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第一篇：研討會發(fā)言稿

什么是教學(xué)?我想：教學(xué)就是教著學(xué)生自主去學(xué)，而教學(xué)不僅僅是教授知識，更重要的是培養(yǎng)學(xué)生學(xué)習(xí)能力，成人了，有能力了，管理水平和學(xué)習(xí)水平自然也就提高了。再一個就是培養(yǎng)學(xué)生的合作意識，合作共贏，全面提高學(xué)生綜合素質(zhì)。

加大培訓(xùn)力度，強化學(xué)習(xí)小組建設(shè)。創(chuàng)新培訓(xùn)方式，把學(xué)科學(xué)習(xí)班長、學(xué)習(xí)小組長甚至小組成員納入培訓(xùn)團隊，在培訓(xùn)上狠下功夫，課前必有培訓(xùn)，把每一堂課都變成學(xué)習(xí)小組打造的過程。

要對預(yù)習(xí)、討論、展示、點評與質(zhì)疑等各個環(huán)節(jié)進行不厭其煩的專題培訓(xùn)，通過反復(fù)培訓(xùn)，使學(xué)生學(xué)會預(yù)習(xí)、討論、展示、點評和質(zhì)疑，能夠深下去預(yù)習(xí)與討論，高效展示與點評，能夠更加深入地探究問題，更好地解決問題。

1、小組建設(shè)

(1)選拔學(xué)科組長

在各班原來學(xué)習(xí)小組的基礎(chǔ)上，每個小組選出一名物理成績好、組織能力強、樂于助人、責(zé)任心強的同學(xué)為學(xué)科小組長。

(2)發(fā)揮“小老師”作用

在組內(nèi)形成“一幫一”“一對紅”的互幫機制，即a幫b、b幫c的形式，高一層的一個學(xué)生承包一個低一層的學(xué)生，指導(dǎo)檢查督促，幫助其達標(biāo)，此項可延伸到課外。

2、小組培訓(xùn)

要發(fā)揮小組長的作用，使小組長對每一個成員的學(xué)習(xí)過程、學(xué)習(xí)狀態(tài)和學(xué)習(xí)效果都有深刻的理解、到位的'管理和客觀的評價。小組長把全組成員立體交叉目標(biāo)的布置、推進、達成和評價都要落實到位，真正擔(dān)當(dāng)起學(xué)習(xí)領(lǐng)袖和老師助教兩重角色。

(1)要經(jīng)常培訓(xùn)小組長，每周“兩碰頭兩指導(dǎo)”

每節(jié)課前都要培訓(xùn)小組長，每周組織各組小組長碰兩次頭，對小組長的學(xué)習(xí)方法與管理技巧進行指導(dǎo)，不斷提高組長的學(xué)習(xí)能力與管理水平。與他們交流教學(xué)中的問題，及時了解教情學(xué)情。要讓他們暢所欲言，相互交流，相互啟發(fā)，以利于使他們領(lǐng)導(dǎo)的小組既有一定的共性，又有鮮明的個性;同時還要注意傾聽他們的意見和想法，教師及時調(diào)整。教師要多鼓勵，讓組長樹立信心，帶領(lǐng)全組同學(xué)享受充滿激情的學(xué)習(xí)生活。

(2)培訓(xùn)方式

a.小紙條;b.培訓(xùn)學(xué)科班長，由學(xué)科班長再培訓(xùn)組長;c.任教班級的各學(xué)科班長交流方法，進行自主培訓(xùn)。d.小組長之間相互交流工作方法，形成學(xué)科高效學(xué)習(xí)的特色，把小組長培訓(xùn)成教師的角色，最終目標(biāo)是教師不在，不找代課老師，學(xué)生就能完成學(xué)習(xí)任務(wù)。

(3)明確各自的職責(zé)與分工

常務(wù)小組長要以身作則，起到模范帶頭作用，熱心幫助組內(nèi)同學(xué)，任勞任怨，樹立威信。幫助b層、c層同學(xué)搞好展示點評;通過b層、c層同學(xué)的積極參與，提升自信，享受成功的快樂，增強小組凝聚力，打造和諧小組。組長及時了解觀察組內(nèi)成員，多談話多交流，及時幫助他們解決生活與學(xué)習(xí)方面的困難;對于特殊情況，及時與教師溝通。

各小組的學(xué)科組長在課堂上要積極參與，帶動其他同學(xué)，爭做最優(yōu)秀小組;平時了解學(xué)情及時反饋，并向教師提出合理化建議。

(4)增強團隊意識，加強小組和諧

a.課堂上小組長要多幫助其他同學(xué)，讓他人多展示、點評，自己多做幕后英雄。b.平時組長要多關(guān)心組內(nèi)成員的生活，多觀察他們的情緒，多談話多交流，及時幫助他們解決生活、心理等方面的問題。c.教師在課堂上注意觀察，課下多了解，若發(fā)現(xiàn)有的小組不積極、不和諧，及時跟上談話指導(dǎo)，使各小組都能全員協(xié)調(diào)發(fā)展。

第二篇：研討會發(fā)言稿

敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、同事們：

下午好！近年來，中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，國內(nèi)建筑市場增速放緩。與此同時國際建筑市場卻保持平穩(wěn)增長，中國對外承包工程新簽合同額持續(xù)穩(wěn)步增長。伴隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的開啟，我國政府正積極采取各項舉措，從政策、資金等各方面助推中國企業(yè)走出國門。股份公司也必將把握全球經(jīng)濟復(fù)蘇、“一帶一路”國家戰(zhàn)略的契機，將國際化業(yè)務(wù)逐步打造成新的營收和利潤增長點，助推企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。為了響應(yīng)國家“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略舉措，為了實現(xiàn)股份公司成為全球最具影響力的跨國企業(yè)之一的宏偉目標(biāo)，更為了自身的生存和長遠發(fā)展，集團公司必須加快步伐與時俱進走出國門，接受國際環(huán)境的機遇與挑戰(zhàn)。下面就集團公司與國際公司未來海外工程承包業(yè)務(wù)談幾點看法與意見：

1、整體定位與目標(biāo)

海外工程承包業(yè)務(wù)必將成為集團公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新的營收和利潤增長點，集團公司海外工程承包業(yè)務(wù)應(yīng)在“十三五”規(guī)劃末達到營收的10%左右，國際公司責(zé)無旁貸必將成為集團公司海外發(fā)展的先鋒軍和主力軍。

國際公司“十三五”規(guī)劃末應(yīng)實現(xiàn)每年新簽合同額3―5億美元，凈利潤4%，固定資產(chǎn)達到1500萬美元，中方人員人均產(chǎn)值達到50萬美元以上，確保有3個能形成滾動發(fā)展的國家市場，力爭在4―5個國家有穩(wěn)定業(yè)務(wù)。

2、業(yè)務(wù)發(fā)展策略

集團公司海外業(yè)務(wù)發(fā)展起步晚、起點低，應(yīng)借鑒領(lǐng)先經(jīng)驗，充分利用國家政策、資金優(yōu)勢，與同行業(yè)國際化程度比較高的`企業(yè)以及當(dāng)?shù)刂髽I(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，比如與中交、中電建組成投標(biāo)聯(lián)合體，利用其專業(yè)化優(yōu)勢和品牌口碑提高中標(biāo)率；與當(dāng)?shù)刂髽I(yè)形成競標(biāo)聯(lián)盟，利用其當(dāng)?shù)厥袌龅馁Y源優(yōu)勢，逐步打開當(dāng)?shù)厥袌鲂纬蓞^(qū)域滾動發(fā)展。

企業(yè)的國際化競爭最終將是品牌的競爭，拼的是技術(shù)與服務(wù)。這就需要集團公司統(tǒng)籌規(guī)劃，將有限資源投入到重點區(qū)域，在重點區(qū)域發(fā)展重點領(lǐng)域，形成品牌效應(yīng)。根據(jù)股份公司地區(qū)主要項目規(guī)劃統(tǒng)計，未來5―10年，在亞太新興市場（不包括中國）、非洲市場、中東市場、中亞市場等重點市場鐵路和電力能源領(lǐng)域發(fā)展前景廣闊。集團公司可以根據(jù)這些區(qū)域選擇國內(nèi)政治環(huán)境相對穩(wěn)定、商業(yè)環(huán)境好、基礎(chǔ)設(shè)施健全的國家重點進入布局。國際公司認(rèn)為：中東部分國家如伊朗、伊拉克兩國，市場集中度低，中資企業(yè)進入較少，當(dāng)?shù)厝藢χ袊吮容^友好，可盡早進入；中亞五國政治環(huán)境穩(wěn)定，靠近西北有地域優(yōu)勢，可重點布局；亞太新興市場的印度、泰國、馬來西亞、柬埔寨、越南等國，服務(wù)“一帶一路”戰(zhàn)略，中國謀劃鋪設(shè)一條縱貫東南亞，直達馬來西亞和新加坡的'大通道，集團公司要把握國家高鐵出海重要契機順勢謀劃；東非的坦桑尼亞、贊比亞，西非的尼日利亞，南非的安哥拉，北非的埃塞俄比亞、阿爾及利亞等國政治環(huán)境相對穩(wěn)定，雖然近年來隨著原油價格的大幅下降，但非洲仍是中國企業(yè)海外業(yè)務(wù)集中度最高的地區(qū)，必須保住市場，待變而動。

國際公司現(xiàn)落地或即將落地項目的國家有阿爾及利亞、尼日利亞、吉爾吉斯斯坦，項目領(lǐng)域包括房建、公路、機場，正在跟蹤的項目有印度北方邦一個0.7億美元的鐵路項目，印度班加羅爾一個2億美元的六車道公路項目。國際公司認(rèn)為：集團公司既要發(fā)展兩路領(lǐng)域又要積極拓展路外市場，鞏固非洲市場的同時，全力開發(fā)亞太新興市場、中東市場和中亞市場，積極拓寬國際業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過對外承包工程業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動勞務(wù)、技術(shù)和成套設(shè)備的出口等國際貿(mào)易業(yè)務(wù)，提升國際經(jīng)營效益和市場競爭力。

3、核心能力建設(shè)與戰(zhàn)略舉措

1）實行項目選擇戰(zhàn)略提高風(fēng)險管理能力：加強項目所在國風(fēng)險評估，包括對政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、資信風(fēng)險、匯率風(fēng)險、工期風(fēng)險等不確定因素進行綜合考究，著重跟蹤投標(biāo)風(fēng)險較小的項目。

2）實行人才開發(fā)戰(zhàn)略提高人力資源、科技創(chuàng)新方面的能力：立足海外項目，培養(yǎng)一批能夠與國際接軌的、懂得高新技術(shù)和先進管理經(jīng)驗、懂得國際慣例的高層次人才，要加強新理論、新技術(shù)、新方法的培訓(xùn)，盡快提高專業(yè)技術(shù)隊伍的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造能力。

3）以國際化戰(zhàn)略帶動標(biāo)準(zhǔn)化信息化的能力的提高：企業(yè)的國際化戰(zhàn)略給企業(yè)的資質(zhì)技術(shù)提出了更高挑戰(zhàn)和動力，從而推動企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的更高發(fā)展，企業(yè)的國際化戰(zhàn)略要求有關(guān)部門建立相應(yīng)的對外合作平臺，幫助企業(yè)高效地利用國外資源，更多的了解海外技術(shù)信息，提高企業(yè)的信息化管理。

4、資源投入及支撐保障

無數(shù)的例證證明，21世紀(jì)無論是國與國之間還是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底還是人才的競爭。集團公司和國際公司正處在海外業(yè)務(wù)發(fā)展的`初期，正需要一大批善于市場開發(fā)、項目管理、商務(wù)運作談判、法律、外語等專業(yè)技術(shù)人才，更需要即懂技術(shù)又懂經(jīng)營的復(fù)合型人才。現(xiàn)階段集團公司和國際公司正面臨著資金和人才短缺困境，放開政策高薪引進人才勢在必行，集團公司和國際公司應(yīng)加大實行政策激勵機制，提高業(yè)務(wù)團隊業(yè)績提成和個人業(yè)績提成，允許適度高薪。

集團公司本級內(nèi)部應(yīng)明確各子公司海外業(yè)務(wù)承攬權(quán)限和范圍，加快審批程序，給予各子公司便利，同時加強國際化業(yè)務(wù)管控和海外業(yè)務(wù)風(fēng)險管控。國際公司和各子公司應(yīng)加強與集團公司信息交流和業(yè)務(wù)溝通，避免交叉經(jīng)營的資源浪費。

5、運營與組織模式

運營模式：BOT模式雖然能獲得利潤率較高的收益，但對于投資人和貸款人風(fēng)險過大且運營周期較長，對于一個剛進入海外業(yè)務(wù)不久的公司要應(yīng)對國際復(fù)雜的投融資環(huán)境顯然在現(xiàn)階段還不適用。EPC工程總承包/交鑰匙模式是大型國際承包商的基本運作模式，EPC模式相對于傳統(tǒng)的施工承包模式，能有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，將設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接，能有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，獲得較好的投資效益。由于EPC模式的總承包商對勘察、設(shè)計、設(shè)備采購、施工負(fù)總責(zé)，要求總承包商有較高的國際工程咨詢設(shè)計、施工管理能力，集團公司各專業(yè)子公司要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，團結(jié)協(xié)作，逐步推進集團公司以施工承包為主的海外經(jīng)營模式向工程總承包等高端模式轉(zhuǎn)變。

組織模式：現(xiàn)集團公司成立了海外經(jīng)營處統(tǒng)一管理各公司的海外經(jīng)營，同時成立專業(yè)經(jīng)營施工一體的國際公司，各公司應(yīng)加強海外經(jīng)營承攬信息資源共享與交流合作，不能單打獨斗，也不能閉門造。總之，不管以何種模式都應(yīng)努力提升企業(yè)經(jīng)營效益，真正提高二十一局在國際市場上的競爭實力。