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第一篇：醫(yī)院創(chuàng)城工作實施方案

根據(jù)《南昌市全國文明城市創(chuàng)建常態(tài)長效工作方案》和《南昌市衛(wèi)生健康委推動全國文明城市創(chuàng)建常態(tài)長效工作方案》(洪衛(wèi)辦字〔20xx〕3號)要求，為切實做好建城區(qū)重點醫(yī)院全國文明城市創(chuàng)建常態(tài)長效工作，結合全市重點醫(yī)院所擔負的創(chuàng)建職責任務，特制定本工作方案。

一、工作目標

按照南昌市全國文明城市創(chuàng)建常態(tài)長效工作要求，對照《醫(yī)院全國文明城市創(chuàng)建實地考核標準》，堅持問題導向，對標對表、查漏補缺、強力攻堅，深入查找重點醫(yī)院全國文明城市常態(tài)長效管理工作中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，加強專項治理和日常監(jiān)管，全面完成職責范圍內的創(chuàng)建工作任務，強化創(chuàng)建常態(tài)長效機制，彰顯衛(wèi)健擔當，確保衛(wèi)健系統(tǒng)各項工作得高分。

二、組織機構

為加強全市重點醫(yī)院全國文明城市創(chuàng)建常態(tài)長效工作的領導，成立南昌市重點醫(yī)院全國文明城市創(chuàng)建常態(tài)長效工作領導小組。

組長:

成員:

領導小組下設辦公室，辦公室設在委愛衛(wèi)指導科，辦公室主任由王群同志兼任。

三、任務分工

對照《醫(yī)院全國文明城市創(chuàng)建實地考核標準》(詳見附件1)，采取委領導和機關科室分片包干督導及各城區(qū)屬地督導相結合的方式(具體分工詳見附件2)，督導重點醫(yī)院各項工作全面落實。各重點醫(yī)院主要領導作為創(chuàng)建工作第一責任人負責抓好具體工作的全面落實。

四、工作步驟

(一)全員再培訓(20xx年8月中旬前完成)

各重點醫(yī)院要按照既定實施方案，于近期再次召開部署培訓會，進行全員再部署再培訓，進一步熟悉文明城市創(chuàng)建知識，掌握醫(yī)院實地考核標準，提高全員全國文明城市創(chuàng)建常態(tài)長效工作意識。

(二)問題再梳理(20xx年8月底前)

按照省文明辦、市文明辦檢查和第三方暗訪評估通報的薄弱環(huán)節(jié)和突出問題反饋，各重點醫(yī)院要全面梳理，舉一反三，列出問題清單，落實責任科室、責任人，明確整改時限，集中開展專項整治，確保各項指標再完善、再提高。同時對照《醫(yī)院全國文明城市創(chuàng)建實地考核標準》進行全面自查，深入查找薄弱環(huán)節(jié)和存在問題并實施整改，全面達到全國文明城市標準要求。各重點醫(yī)院梳理問題清單于8月28日前報南昌市重點醫(yī)院全國文明城市創(chuàng)建常態(tài)長效工作領導小組辦公室。

(三)攻堅再提升(20xx年12月底前)

在前期整改達標的`基礎上，進一步鞏固提高，形成常態(tài)、長效管理工作機制，防止問題反彈，隨時接受全國文明辦、省文明辦和市文明辦的明察暗訪，使全市重點醫(yī)院全國文明城市創(chuàng)建常態(tài)長效工作經得起檢驗。

五、工作要求

(一)加強領導，及時調度。重點醫(yī)院全國文明城市創(chuàng)建常態(tài)長效工作實行“一把手”負責制，各城區(qū)(開發(fā)區(qū))、灣里管理局衛(wèi)生健康委(衛(wèi)健辦)和重點醫(yī)院主要領導作為第一責任人，對本轄區(qū)本單位創(chuàng)建工作負總責，要根據(jù)總體部署和目標任務，成立組織機構，制訂實施方案，將任務細化分解到科室，責任落實到個人;要強化文明城市創(chuàng)建工作的調度，定期或不定期開展工作調度，做到重點問題立即調度、日常問題每周調度，形成調度機制的常態(tài)化，確保各項創(chuàng)建工作扎實推進。各城區(qū)(開發(fā)區(qū))、灣里管理局衛(wèi)生健康委(衛(wèi)健辦)和重點醫(yī)院每半個月向南昌市重點醫(yī)院全國文明城市創(chuàng)建常態(tài)長效工作領導小組辦公室報送一次本轄區(qū)、本單位全國文明城市創(chuàng)建工作工作進展情況。

(二)廣泛宣傳，營造氛圍。各單位要充分利用宣傳欄、電子屏、工作網站等多種方式，大力開展全國文明城市創(chuàng)建常態(tài)長效工作宣傳，營造濃厚的輿論氛圍。要加強單位職工的宣傳和健康教育，批評勸阻不文明、不衛(wèi)生行為，提高文明衛(wèi)生意識。要加強與新聞媒體的合作，深入報道本單位在創(chuàng)建常態(tài)長效工作中涌現(xiàn)出的先進人物和感人事跡，樹立衛(wèi)健系統(tǒng)良好形象。

(三)強化督查，嚴格問責。各分片包干督導領導和督導科室即日起按“每周督導、半月覆蓋”要求對分片包干的重點醫(yī)院，對照《醫(yī)院全國文明城市創(chuàng)建實地考核標準》進行全面督導，迎檢期間進行蹲點督導(時間待定)，具體督導工作由帶隊第一委領導負責統(tǒng)籌安排，督導發(fā)現(xiàn)問題必須于當天以書面形式反饋院方，并在下次督導時對整改情況進行復查。各城區(qū)(開發(fā)區(qū))、灣里管理局衛(wèi)生健康委(衛(wèi)健辦)要加強轄區(qū)內重點醫(yī)院全國文明城市創(chuàng)建工作督導，推動工作落實。同時，為加強對各地、各單位創(chuàng)建常態(tài)長效工作的督查考核，南昌市重點醫(yī)院全國文明城市創(chuàng)建常態(tài)長效工作領導小組辦公室將聘請第三方專業(yè)公司采取暗訪的形式不定期對各重點醫(yī)院進行檢查。對工作不力、屢次整改考核不達標，影響全市創(chuàng)建工作整體效果的單位，取消評優(yōu)評先資格或函告其上級主管單位。

第二篇：對標管理

對標管理

標桿管理是美國施樂公司1979年首創(chuàng)的。當時他的復印機市場受到國內外，尤其是日本企業(yè)全方位的挑戰(zhàn)，市場份額從82降到35.面對競爭的威脅，施樂公司開始向日本企業(yè)學習，開展深入廣泛的標桿管理，通過對比分析尋找差距，調整戰(zhàn)略和經營策略，重組流程等一系列的努力取得了非常好的業(yè)績。隨后各個公司隨即效仿。

西方企業(yè)開始把標桿管理法，作為獲得競爭優(yōu)勢的重要思想和管理工具，通過標桿管理來優(yōu)化企業(yè)實踐，提高企業(yè)經營管理水平和核心競爭力。標桿管理和企業(yè)再造，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為20世紀90年代的三大管理辦法。

標桿管理的定義和原理

定義：

是一個系統(tǒng)的持續(xù)的評估過程，通過不斷的將企業(yè)與世界上領先的企業(yè)相比，以獲得幫助企業(yè)改善經營績效的信息。具體來講是將產品，服務，生產流程，管理模式等同行業(yè)內外的的優(yōu)秀企業(yè)進行比較，借鑒與學習他人的先進經驗，改善自身不足，提高競爭力，追趕和超越標桿企業(yè)的一種良好循環(huán)的管理辦法。通過企業(yè)重新思考和改進經營管理實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐模式，實際上是模仿學習和創(chuàng)新的過程。

原理：

將自身的關鍵業(yè)績行為與行業(yè)內外領先企業(yè)的關鍵業(yè)績行為相比較與評價，分析這些基準企業(yè)業(yè)績形成的原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略，體現(xiàn)的是競爭優(yōu)勢。

標桿管理法的類型

內部標桿管理法：企業(yè)內部操作為基準，簡單易行，易產生封閉思維，夜郎自大 競爭標桿管理法：以競爭對手為基準，直面競爭對手，信息不易獲取。

職能標桿管理法：行業(yè)內外優(yōu)秀職能操作為基準，信息易獲得，操作有難度。流程標桿管理法：以最佳工作流程為基準，要求企業(yè)要深入流程和操作。根據(jù)資源條件和競爭環(huán)境，確定滿足財務和客戶需要，選擇和是的方法。標桿管理的實施步驟：

1計劃：確定對那些問題進行標桿管理，確定用于比較的公司，決定用于收集資

料的方法。

2分析：確定自己目前的做法和最好做法之間的績效差異，擬定未來的績效標準，3整合：將標桿管理中的發(fā)現(xiàn)，進行交流并獲得認同，確立部門目標。4行動：制定行動計劃，實施明確的行動并監(jiān)測進展情況。

5完成：處于領先地位，全面整合各種行動，調整新標桿。

1、確定標桿的內容：首先要考察收集標桿數(shù)據(jù)，處理加工標桿數(shù)據(jù)并分析，與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進行比較，確定企業(yè)自身需要改進的地方。在分析比較時我們不僅要參考行業(yè)第一，而且參照相近企業(yè)的情況，制定出可操作，可實現(xiàn)的分步實施步驟。

2、制定具體計劃與策略。

創(chuàng)造環(huán)境，使企業(yè)中的人員能夠自覺和自愿進行學習和變革，以實現(xiàn)企業(yè)目標。創(chuàng)建一系列有效的計劃和行動，通過實踐趕上和超過目標。標桿本身不能解決企業(yè)自身的問題，需要具體的計劃和行動來實現(xiàn)。

3、比較與系統(tǒng)學習

企業(yè)應當培訓員工，讓員工了解企業(yè)的優(yōu)勢和不足，保證計劃的切實實施。標桿管理會涉及流程改造需要改變一些人的慣有的行為，甚至涉及到個人的利益，需要思想上解除阻力。通過最佳的實踐和實現(xiàn)方法，趕上和超過標桿對象。

4、行動：需要領導的重視和全員參與，有相應的制度和激勵措施，各級管理干部密切關注執(zhí)行過程的情況，并給予及時的指導。

5、效果評估和改進。實施標桿管理是一個長期的漸進過程。每一輪結束后需要重新檢查和審視對標研究的假設和標桿管理的目標。以不斷提升實施效果。標桿管理只有起點沒有終點，企業(yè)在持續(xù)學習中不斷把握機遇與提升優(yōu)勢。

第三篇：醫(yī)院創(chuàng)城工作實施方案

一、指導思想

在市委、市政府和市衛(wèi)生局黨委的領導下，以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，全面落實科學發(fā)展觀，緊扣許昌市創(chuàng)建全國文明城市工作規(guī)劃確定的衛(wèi)生行業(yè)工作目標任務，堅持以人為本，以強化服務質量為措施，充分發(fā)揮職能作用，開展扎實有效的創(chuàng)建活動，為我院創(chuàng)建全國文明城市工作打下堅實牢固的基礎。

二、創(chuàng)建目標

通過豐富多彩的創(chuàng)建活動，努力實現(xiàn)我院文明爭創(chuàng)活動開展有序，思想教育深入細致，道德建設扎實有效;創(chuàng)建活動蓬勃開展，全體職工廣泛參與;行業(yè)風氣健康向上;職工文化素質、道德水平穩(wěn)步提升，全員參與創(chuàng)建的濃厚氛圍，為全市創(chuàng)建全國文明城市工作打下良好基礎。

三、工作任務及責任分工

針對醫(yī)院創(chuàng)建目標任務，將創(chuàng)建任務細化分解到醫(yī)院各科室。目標任務分解后各科室要結合工作實際，分析研究具體的工作措施，逐條進行自查自評，逐項提出整改意見，逐件抓好落實。具體目標任務如下：

領導小組辦公室設在黨辦，辦公室主要職責：

1、負責制定和完善醫(yī)院創(chuàng)文工作方案，協(xié)調醫(yī)院有關創(chuàng)文工作;

2、全面掌握醫(yī)院創(chuàng)文工作進度，綜合上報創(chuàng)文相關信息等日常事務;

3、負責督導各職能部門完善醫(yī)院創(chuàng)文工作資料的收集建檔工作;

4、做好與衛(wèi)生局創(chuàng)文領導小組辦公室的聯(lián)絡工作;

5、醫(yī)院創(chuàng)文領導小組交辦的其他事項。

四、創(chuàng)建文明城市步驟

根據(jù)市委、市政府創(chuàng)建文明城市工作方案，結合我院工作實際，創(chuàng)建文明城市工作總體分為四個階段：

第一階段：規(guī)劃部署、宣傳發(fā)動(20xx年5月)

主要任務：全面動員，安排部署創(chuàng)建全國文明城市工作，明確分工，明確責任，要將責任落實到人，扎實有效開展工作。

第二階段：整體推進、重點整治(20xx年5月--20xx年6月)

主要任務：結合我院實際，加強創(chuàng)建文明城市工作效能監(jiān)察，狠抓任務落實。各牽頭部門對自己負責的工作要逐項核對檢查，已經達到標準的工作項目進行認真總結、保持成績，對尚未達到標準的項目實施專項整治。

第三階段：鞏固提高、自檢自查(20xx年7月--20xx年11月)

主要任務：在保持成績基礎上，進一步提升工作質量。對照目標任務分工，對我院的創(chuàng)建工作進行自查和測評，做好各項迎接檢查評審工作。創(chuàng)建文明城市工作領導小組組織各科室進行互檢互評，推進工作深入開展。精心組織迎檢匯報材料，制定并落實迎檢方案，積極配合市創(chuàng)文辦開展測評工作。

第四階段：保持成績、準備迎檢(20xx年12月)

做好迎檢準備，確保順利通過檢查。

五、措施及要求

(一)高度重視，統(tǒng)一思想

創(chuàng)建全國文明城市工作，是市委、市政府作出的`一項重大決策。全院上下要統(tǒng)一思想，高度重視，強化組織領導，廣泛宣傳發(fā)動。各科室要把創(chuàng)建文明城市工作作為當前的重點來抓，要讓全院職工深刻理解創(chuàng)建文明城市工作的重要性，使之入腦入心。

(二)精心組織，狠抓落實。各牽頭部門要切實負起責任，認真開會落實，對照目標任務，拿出具體工作方案，按照職責深入臨床一線，進行指導和督查，把工作落實到科室、落實到人、落實到工作的每一個細節(jié)。

(三)加強督導檢查，完善考評機制。各科室要對自己負責的工作認真檢查，對沒有達到創(chuàng)建文明城市標準的地方，要立即整改，務必使創(chuàng)建文明城市工作一次通過。創(chuàng)建文明城市辦公室進行督導考評，確保我院創(chuàng)建活動取得圓滿成功。

第四篇：對標管理

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。現(xiàn)在，這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業(yè)務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

第五篇：對標管理

對標管理

對標管理，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，均將其視為現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將對標管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、對標管理定義：

對標管理是指企業(yè)以行業(yè)內或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

二、對標管理理念：

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標/對表/對照”管理，“三對”理念創(chuàng)新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日常活動（工作）緊密聯(lián)系起來？關鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對比表格進行執(zhí)行和填報。各級領導根據(jù)審批權限對填報的表格進行審核，以實現(xiàn)標準（制度）的實時過程監(jiān)控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標準提問題。現(xiàn)實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產生問題的數(shù)量和性質就會不同，最合適的目標就是標準和制度規(guī)定。我們只有對照標準和制度來檢查，發(fā)現(xiàn)的問題才是科學合理的。

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學也開始發(fā)現(xiàn)對標管理的價值。

從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準。如今對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學習過程。

四、分類：

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業(yè)務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰(zhàn)略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決于對標范圍的大小、公司規(guī)模、對標預算、對標程序和環(huán)境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團隊人員進行培訓。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發(fā)他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現(xiàn)改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是行業(yè)報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。

第四步，分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業(yè)績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發(fā)一種新產品或服務等。

比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據(jù)經濟規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調整。

通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距?！皠e人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設計行動計劃、實施辦法以及監(jiān)督衡量標準。

第五步，持續(xù)進行對標管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監(jiān)測實施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標內容上，很多公司過分關注價格，而忽視了有關客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會導致高層領導的反對，并影響到公司其他計劃的執(zhí)行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務各個方面，結果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統(tǒng)記錄等。

如何在對標過程中保持創(chuàng)新？

對標不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預算、成本收益約束下進行一定的調整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。