綜合自己的身份、對(duì)方的關(guān)系、當(dāng)時(shí)的談判形勢(shì)等因素向?qū)Ψ疥愂鲎约旱挠^點(diǎn)或想法，從而為談判打開(kāi)局面。方案二、進(jìn)攻式交流策略。當(dāng)發(fā)現(xiàn)對(duì)方在制造低調(diào)氣氛時(shí)，通過(guò)語(yǔ)言或行為來(lái)表達(dá)強(qiáng)硬姿態(tài)，從而獲得談判對(duì)手必要的尊重，并借以制造心里優(yōu)勢(shì)，使得談判順利的進(jìn)行下去。7.1.2中期談判主要在最大限度維護(hù)各自的利益下，提出更多的解決方案，實(shí)現(xiàn)共贏，對(duì)某些無(wú)法實(shí)現(xiàn)雙方利益最大化的問(wèn)題上，尋求一個(gè)平衡方案。步步為營(yíng)的策略：抓住沃爾沃連年虧損這一事實(shí)，層層推進(jìn)，充分利用了自己在談判中的優(yōu)勢(shì)地位，大幅壓價(jià)。情感策略：強(qiáng)調(diào)對(duì)談判方的尊重。福特是美國(guó)汽車(chē)及底特律工業(yè)尊嚴(yán)的捍衛(wèi)者,應(yīng)該最大限度地滿足了福特的要求：對(duì)沃爾沃內(nèi)部，保留沃爾沃單獨(dú)的運(yùn)作體系，不干涉沃爾沃的運(yùn)營(yíng)管理，高管團(tuán)隊(duì)給予保留，對(duì)工會(huì)承諾不轉(zhuǎn)移工廠和不裁員。不損己又利人，滿足對(duì)方需求和減輕對(duì)方擔(dān)憂。揚(yáng)長(zhǎng)避短策略：吉利是個(gè)名不經(jīng)傳的公司，福特和沃爾沃擁有大量共享技術(shù)和專(zhuān)利，由于擔(dān)心技術(shù)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用，因此福特并不熱衷于將沃爾沃出售給大型汽車(chē)集團(tuán)，以免增強(qiáng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因沃爾沃賣(mài)給吉利是福特的最佳選擇。讓步策略：保證讓沃爾沃還是走它原來(lái)的高端路線，而不會(huì)成為世界工廠中的一個(gè)組裝車(chē)間。把握底線：適時(shí)折中調(diào)和，報(bào)價(jià)時(shí)以資料作支撐，以理服人充分解釋己方所期望價(jià)格的原因。7.1.3后期談判主要在選擇的方案上盡可能繼續(xù)優(yōu)化，加入更多的有效措施，以實(shí)現(xiàn)更好的利益提供更多的可行性措施:1給予管理層和重要技術(shù)人員一定的股權(quán)，以工資換股權(quán)，一方面可以增加工人的利益分紅，另外一方面也可以降低吉利收購(gòu)后的現(xiàn)金壓力2.溝通方式上可以不斷創(chuàng)新，迎合信息時(shí)代要求，在沃爾沃公司和吉利公司同時(shí)設(shè)立信息交流部定期舉辦中西方人員交流活動(dòng)7.1.4達(dá)成協(xié)議明確最終談判結(jié)果，出示會(huì)議記錄和合同范文,請(qǐng)對(duì)方確認(rèn),并確定正式簽訂合同時(shí)間。制定應(yīng)急預(yù)案八、應(yīng)急預(yù)案雙方是第一次進(jìn)行商務(wù)談判，彼此不太了解。為了使談判順利進(jìn)行，有必要制定應(yīng)急預(yù)案。1、遇談判僵局該如何處理？應(yīng)對(duì)方案：先將僵局的主要議題擱置在一邊，先討論一些次要的議題。2、當(dāng)對(duì)方在我方的漏洞中借題發(fā)揮。應(yīng)對(duì)方案：其實(shí)這種做法是一種無(wú)事生非，有傷感情的做法，不適合在商務(wù)談判中運(yùn)用。但是當(dāng)對(duì)方用到了此方法的時(shí)候，我方就要及時(shí)的應(yīng)對(duì)。但是，如果對(duì)方不是故意的刁難我方，我方只要旁敲側(cè)擊的，不要直截了當(dāng)?shù)穆氊?zé)對(duì)方，往往可以讓對(duì)方知錯(cuò)能改，主動(dòng)的與我方合作。3、對(duì)方在沃爾沃的核心技術(shù)使用、轉(zhuǎn)讓上設(shè)置限制條件？應(yīng)對(duì)方案：是否收購(gòu)沃爾沃，多少錢(qián)收購(gòu)還要看能夠獲取多少沃爾沃的核心技術(shù)，這是在談判中要爭(zhēng)取的一點(diǎn)。汽車(chē)制造涉及了許多高新技術(shù)，為了保障自己的利益，東道國(guó)政府、被收購(gòu)企業(yè)及以工會(huì)為代表的利益相關(guān)方，可能針對(duì)技術(shù)轉(zhuǎn)讓、轉(zhuǎn)移定價(jià)等設(shè)置苛刻的限制條款。4、2009年吉利的銷(xiāo)售收入為140億元，利潤(rùn)12億元，吉利的財(cái)務(wù)狀況是否有能力收購(gòu)沃爾沃？應(yīng)對(duì)方案：向?qū)Ψ秸故炯呢?cái)政實(shí)力和信心。說(shuō)明吉利已經(jīng)制定了收購(gòu)所需資金的財(cái)政方案。
第三篇：策劃方案的內(nèi)容
1.明確主要或基本交易條件可接受范圍，以及保證標(biāo)準(zhǔn)和理想標(biāo)準(zhǔn)；
2.規(guī)定談判期限；
3.明確談判人員的分工及其職責(zé)；
4.規(guī)定聯(lián)絡(luò)通訊方式及匯報(bào)制度。
第四篇：商務(wù)談判策劃實(shí)施方案
一、談判主題
(一)談判主題
(二)雙方背景資料
二、談判團(tuán)隊(duì)人員組成
主談：，公司談判全權(quán)代表;決策人：，負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的決策;技術(shù)顧問(wèn)：，負(fù)責(zé)技術(shù)問(wèn)題;法律顧問(wèn)：，負(fù)責(zé)法律問(wèn)題;
三、雙方利益及優(yōu)劣勢(shì)分析
(一)雙方利益分析
1、我方核心利益：
2、對(duì)方利益：
(二)雙方優(yōu)劣勢(shì)分析
1、我方優(yōu)勢(shì)：
2、我方劣勢(shì)：
3、對(duì)方優(yōu)勢(shì)：
4、對(duì)方劣勢(shì)：
四、我方談判目標(biāo)
(一)戰(zhàn)略目標(biāo)：
(二)談判目標(biāo)
五、對(duì)方談判目標(biāo)預(yù)測(cè)分析
(一)戰(zhàn)略目標(biāo)：
(二)談判目標(biāo)
六、程序及具體策略
(一)開(kāi)局：
1、方案一：感情交流式開(kāi)局策略：通過(guò)談及雙方合作情況形成感情上的共鳴，把對(duì)方引入較融洽的談判氣氛中
2、方案二：采取進(jìn)攻式開(kāi)局策略：營(yíng)造低調(diào)談判氣氛，強(qiáng)硬地指出對(duì)方過(guò)錯(cuò)，開(kāi)出我方條件，以制造心理優(yōu)勢(shì)，使我方處于主動(dòng)地位……等等其他方案可實(shí)施
3、對(duì)方提出有關(guān)條款的對(duì)策：
（1）借題發(fā)揮的策略：認(rèn)真聽(tīng)取對(duì)方陳述，抓住對(duì)方問(wèn)題點(diǎn)，進(jìn)行攻擊、突破；
（2）法律與事實(shí)相結(jié)合原則：提出我方法律依據(jù)，并對(duì)罷工事件進(jìn)行剖析對(duì)其進(jìn)行反駁。
(二)中期階段：
(三)休局階段：如有必要，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原有方案進(jìn)行調(diào)整
(四)最后談判階段：
1、把握底線，:適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，把握嚴(yán)格把握最后讓步的幅度，在適宜的時(shí)機(jī)提出最終報(bào)價(jià)，使用最后通牒策略
2、埋下契機(jī)：在談判中形成一體化談判，以期建立長(zhǎng)期合作關(guān)系
3、達(dá)成協(xié)議：明確最終談判結(jié)果，出示會(huì)議記錄和合同范本,請(qǐng)對(duì)方確認(rèn),并確定正式簽訂合同時(shí)間
七、準(zhǔn)備談判資料
相關(guān)法律資料：
《中華人民共和國(guó)合同法》、《國(guó)際合同法》、《國(guó)際貨物買(mǎi)賣(mài)合同公約》、《經(jīng)濟(jì)合同法》……備注：
《合同法》違約責(zé)任
第一百零七條當(dāng)事人一方不履行合同義務(wù)或者履行合同義務(wù)不符合約定的,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)繼續(xù)履行、采取補(bǔ)救措施或者賠償損失等違約責(zé)任
聯(lián)合國(guó)《國(guó)際貨物買(mǎi)賣(mài)合同公約》規(guī)定：不可抗力是指不可抗力是指不能預(yù)見(jiàn)、不能避免并不能克服的客觀情況
合同范同、背景資料、對(duì)方信息資料、技術(shù)資料、財(cái)務(wù)資料
八、制定應(yīng)急預(yù)案
雙方是第一次進(jìn)行商務(wù)談判，彼此不太了解。為了使談判順利進(jìn)行，有必要制定應(yīng)急預(yù)案。
1、對(duì)方應(yīng)對(duì)方案：
2、對(duì)方使用權(quán)力有限策略，聲稱(chēng)金額的限制，拒絕我方的提議。
應(yīng)對(duì)：了解對(duì)方權(quán)限情況，“白臉”據(jù)理力爭(zhēng)，適當(dāng)運(yùn)用制造韁局策略，“紅臉”再以暗示的方式揭露對(duì)方的權(quán)限策略，并運(yùn)用迂回補(bǔ)償?shù)募记?，?lái)突破韁局;異或用聲東擊西策略。
3、對(duì)方使用借題發(fā)揮策略，對(duì)我方某一次要問(wèn)題抓住不放。
應(yīng)對(duì):避免沒(méi)必要的解釋?zhuān)赊D(zhuǎn)移話題，必要時(shí)可指出對(duì)方的策略本質(zhì)，并聲明，對(duì)方的策略影響談判進(jìn)程。
4、對(duì)方依據(jù)法律上有關(guān)……從而……
應(yīng)對(duì)：應(yīng)考慮到我方戰(zhàn)略目標(biāo)是減小損失，并維護(hù)雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系，采取放棄賠償要求，換取其它長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
5、若對(duì)方堅(jiān)持在……一點(diǎn)上，不作出任何讓步，且在……上也不作出積極回應(yīng)。則我方先突出對(duì)方與我方長(zhǎng)期合作的重要性及暗示與我方未達(dá)成協(xié)議對(duì)其惡劣影響，然后作出最后通牒。
第五篇：國(guó)際商務(wù)談判策劃書(shū)
國(guó)際商務(wù)談判策劃書(shū)
以下是關(guān)于國(guó)際商務(wù)談判策劃書(shū)，希望內(nèi)容對(duì)您有幫助，感謝您得閱讀。
國(guó)際商務(wù)談判策劃書(shū)（一）
一、談判主題
解決服裝布料延期交貨索賠問(wèn)題，維護(hù)雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系。
二、談判團(tuán)隊(duì)人員組成
組長(zhǎng)：趙貴斌
演講：蔣曉晨
主談：，公司談判全權(quán)代表；
輔談：
決策人：，負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的決策；
技術(shù)顧問(wèn)：，負(fù)責(zé)技術(shù)問(wèn)題；
法律顧問(wèn)：，負(fù)責(zé)法律問(wèn)題；
策劃：趙貴斌，張鈺，陳陽(yáng)，王夢(mèng)楠。
三、雙方利益及優(yōu)劣勢(shì)分析
對(duì)方核心利益：1、要求我方盡早交貨。
2、維護(hù)雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系。
3、要求我方賠償，彌補(bǔ)對(duì)方損失。
我方利益：解決賠償問(wèn)題，維持雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系。
·
對(duì)方優(yōu)勢(shì)：1、紅牡丹公司占有國(guó)內(nèi)NM類(lèi)布料市場(chǎng)1/3強(qiáng)的份額，我方與對(duì)方無(wú)法達(dá)成合作將造成巨大損失。
2、我方屬于違約方，面臨與眾多簽約公司的相關(guān)談判，達(dá)不成協(xié)議將可能陷入困境。
對(duì)方劣勢(shì)：1、在法律上有關(guān)疫情屬于不可抗力范圍，這點(diǎn)對(duì)我方極為有利，我方可據(jù)此拒絕賠償。
2、紅牡丹公司NM類(lèi)布料供應(yīng)短缺，影響惡劣，迫切與我方合作，否則將可能造成更大損失。
我方劣勢(shì)1、我方延期交貨對(duì)我公司將帶來(lái)利潤(rùn)、名譽(yù)上的損失。
我方優(yōu)勢(shì)：1、法律優(yōu)勢(shì)：有關(guān)疫情屬于不可抗力的規(guī)定。
2、我方根據(jù)合同法，由不可抗力產(chǎn)生的延遲交貨不能使用處罰條款。
四、談判目標(biāo)
1、戰(zhàn)略目標(biāo)：體面、務(wù)實(shí)地解決此次賠款問(wèn)題，重在減小損失，并維護(hù)雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系。
原因分析：讓對(duì)方充分明白盡快交貨遠(yuǎn)比要求我方賠款重要，對(duì)方迫切要求維護(hù)與我方的長(zhǎng)期合作關(guān)系。
2、賠款目標(biāo)：
報(bào)價(jià)：①賠款：20萬(wàn)元
②交貨期：5月20日
·
③優(yōu)惠待遇：在同等條件下優(yōu)先供貨，并在此次合作中讓利5%（趨于成本價(jià)）
底線：
①同意對(duì)方的賠款300萬(wàn)元，我方承認(rèn)錯(cuò)誤，挽回我公司的名譽(yù)損失。
②盡快交貨以減小對(duì)方損失。
③對(duì)方與我方長(zhǎng)期合作。
五、程序及具體策略
1、開(kāi)局：
方案一：感情交流式開(kāi)局策略：通過(guò)談及雙方合作情況形成感情上的共鳴，把對(duì)方引入較融洽的談判氣氛中。
方案二：采取進(jìn)攻式開(kāi)局策略：營(yíng)造低調(diào)談判氣氛，強(qiáng)硬地指出我方因?yàn)镕D型肺炎疫情導(dǎo)致NM布料延期交貨，為“不可抗力”并有權(quán)不賠償你開(kāi)出的600萬(wàn)元的罰款，以制造心理優(yōu)勢(shì)，使我方處于主動(dòng)地位。
對(duì)方提出質(zhì)疑“疫情”屬于不可抗力的規(guī)定拒絕賠償?shù)膶?duì)策：
1、借題發(fā)揮的策略：認(rèn)真聽(tīng)取對(duì)方陳述，抓住對(duì)方問(wèn)題點(diǎn)，進(jìn)行攻擊、突破。
2、法律與事實(shí)相結(jié)合原則：提出我方法律依據(jù)，并對(duì)罷工事件進(jìn)行剖析對(duì)其進(jìn)行反駁。
·
2、中期階段：1、紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉,一名充當(dāng)白臉輔助協(xié)議的談成，適時(shí)將談判話題從“服裝布料延期交貨賠償”事件的定位上轉(zhuǎn)移交貨期及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上來(lái)，把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程，從而占據(jù)主動(dòng)。
2、層層推進(jìn)，步步為營(yíng)的策略：有技巧地提出我方預(yù)期目標(biāo)，先易后難，步步為營(yíng)地爭(zhēng)取利益。
3、把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn)兩步，做到迂回補(bǔ)償，充分利用手中籌碼，適當(dāng)時(shí)可以退讓賠款金額來(lái)?yè)Q取其它更大利益。
4、突出優(yōu)勢(shì):以資料作支撐，以理服人，強(qiáng)調(diào)與我方協(xié)議成功給對(duì)方帶來(lái)的利益，同時(shí)軟硬兼施，暗示對(duì)方若與我方協(xié)議失敗將會(huì)有巨大損失。
5、打破僵局:合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再可運(yùn)用把握肯定對(duì)方形式，否定對(duì)方實(shí)質(zhì)的方法解除僵局，適時(shí)用聲東擊西策略，打破僵局
3、休局階段：如有必要，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原有方案進(jìn)行調(diào)整。
4、最后談判階段：
1、把握底線，:適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，嚴(yán)格把握最后讓步的幅度，在適宜的時(shí)機(jī)提出最終報(bào)價(jià)，準(zhǔn)備最后通牒。
2、埋下契機(jī)：在談判中形成一體化談判，以期建立長(zhǎng)期
·
合作關(guān)系。
3、達(dá)成協(xié)議：明確最終談判結(jié)果，出示會(huì)議記錄和合同范文,請(qǐng)對(duì)方確認(rèn),并確定正式簽訂合同時(shí)間。
六、準(zhǔn)備談判資料
相關(guān)法律資料：
《中華人民共和國(guó)合同法》、《國(guó)際合同法》、《國(guó)際貨物買(mǎi)賣(mài)合同公約》、《經(jīng)濟(jì)合同法》
《民法通則》《聯(lián)合國(guó)國(guó)際貨物銷(xiāo)售合同公約》
備注：
所謂不可抗力，在我國(guó)《民法通則》上是指“不能預(yù)見(jiàn)、不能避免和不能克服的客觀情況”。
聯(lián)合國(guó)《國(guó)際貨物買(mǎi)賣(mài)合同公約》規(guī)定：不可抗力是指不能預(yù)見(jiàn)、不能避免并不能克服的客觀情況。
七、制定應(yīng)急預(yù)案
雙方是第一次進(jìn)行商務(wù)談判，彼此不太了解。為了使談判順利進(jìn)行，有必要制定應(yīng)急預(yù)案。
1、我方承認(rèn)違約，愿意支付賠償金，但對(duì)600萬(wàn)元表示異議
應(yīng)對(duì)方案：就賠款金額進(jìn)行價(jià)格談判，運(yùn)用妥協(xié)策略，換取更長(zhǎng)的交貨期、達(dá)到互利共贏。
2、對(duì)方使用權(quán)力有限策略，聲稱(chēng)金額的限制，拒絕我方
·
的提議。
應(yīng)對(duì)：了解對(duì)方權(quán)限情況，“白臉”據(jù)理力爭(zhēng)，適當(dāng)運(yùn)用制造韁局策略，“紅臉”再以暗示的方式揭露對(duì)方的權(quán)限策略，并運(yùn)用迂回補(bǔ)償?shù)募记?，?lái)突破韁局；易于用聲東擊西策略。
3、對(duì)方使用借題發(fā)揮策略，對(duì)我方某一次要問(wèn)題抓住不放。
應(yīng)對(duì):避免沒(méi)必要的解釋?zhuān)赊D(zhuǎn)移話題，必要時(shí)可指出對(duì)方的策略本質(zhì)，并聲明，對(duì)方的策略影響談判進(jìn)程。
4、若對(duì)方堅(jiān)持在理賠上不作出任何讓步，且在交貨期上也不作出積極回應(yīng)。則我方先突出對(duì)方與我方長(zhǎng)期合作的重要性及暗示與我方未達(dá)成協(xié)議會(huì)帶來(lái)的同行業(yè)負(fù)面效應(yīng)。
終極夢(mèng)之隊(duì)
國(guó)際商務(wù)談判策劃書(shū)（二）
一、背景資料
A方：
①品牌綠茶產(chǎn)自美麗而神秘的某省，它位于中國(guó)的西南部，海拔超過(guò)2200米。在那里，優(yōu)越的氣候條件下生長(zhǎng)出優(yōu)質(zhì)且純正的綠茶，它的茶多酚含量超過(guò)35％，高于其他(已被發(fā)現(xiàn)的)茶類(lèi)產(chǎn)品。茶多酚具有降脂、降壓、減少心臟病和癌癥的發(fā)病幾率。同時(shí)，它能提高人體免疫力，并對(duì)消化、防疫系統(tǒng)有益。
·
②已注冊(cè)生產(chǎn)某一品牌綠茶，品牌和創(chuàng)意都十分不錯(cuò)，品牌效應(yīng)在省內(nèi)初步形成。
③已經(jīng)擁有一套完備的策劃、宣傳戰(zhàn)略。
④已經(jīng)初步形成了一系列較為順暢的銷(xiāo)售渠道，在全省某一知名連鎖藥房及其他大型超市、茶葉連鎖店都有設(shè)點(diǎn)，銷(xiāo)售狀況良好。
⑤品牌的知名度還不夠，但相信此品牌在未來(lái)幾年內(nèi)將會(huì)有非常廣闊的市場(chǎng)前景。
⑥缺乏足夠的資金，需要吸引資金，用于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、擴(kuò)大宣傳力度。
⑦現(xiàn)有的品牌、生產(chǎn)資料、宣傳策劃、營(yíng)銷(xiāo)渠道等一系列有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)，估算價(jià)值1000萬(wàn)元人民幣。
B方：
①經(jīng)營(yíng)建材生意多年，積累了一定的資金。
②準(zhǔn)備用閑置資金進(jìn)行投資，由于近幾年來(lái)綠茶市場(chǎng)行情不錯(cuò)，故投資的初步意向?yàn)榫G茶市場(chǎng)。
③投資預(yù)算在150萬(wàn)人民幣以?xún)?nèi)。
④希望在一年內(nèi)能夠見(jiàn)到回報(bào)，并且年收益率在20％以上。
⑤對(duì)綠茶市場(chǎng)的行情不甚了解，對(duì)綠茶的情況也知之甚少，但A方對(duì)其產(chǎn)品提供了相應(yīng)資料。
·
⑥據(jù)調(diào)查得知A方的綠茶產(chǎn)品已經(jīng)初步形成了一系列較為暢通的銷(xiāo)售渠道，在全省某一知名連鎖藥房銷(xiāo)售狀況良好，但知名度還有待提高。
二、談判目標(biāo)
①解決雙方合資(合作)前的疑難問(wèn)題。
②達(dá)到合資(合作)目的。
三、談判內(nèi)容
A方：
①要求B方出資額度不低于50萬(wàn)元人民幣。
②保證控股。
③對(duì)資產(chǎn)評(píng)估的1000萬(wàn)元人民幣進(jìn)行合理的解釋(包含品牌、現(xiàn)有的茶葉及制成品、生產(chǎn)資料、宣傳策劃、營(yíng)銷(xiāo)渠道等)。
④由A方負(fù)責(zé)進(jìn)行生產(chǎn)、宣傳以及銷(xiāo)售。
⑤B方要求年收益達(dá)到20％以上，并且希望A方能夠用具體情況保證其能夠?qū)崿F(xiàn)。
⑥B方要求A方對(duì)獲得資金后的使用情況進(jìn)行解釋。
⑦風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)問(wèn)題(提示：例如可以購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)，保險(xiǎn)費(fèi)用可計(jì)入成本)。
⑧利潤(rùn)分配問(wèn)題。
B方：
·
①得知A方要求出資額度不低于50萬(wàn)元人民幣。
②要求由A方負(fù)責(zé)進(jìn)行生產(chǎn)、宣傳以及銷(xiāo)售。
③要求A方對(duì)資產(chǎn)評(píng)估的1000萬(wàn)元人民幣進(jìn)行合理的解釋。
④如何保證資金的安全，對(duì)資金的投入是否會(huì)得到回報(bào)的保障措施要求進(jìn)行相應(yīng)的解釋。
⑤B方要求年收益達(dá)到20％以上，并且希望A方能夠用具體情況保證其能夠?qū)崿F(xiàn)。
⑥B方要求A方對(duì)獲得資金后的使用情況進(jìn)行解釋。
⑦風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)問(wèn)題(例如可以購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)，保險(xiǎn)費(fèi)用可計(jì)入成本)。
⑧利潤(rùn)分配問(wèn)題。
提示:
1．制訂談判計(jì)劃可以包括如下問(wèn)題：①如何對(duì)你的談判小組進(jìn)行人員分工?②你的談判目標(biāo)是什么?③如何確定談判進(jìn)程?④如何確定談判策略?⑤需要做好哪些方面的資料準(zhǔn)備?
2．談判方案最好能清楚地給出以下問(wèn)題的答案：①我方真正的目標(biāo)是什么?②我方最關(guān)心的問(wèn)題或條款是什么?③這些問(wèn)題或條款是互相關(guān)聯(lián)的嗎?也就是說(shuō)，我方在某一問(wèn)題上的取舍會(huì)不會(huì)使我方在其他問(wèn)題上有一定的靈活性?④針對(duì)某一問(wèn)題或條款上的需要，我方在其他方面準(zhǔn)備付出多少交換條
·
件?⑤是否有其他對(duì)于你價(jià)值相同的交易組合?⑥談判對(duì)手的真正目標(biāo)是什么?⑦談判雙方的共同基礎(chǔ)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)是什么?
3．根據(jù)談判進(jìn)程，針對(duì)不同的談判階段制定完整的談判策略，并且簡(jiǎn)明扼要地用文字表述出來(lái)，使談判小組的所有成員牢記在心，可分為開(kāi)局策略、報(bào)價(jià)策略、議價(jià)策略、讓步策略、結(jié)束策略等。
范例（建材公司商務(wù)談判計(jì)劃書(shū)正文部分）
一、談判主題
解決雙方合資（合作）前的疑難問(wèn)題，達(dá)到合資（合作）目的，并建立長(zhǎng)期良好穩(wěn)定的關(guān)系。
二、談判團(tuán)隊(duì)人員組成
主談：xxx，制定策略，維護(hù)我方利益，主持談判進(jìn)程;
輔談：xxx，輔助主談，做好各項(xiàng)準(zhǔn)備，解決專(zhuān)業(yè)問(wèn)題，做好決策論證;
記錄員：xxx，收集處理談判信息，談判時(shí)記錄，審核修改談判協(xié)議;
法律顧問(wèn)：xxx，解決相關(guān)法律爭(zhēng)議及資料處理。
三、談判雙方公司背景（對(duì)方：某綠茶公司，我方：某建材公司）
（一）我方背景
·
1、經(jīng)營(yíng)建材生意多年，積累了一定的資金。
2、準(zhǔn)備用閑置資金進(jìn)行投資，由于近幾年來(lái)綠茶市場(chǎng)行情不錯(cuò)，故投資的初步意向?yàn)榫G茶市場(chǎng)。
3、投資預(yù)算在150萬(wàn)人民幣以?xún)?nèi)。
4、希望在一年內(nèi)能夠見(jiàn)到回報(bào)，并且年收益率在20％以上。
5、對(duì)綠茶市場(chǎng)的行情不甚了解，對(duì)綠茶的情況也知之甚少，但A方對(duì)其產(chǎn)品提供了相應(yīng)資料。
6、據(jù)調(diào)查得知A方的綠茶產(chǎn)品已經(jīng)初步形成了一系列較為暢通的銷(xiāo)售渠道，在全省某一知名連鎖藥房銷(xiāo)售狀況良好，但知名度還有待提高。
（二）對(duì)方背景
1、品牌綠茶產(chǎn)自美麗而神秘的某省，它位于中國(guó)的西南部，海拔超過(guò)2200米。在那里，優(yōu)越的氣候條件下生長(zhǎng)出優(yōu)質(zhì)且純正的綠茶，它的茶多酚含量超過(guò)35％，高于其他(已被發(fā)現(xiàn)的)茶類(lèi)產(chǎn)品。茶多酚具有降脂、降壓、減少心臟病和癌癥的發(fā)病幾率。同時(shí)，它能提高人體免疫力，并對(duì)消化、防疫系統(tǒng)有益。
2、已注冊(cè)生產(chǎn)某一品牌綠茶，品牌和創(chuàng)意都十分不錯(cuò)，品牌效應(yīng)在省內(nèi)初步形成。
3、已經(jīng)擁有一套完備的策劃、宣傳戰(zhàn)略。
·
4、已經(jīng)初步形成了一系列較為順暢的銷(xiāo)售渠道，在全省某一知名連鎖藥房及其他大型超市、茶葉連鎖店都有設(shè)點(diǎn)，銷(xiāo)售狀況良好。
5、品牌的知名度還不夠，但相信此品牌在未來(lái)幾年內(nèi)將會(huì)有非常廣闊的市場(chǎng)前景。
6、缺乏足夠的資金，需要吸引資金，用于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、擴(kuò)大宣傳力度。
7、現(xiàn)有的品牌、生產(chǎn)資料、宣傳策劃、營(yíng)銷(xiāo)渠道等一系列有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)，估算價(jià)值1000萬(wàn)元人民幣。
四、雙方利益及優(yōu)劣勢(shì)分析
我方核心利益：
1、爭(zhēng)取到最大利潤(rùn)額；
2、爭(zhēng)取到最大份額股東利益；
3、建立長(zhǎng)期友好關(guān)系。
對(duì)方利益：
爭(zhēng)取到最大限額的投資。
我方優(yōu)勢(shì)：
1、擁有閑置資金；
2、有多方投資可供選擇。
我方劣勢(shì):
1、對(duì)保健品市場(chǎng)的行情缺乏了解，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)知識(shí)作為支
·
撐，對(duì)綠茶的情況也知之甚少
2、投資前景未明
對(duì)方優(yōu)勢(shì)：
1、已注冊(cè)生產(chǎn)某一品牌綠茶，品牌和創(chuàng)意都十分不錯(cuò)，品牌效應(yīng)在省內(nèi)正初步形成。
2、已經(jīng)擁有一套完備的策劃、宣傳戰(zhàn)略；
3、初步形成了一系列較為順暢的銷(xiāo)售渠道，在全省某一知名連鎖藥房及其它大型超市、茶葉連鎖店都有設(shè)點(diǎn)，銷(xiāo)售狀況良好。
對(duì)方劣勢(shì)：
1、品牌的知名度還不夠；
2、缺乏足夠的資金，需要吸引資金，用于：1）擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。2）擴(kuò)大宣傳力度。
五、談判目標(biāo)
1、戰(zhàn)略目標(biāo)：
和平談判，按我方的條件達(dá)成合資協(xié)議，取得我方希望的相應(yīng)利潤(rùn)以及股份。
原因分析：對(duì)方是一家省級(jí)企業(yè)，雖然品牌和創(chuàng)意不錯(cuò)，但還未形成一定的品牌效益。
合作方式：我方以資金形式投資，分季度注入資金，先期投資為100萬(wàn)，具體情況談判決定，保險(xiǎn)費(fèi)用計(jì)入成本。
·
我方要求：
（1）對(duì)資產(chǎn)評(píng)估的300萬(wàn)元人民幣進(jìn)行合理的解釋?zhuān)ò浩放疲F(xiàn)有的茶葉及制成品，生產(chǎn)資料，宣傳策劃，營(yíng)銷(xiāo)渠道等）；
（2）要求年收益達(dá)到20%以上，并且希望對(duì)方能夠用具體情況保證其能夠?qū)崿F(xiàn)；
（3）要求對(duì)方對(duì)獲得資金后的使用情況進(jìn)行解釋?zhuān)?/p>
（4）要求占有60%的股份；
（5）要求安排一定的監(jiān)督人員對(duì)其整個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行參與監(jiān)督尤其是參與財(cái)務(wù)方面的管理；
（6）三年之內(nèi)要求對(duì)方實(shí)現(xiàn)資金回籠，開(kāi)始盈利。
我方底線：
（1）先期投資120萬(wàn)；
（2）股份占有率為48%以上；
（3）對(duì)方財(cái)務(wù)部門(mén)必須要有我方成員；
2、感情目標(biāo)：
通過(guò)此次合作，希望不僅能夠達(dá)成合資目的，更能夠建立長(zhǎng)期友好關(guān)系。
六、談判程序及具體策略
1、開(kāi)局：
方案一：感情交流式開(kāi)局策略：通過(guò)談及雙方合作后情況
·
形成感情上的共鳴，把對(duì)方引入較融洽的談判氣氛中，創(chuàng)造互利共贏的模式。
方案二：采取進(jìn)攻式開(kāi)局策略：營(yíng)造低調(diào)談判氣氛，明確指出有多家投資選擇，開(kāi)出高份額股份，以制造心理優(yōu)勢(shì)，使我方處于主動(dòng)地位。
2、中期階段：
（1）紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉,一名充當(dāng)白臉輔助協(xié)議的談成，把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程，從而占據(jù)主動(dòng)。
（2）層層推進(jìn)，步步為營(yíng)的策略：有技巧地提出我方預(yù)期利益，先易后難，步步為營(yíng)地爭(zhēng)取利益。
（3）把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn)兩步，做到迂回補(bǔ)償，充分利用手中籌碼，適當(dāng)時(shí)可以退讓賠款金額來(lái)?yè)Q取其它更大利益。
（4）突出優(yōu)勢(shì):以資料作支撐，以理服人，強(qiáng)調(diào)與我方協(xié)議成功給對(duì)方帶來(lái)的利益，同時(shí)軟硬兼施，暗示對(duì)方若與我方協(xié)議失敗，我方將立即與其它的投資商談判。
（5）打破僵局:合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再可運(yùn)用把握肯定對(duì)方行式，否定方實(shí)質(zhì)的方法解除僵局，適時(shí)用聲東擊西策略，打破僵局。
3、休局階段
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如有必要，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原有方案進(jìn)行調(diào)整。
4、最后談判階段：
（1）把握底線，:適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，把握嚴(yán)格把握最后讓步的幅度，在適宜的時(shí)機(jī)提出最終報(bào)價(jià)，使用最后通牒策略。
（2）埋下契機(jī)：在談判中形成一體化談判，以期建立長(zhǎng)期合作關(guān)系
（3）達(dá)成協(xié)議：明確最終談判結(jié)果，出示會(huì)議記錄和合同范文,請(qǐng)對(duì)方確認(rèn),并確定正式簽訂合同時(shí)間。
七、準(zhǔn)備談判資料
相關(guān)法律資料：
《中華人民共和國(guó)合同法》、《國(guó)際合同法》、《國(guó)際貨物買(mǎi)賣(mài)合同公約》
備注：
《合同法》違約責(zé)任
合同范文、背景資料、對(duì)方信息資料、技術(shù)資料、財(cái)務(wù)資料
八、應(yīng)急預(yù)案
1、對(duì)方不同意我方占有60%的股份，而且不同意保險(xiǎn)費(fèi)計(jì)入成本。
應(yīng)對(duì)方案：“白臉”據(jù)理力爭(zhēng)，適當(dāng)運(yùn)用制造韁局策略，
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“紅臉”再以暗示的方式揭露對(duì)方的權(quán)限策略，并運(yùn)用迂回補(bǔ)償?shù)募记?，?lái)突破韁局；或用聲東擊西策略，就對(duì)方所報(bào)股份進(jìn)行談判，運(yùn)用妥協(xié)策略，可以適時(shí)放棄保險(xiǎn)計(jì)入成本，并在適當(dāng)時(shí)候甚至可以許諾對(duì)方我方可以提供廠房（以市場(chǎng)價(jià)的60%的價(jià)格），在48%的底線上談判，或者要求對(duì)方給予20%以上的利潤(rùn)額。
2、對(duì)方以我方不懂生產(chǎn)銷(xiāo)售的理由拒絕我方人員參與到各個(gè)流程。
應(yīng)對(duì)方案：在要求參與對(duì)方財(cái)務(wù)管理的底線上要求，適當(dāng)給予讓步，并趁機(jī)要求增加2%-3%的股份占有率或者5%-10%的利潤(rùn)額。
3、對(duì)方要求增加先期投資額。
應(yīng)對(duì)方案：說(shuō)明我方先期投資的理由，并將投資形式再闡述一遍，使得對(duì)方了解我方，我方可適當(dāng)增加投資，但必須要求對(duì)方增加1%-2%的股份占有率，或者要求對(duì)方增加5%-8%的利潤(rùn)額。
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