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第一篇：薪酬調查報告

隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深化,市場競爭也日趨激烈,在激烈的市場競爭的背后歸根結底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是民營企業(yè)的當務之急。而能否吸引人才、留住人才的關鍵又取決于民營企業(yè)能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業(yè)必須付出的人力成本,同時也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。薪酬管理的重要性在于保持企業(yè)內部崗位間具有一定的公平性，對于企業(yè)周邊或同行間具備一定的競爭力，對企業(yè)員工今后的發(fā)展具有較強的激勵作用。薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。根據(jù)貨幣支付的形式，可以把薪酬分為兩大部分，一部分是直接貨幣報酬的形式支付的工資，包括基本工資、獎金、績效工資、激勵工資、緊貼、加班費、傭金、利潤、分紅等；一部分則體現(xiàn)為間接貨幣報酬的形式，間接的通過福利（如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險）以及服務（帶薪休假等）支付的薪酬。本報告以直接貨幣報酬部分作為分析對象。

一、現(xiàn)狀綜述

（一）影響*****公司薪酬的因素

科學有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法有很多，但薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表員工的個人能力和發(fā)展前景。

各個公司的薪酬水平都不一樣，不同員工的收入也是千差萬別的。影響公司薪酬的因素包括很多方面，主要的影響要素如下：

1.內部因素

內部因素主要包括公司的負擔能力、經(jīng)營狀況、公司的薪酬制度、公司文化及人才價值觀。*****公司工資模式公司經(jīng)營者與其業(yè)績掛鉤，其工資與年經(jīng)營利潤成正比。年薪=基薪+提成薪水（經(jīng)營利潤×提成比例）?；桨丛骂A發(fā)，根據(jù)年基薪額的1/12支付；提成薪水，在公司財務年度經(jīng)營報表審計后合算。

*****公司采用結構工資制，員工工資=基礎工資+崗位工資+工齡工資+獎金+津貼?；A工資參照當?shù)芈毠て骄钏?、最低生活標準、生活費用價格指數(shù)和各類政策性補貼確定，在工資總額中占40%。崗位工資根據(jù)職務高低、崗位責任繁簡輕重、工作條件確定占20%~30%。工齡工資按員工為企業(yè)服務年限長短確定，鼓勵員工長期、穩(wěn)定地為企業(yè)工作。獎金根據(jù)各部門工作任務、經(jīng)營指標、員工職責履行狀況、工作績效考核結果確立；獎金在工資總額中占30%。津貼包括有交通津貼、伙食津貼、工種津貼、住房津貼、夜班津貼、加班補貼等。

2.個人因素

個人因素包括工作表現(xiàn)、資歷水平、工作技能、工作年限、工作量、崗位及職務的差別。 *****公司每年年底進行一次增資，增資調整的原則為“四掛鉤、一注重”：增資與消費指數(shù)增長掛鉤、與承擔職責掛鉤、與從事業(yè)務掛鉤、與本公司工齡掛鉤，并注重實際工作能力和對本公司所作的貢獻。

其中工齡工資每年20元，超過一年未滿二年按二年計算。職責工資分四檔：公司高層每年增資80元，部門經(jīng)理每年增資60元，部門副職（主管）每年增資40元，員工每年增資20元。對于公司時間較短、工資偏低，或職責重、工作表現(xiàn)較好的員工，適當增加調節(jié)50元-70元工資。 3.外部因素

外部因素包括地區(qū)及行業(yè)的差異、地區(qū)的生活指數(shù)、勞動力市場供求關系、社會經(jīng)濟環(huán)境、薪酬相關法律規(guī)定。不同時期 ，國家經(jīng)濟政策有所不同，有事刺激消費，有事為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結工資。員工的正常收入至少能支付家庭的基本生活費用，而這個費用又與當?shù)匚飪r水平有關。*****公司員工工資根據(jù)物價水平每年調整一次，保證員工生活水準不下降。

影響*****公司工資水平的一個主要決定因素是勞動力市場的供求狀況。勞動力市場的競爭是指一家企業(yè)為了與雇傭類似員工的其它企業(yè)進行競爭而必須付出的代價。這些勞動力市場上的競爭者，不進包括那些生產(chǎn)類似產(chǎn)品的企業(yè)，也包括那些雖然處在不同的產(chǎn)品市場上，但卻雇傭種類相似的員工的那些企業(yè)。當市場上對某種商品或勞務的需求增加時，將導致生產(chǎn)該商品和勞務的組織擴大生產(chǎn)規(guī)模，這時，組織為了獲得足夠數(shù)量的合格勞動力，將提高薪酬水平；反之，當市場上對某種商品或勞務的需求下降時，從而勞動力需求也會下降，組織將降低薪酬水平。

（二）薪酬的主要表現(xiàn)形式

薪酬的表現(xiàn)形式是多種多樣的，包括工資、獎金、福利、津貼與補貼、股權等具體形式，支付方式除了貨幣形式和可間接轉化為貨幣的其它形式之外，還包括終生雇傭的承諾（職業(yè)保障）、安全舒適的辦公條件、免費的餐飲、參與決策的機會、反映個人興趣愛好的工作內容、學習成長的機會和條件、引人注目的頭銜和榮譽等等有形或無形的方式。具體到公司薪酬管理的實際工作，首先要做好的還是相對物質性薪酬的規(guī)劃。

以下為*****公司薪酬與層級的關系：

公司所有員工伙食費系數(shù)（每人每月300元）、節(jié)假日補貼系數(shù)均等。每月獎金系數(shù)一般員工為1倍、科員1.2倍、部門經(jīng)理1.5倍、總經(jīng)理和副總經(jīng)理為2倍。通訊費一般員工為100元、科員200元、部門經(jīng)理300元、副總經(jīng)理為500元、總經(jīng)理為實際使用金額。

（三）*****公司薪酬組合的特點

組合傾向于考慮公司的未來發(fā)展進行，將員工現(xiàn)有的技能（職稱）融入到崗位薪酬部分，同時為消除矛盾，在津貼部分給以一定程度的考慮；從而基本上消除了過去技能（職稱）對薪酬模式的影響，全面與市場薪酬接軌。為了體現(xiàn)業(yè)績薪酬部分對員工的及時激勵，其執(zhí)行以月為單位進行，對公司內部管理水平要求較高。另一方面，基于個人業(yè)績與公司業(yè)績的變動薪酬部分實質上是兩部分――業(yè)績薪酬與獎金（年終獎金或長期激勵；體現(xiàn)了公司核心員工與非核心員工由于對公司價值

貢獻的不同，其價值分配也不同；對于關鍵核心員工由于其對公司的長期發(fā)展具有更大影響，因此采取長期激勵措施，以杜絕在公司內部經(jīng)營決策與實施中的短期行為；而非核心員工的薪酬采用及時兌現(xiàn)，以增強激勵性。

二、問題分析

（一）主要問題

1.*****公司員工基本工資較低

*****公司員工較其它同行員工低10%左右，工齡長的員工收入如此，新員工自然更低。作為工資主要部分的基本工資低于本市最低月工資水平。最低工資標準是指勞動者在法定工作時間或依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內提供了正常勞動的前提下，用人單位依法應支付的最低勞動報酬。最低工資標準是不能包含加班工資、各類津貼以及各種福利的。

2.各部門的薪酬差距較大

銷售部主管的基本工資為3450元，工程部主管的基本工資為4800元，財務部主管的基本工資為6500元。銷售部基本工資只有財務部基本工資的53.07%，工程部基本工資是財務部基本工資的73.84%，而基本工資又是*****公司薪酬中比重最大，最主要的部分，相差明顯。

3.員工福利不合理

從公司開業(yè)至今，員工福利未做過調整，隨著物價不斷上漲，每月300元的伙食費已不夠開支。話費報銷制度造成員工使用額與報銷額相差過多。例如副總經(jīng)理及部門經(jīng)理，經(jīng)調查發(fā)現(xiàn)他們每月話費使用不超過二百元，但報銷額卻大大超過了實際使用額。而董事長的司機經(jīng)常隨董事長去外省市公辦，手機處于漫游狀態(tài)，導致司機話費使用額大過報銷額度。

4.員工工作積極性不高

在第一階段的調查中，我了解到*****公司的大部分員工認為自己付出的勞動與得到的回報不一致，且在相關制度執(zhí)行上缺乏靈活性，作風死板，不夠人性化，從而導致員工的工作積極性較低。

（二）產(chǎn)生問題的主要原因

1.薪酬設計有缺陷，各項比例不夠合理

薪酬制度在制定過程中未能很好的將崗位分類與員工薪酬結合在一起。例如：銷售經(jīng)理相較于普通銷售人員日常事務更多，職責更大。包括完成公司下達的各項經(jīng)濟指標、廠房內各種設備設施的保管、安排銷售人員的作息時間等，銷售經(jīng)理本身也要兼作銷售業(yè)務。而薪酬的主要部分――基本工資只比銷售人員每月多100元，未能體現(xiàn)出銷售經(jīng)理的職務特殊性。

從工資表中可以看出，體現(xiàn)員工工作態(tài)度和工作成績的“全勤獎”、“業(yè)績獎”都不存在，起不到有效的激勵作用。

2.薪酬設計上未能體現(xiàn)相對公平性原則

*****公司在員工薪酬設計上缺乏一個有效的、經(jīng)得起推敲的工資標準，也沒有明確薪酬在職級上的差別是多少，使得員工不清楚自身的薪酬與他人之間存在差異的原因，誘發(fā)了不滿情緒的產(chǎn)生和員工工作積極性的下降。

3.福利制度多年從未改變

一個公司在成立的十余年里，福利制度沒有隨外部環(huán)境的變化而有所改變。一個良好的分立制度可以幫助企業(yè)吸引并留住高質量人才，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，能夠維護員工的健康和保證生活品質，還有利于促進企業(yè)文化的建設。

4.薪酬設計上不夠細化，透明度不高

*****公司在薪酬管理上，未能及時的調整薪酬管理的策略，偏重于“救火式”管理，新形成了頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的惡性循環(huán)模式。對員工而言，并未感受到自身的薪酬在實質上有什么提高，工作積極性受到很大程度的影響；對企業(yè)來說，這種“應急式”的薪酬管理，增加了企業(yè)的預算外支出，減少了企業(yè)的實際利潤。

三、改進薪酬管理的建議

1.適當、及時的提高員工薪酬水平

薪酬體系設計的目的是建立科學合理的薪酬制度，使之在保障員工的基本生活的基礎上，最大限度的發(fā)揮其激勵作用。此外，薪酬體系還應始終關注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并與之保持一致，以促進企業(yè)的發(fā)展進步。

企業(yè)應當根據(jù)外部環(huán)境的變化，及時的對員工的薪酬水平作出調整，特別是作為員工薪酬主要組成部分的基本工資要作出相應的調整。最低工資標準是國家為了保護勞動者的基本生活，在勞動者提供正常的老的情況下，而強制規(guī)定用人單位必須支付給勞動者的最低工資報酬。最低工資標準每兩年至少調整一次，作為企業(yè)應當積極響應，按照國家的相關法律、法規(guī)及時的提高員工的薪酬水平。

2.調整薪酬的結構比例

按照法約爾的觀點，薪酬是人們服務的價格，應該合理并盡量使企業(yè)和所有人員感到滿意。合理的薪酬能夠獎勵員工在工作中所做的有益的努力，激發(fā)員工的工作熱情。

薪酬的分配應秉承四項原則：公平性原則，實現(xiàn)薪酬的外部平衡、內部平衡、自我平衡，實施按勞分配、薪隨崗變、動態(tài)管理，充分體現(xiàn)獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣。二是激勵性原則，不同崗位實施管理層級工資、績效工資、技術等級工資等不同的分配方式，加大福利津貼的比重，按崗位為公司創(chuàng)造的效益與業(yè)績大小浮動員工收入。三是遵循效益支撐的原則，薪酬總量增長低于實際產(chǎn)生的經(jīng)濟效益增長，按稅后利潤的百分比計取不同經(jīng)營 部門的獎金額度。四是物質激勵與精神激勵相結合的原則。

首先，在確保員工基本工資符合國家要求的前提下，適當?shù)奶岣邩I(yè)績獎、全勤獎在薪酬總額當中所占的比例。其次，對于擔任一定職務的員工發(fā)給與其職務相應的津貼。再次，給員工繳納規(guī)定的保險，使公司員工沒有后顧之憂。

3.調整福利標準，制定福利制度

福利制度相當于一種心理契約，是組織承諾的體現(xiàn)。福利是員工的間接薪酬，也從側面反映了企業(yè)對員工的關心程度。美國心理學家馬斯洛提出人的需求層次理論，將人的需求分為五個層次，依次是生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。福利不進能夠滿足員工多層次的需求，也能誘發(fā)員工由低層次需求到高層次需求，為實現(xiàn)高層次需求而為企業(yè)目標奮斗。

企業(yè)應該制定一個有效的福利制度，滿足員工在生理、安全上的低層次需求，滿足員工在情感上的社會需求。使員工在一定程度上獲得公平感和成就感，有助于激勵企業(yè)的人力資源。

4.貫徹相對公平原則

美國行為科學家亞當斯的公平理論中提到內部一致性原則，它強調企業(yè)在設計薪酬時要一碗水端平。內部一致性原則包含三個方面。一是橫向公平，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；二是縱向公平，即企業(yè)設計薪酬時必須考慮到歷史的延續(xù)性，一個一個過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。這里涉及到一個工資剛性問題，即一個企業(yè)發(fā)給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿。最后就是外部公平，即企業(yè)的薪酬設計與同行業(yè)的同類人才相比具有一致性。

具體到該企業(yè)，建議在進行充分的調查后，確立一個能夠令人信服的工資標準，包括固定工資標準和浮動工資標準。在工資表中將薪酬的組成分類具體化，對績效考核的項目進行細化。使員工能夠明白自己薪酬有哪些部門組成，金額多少。同時要增加透明度，因為透明且溝通良好的薪酬制度，有利于勞資雙方對薪酬的認知，加速工作績效的增長。

總之，企業(yè)的發(fā)展面臨許多困難，薪酬管理在一定程度上已成為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的瓶頸問題，嚴重制約了企業(yè)的進一步發(fā)展。企業(yè)薪酬管理方面存在的問題是由眾多因素綜合引起的。知易行難，要真正實現(xiàn)薪酬激勵作用的最大化，還需要企業(yè)自身長期不懈的努力。

公司薪酬管理調查報告3

一、調查過程

（一）、調查目的與意義

1.調查目的

1、能吸引條件符合需求的人才

2、能留住條件符合需求的員工

3、能激勵員工工作績效

4、能良性發(fā)展與利益最大化

2.調查意義

1、如果想實現(xiàn)不同階段的策略目標，就需要不同技能與知識的人才，怎樣在勞動市場吸引這些擁有特定技能與知識的人才，其薪酬所扮演的角色以及重要性沒有人會懷疑；特別是在勞動市場人力供給不足的今天，更需要以競爭性薪酬去吸引員工。

2、取得需要的人力后，也投入了資源在員工的教育培訓上，同時員工也貢獻其技能與知識，使階段性的目標達成，但這種狀況是否可以持續(xù)？員工是否會帶著學到的技能與知識，投敵到競爭對手？只有透過策略性薪酬制度，才可以留住員工繼續(xù)貢獻所長。

3、薪酬策略需與員工的工作績效與部門整體績效結合，否則很容易讓企業(yè)背負龐大的人事成本，反而降低了企業(yè)獲利的能力及競爭的優(yōu)勢。取得了需要的人才，若無法達到目標，建立競爭優(yōu)勢，最后員工個個口袋飽滿，投向競爭對手。所以薪酬策略若不能激勵員工，讓員工朝向部門設定的目標去投入其所長，最后的冤大頭，可能是誰？呵呵。

4、薪酬制度的最后目的。無論取得了多好的人才、留住了多好的員工或是員工多么努力地投入工作，若是最后不能生存、成長及獲利，都不是恰當?shù)男匠瓴呗浴Ｐ匠瓴呗圆坏芘浜险w的人力資源策略，更要能融入經(jīng)營策略，以達成其階段性的目標，如此才是最好的薪酬策略。

（二）調查對象概況

1.調查對象全稱

xx（xx）機械制造有限公司物資部

2.調查對象地址

xx市xx區(qū)xx鎮(zhèn)xx路xx號

3.調查證明人

姓名：xxx；職務：主任；聯(lián)系電話：xxxxxxxxxxx；與調查主題關系：xx（xx）機械制造有限公司物資部主任

（三）調查時間

20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日。

（四）調查方式

■訪談，訪談對象：姓名：xxx 職務：員工；姓名：xxx 職務：主任；姓名：xxx 職務：員工。

■訪談對象原則：

1、職務不同，反應薪酬管理的問題不同；

2、這些人都是各個崗位的元老、骨干，對薪酬有一定的認知；

3、這幾位員工性格直率，能敢于講真話，講實話，可以反應出真實的東西。

■資料收集：

（1）《xx控股司（20xx）xxx關于20xx年度工資調控管理的指導意見》資料來源：xx控股公司；

（2）《關于高溫費發(fā)放的通知》 資料來源：xx(xx)機械；

（3）《薪資管理實施細則》 資料來源：xx(xx)機械；

二、調查對象現(xiàn)狀

（一）員工對薪酬的滿意度：

從調查的情況看，員工對目前的薪酬表示滿意。回答“基本滿意”、“很滿意”或“非常滿意”.從不同性質工種看，庫工的滿意度最高，回答“基本滿意”、“很滿意”或“非常滿意”的比例為100%。而對倉管員的調查是絕大數(shù)員工回答“基本滿意”和“很滿意”。對主任等基層管理人員的調查回答是“很滿意”或“非常滿意”，比例為100%。根據(jù)全員調查結果顯示，員工對目前的薪酬表示非常認可；主要是員工工資在同行業(yè)對比，很有競爭優(yōu)勢。

（二）薪酬管理模式：

實行分類管理，從調查的情況看，即對不同類別員工采取不同的薪酬結構形式。從不同性質看，員工對目前的薪酬模式非常滿意，員工薪酬分類管理比例較高；屬于高穩(wěn)定性模式：薪酬與個人的績效關聯(lián)掛鉤，員工收入相對穩(wěn)定。薪酬的主要部分是基本（固定）薪資，獎金的比重小，福利、保險比例適中；或平均基本薪酬，較高比例的績效、津貼，中等的福利水平。 優(yōu)點：員工流動性小，較穩(wěn)定。員工有較高的安全感，但激勵性一般，人員成本負擔偏重。

（三）薪酬結構 ：

（1）主要形式：崗位（基本）工資、加班工資、績效工資、獎金、各種津貼、職務工資、工齡工資；傭金；

（2）工資收入構成：從調查的總體情況看，薪酬形式是： 庫工：“基本工資”、（40%）、績效工資（30%）、“獎金”（15%）、“各種津貼”（10%）、和“工齡工資”（5%）；采取“長期激勵”、“傭金”的比例較低，為7.5%。

倉管：“基本工資”、（40%）、“加班工資”（20%）、“獎金”（15%）、“各種津貼”（10%）、“技能工資”（10%）和“工齡工資”（5%）；采取“長期激勵”、“傭金”的比例較低，為7.5%。

主任：“基本工資”、（40%）、“加班工資”（20%）、“獎金”（15%）、“各種津貼”（10%）、“職務工資”（10%）和“工齡工資”（5%）；采取“長期激勵”、“傭金”的比例較低，為7.5%。 （四）長期激勵的主要形式： 1.采取“長期激勵”、“傭金”的比例較低，為7.5%。 2.但虛擬股票從調查的總體情況看，“股票”、“股票期權”和“虛擬股票”以外的“其他”形式是目前長期激勵的主要形式。除“其他”以外，主要形式是“虛擬股票”，其次是“股票期權”，再次是“股票”。

3.職級評定:以職業(yè)活動為導向，在職業(yè)能力資格為評價標準的總原則下，根據(jù)其學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力表現(xiàn)、行為表現(xiàn)等任職資格條件加以分析比較后，確定其職級評定的過程; 由于相應的管理行政晉升職位有限；同時也為了達到能讓全員都能有激勵平臺，所以就成立了此激勵方案；也就是達到相應職級，享受相應待遇。

三、調查結論

薪酬分配的過程及其結果所傳遞的信息有可能會導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學習與創(chuàng)新愿望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學習與進取的動力。因此，在薪酬制度進行調整時必須以維護穩(wěn)定為前提，要注意維護大多數(shù)員工的利益和積極性。損害了大多數(shù)員工的利益，挫傷了大多數(shù)員工的積極性的薪酬改革是不可取的。

總之，進入21世紀，進入全新的知識經(jīng)濟時代，世界經(jīng)濟全球化，誰能制定行業(yè)可行競爭性薪酬，那么誰就占據(jù)主動優(yōu)勢，也就是獲得了先機。通過上述調查，員工能如此滿意現(xiàn)有的薪酬模式，主要是薪酬管理做得比較好。但是，薪酬永遠是最變化莫測又令人神經(jīng)過敏的東西。正因如此，在變化加速的時代，薪酬管理也不例外，只有不斷創(chuàng)新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰(zhàn)！

第二篇：薪酬調查報告

一、背景

株洲楨仕杰貿(mào)易有限作為全國知名體育品牌“安踏”在湖南的代理商，多年經(jīng)營，幾經(jīng)周折，從“安踏”品牌塑造，成長，壯大至近年的市場收縮調整，至今，已經(jīng)走過了最艱難的時期;今年楨仕杰迎來了“完善激勵機制，全面提升整體管理水平”改革關鍵年。為配合公司做好薪酬體系的修訂，以及全面推行績效考核機制，人力資源部對公司內部架構及崗位和本區(qū)域可對比企業(yè)進行數(shù)據(jù)收集，提交本年度的薪酬分析調研報告。

公司內部數(shù)據(jù)主要是通過整理20xx年人事薪酬數(shù)據(jù)、薪酬調整數(shù)據(jù)，以及通過走訪業(yè)內同行與網(wǎng)絡等途徑，并對株洲政府20xx年公開公布---相近規(guī)模企業(yè)相似或相近崗位薪酬數(shù)據(jù)，通過對這些基礎的數(shù)據(jù)分析處理形成此報告。

二、目的

通過對公司內部這幾年薪酬調整變化情況，和本區(qū)域市場上參比崗位的薪酬狀況進行分析，力求本調查報告能透晰出調研各崗位的基本現(xiàn)金收入、月度總收入，年度收入，年度總收入，以及公司現(xiàn)有薪酬體系，崗位薪酬設置在行業(yè)內的整體水平等重要薪酬信息.

三、同行業(yè)企業(yè)年度費用數(shù)據(jù)對比

3.1株洲楨仕杰貿(mào)易有限公司

(略)

3.2株洲依純商貿(mào)有限公司

(略)

3.3株洲鳴楊體育用品有限公司(361度湖南分公司)

(略)

四、薪資組成

株洲楨仕杰貿(mào)易有限公司

本薪酬調查崗位薪資未包含福利項目

五、楨仕杰薪資情況、依純、361度的情況比較:

六、崗位薪酬現(xiàn)狀:

6.1現(xiàn)存問題

在20xx年薪酬體系中，公司在年度內修改達一次以上。該薪酬模式運行以來，逐漸呈現(xiàn)出了一些情況:

6.1.1.薪酬的激勵效果難以體現(xiàn);、

其一，受到行業(yè)本身的整體經(jīng)營狀況的影響，業(yè)務版塊的薪酬標準普遍較低，且整體漲幅都較低于同行業(yè)內其他公司同崗位薪酬水平;

其二，自營區(qū)域與市場業(yè)務版塊人員的業(yè)績提成方案，達成率現(xiàn)實際運營狀況有一定偏差，在在管理層和基層員工中清晰知道難以達成目標。

其三，自營區(qū)域、市場業(yè)務人員的薪酬待遇未與實際業(yè)績掛鉤，不能體現(xiàn)多勞多得、業(yè)績與財富的對等;造成員工“吃大鍋飯”、“平均主義”的心理，不利于公司整體業(yè)績的提升;

6.1.2、因20xx年在薪酬體系設定中系數(shù)的確定上缺乏硬性、可操作性的區(qū)分標準，導致各部門對基本薪酬構成與績效-業(yè)務提成系數(shù)存在一定的誤解與疑惑，且績效---業(yè)務提成系數(shù)普遍偏低，直接導致了同地區(qū)內，薪酬與績效系統(tǒng)之間的個人薪酬差距。

6.1.3.以依純商貿(mào)公司經(jīng)理級的部門負責人的工資為例:

在同樣崗位職責的兩位員工，盡管系數(shù)相同，但兩個人因為平臺系數(shù)設定不同，而導致每月工資差距占到個人工資的%;對現(xiàn)有的團隊穩(wěn)定存在一定的隱患。同時，隨著行業(yè)市場收縮，市場占有率下降，業(yè)績拓展幾近于零，原屬于拓展業(yè)務的崗位的市場業(yè)務團隊也將逐步轉入促進優(yōu)質加盟商單店業(yè)績工作中，其原平臺系數(shù)一旦隨之降低，將直接導致熟悉市場情況的人員流失;而若不降低系數(shù)，則將對原薪酬體系分配占比的沖擊。

6.1.4員.工系數(shù)的`確定缺乏客觀依據(jù);20xx年月進行薪酬套改過程中，都是在原系數(shù)工資薪酬標準上，進行調整的;主觀因素較大;

6.1.5.自營區(qū)域員工薪酬標準在各店鋪所在地段、規(guī)模、管理中缺乏競爭優(yōu)勢，給補員招聘帶來了一定的難度;

6.1.6.與薪酬體系相輔相成的相關制度(獎懲、晉升、績效考核制度等)未與薪酬制度對接與掛鉤，直接影響了員工在日常工作中對業(yè)績與薪酬的關注。目前，各崗位在“加班費”、“工齡補助”、“通信補助”等方面形成統(tǒng)一規(guī)范與執(zhí)行標準，實際執(zhí)行情況與規(guī)范中的標準偏差很大。而這些薪酬之外的“收入”在一定程度上沒有達到對員式的穩(wěn)定作用。

6.1.7公司各具體崗位月工資標準表

七、20xx年度薪酬調整建議

7.1明確制訂、改良平臺系數(shù)與個人系數(shù)確定方案，或明確部門平臺系數(shù)設定標準;

7.2從行業(yè)薪資水平出發(fā)，適當調整市場業(yè)務員工、終端員工的工資標準;從自營區(qū)域、市場業(yè)務區(qū)域的整體經(jīng)營情況出發(fā)，設定管理層員工薪酬標準;

7.3針對不同崗位實行多樣化的津貼補貼;

4.建立并完善的薪酬管理體系;

5.2具體措施

5.2.1明確化:

一是明確薪酬與效益之間的關系。公司經(jīng)營情況與部門平臺系數(shù)之間的關系:在部門獨立核算的前提下，應允許同樣部門或店鋪在不同經(jīng)營狀況下，同崗能有不同的薪資標準;

二是明確薪酬與能力之間的聯(lián)系。個人綜合能力與薪資高低的不同。可以從“設定樣本”、“薪酬分布”的角度出發(fā);

三是明確薪酬與業(yè)績之間的聯(lián)系。市場業(yè)務人員，尤其是客戶經(jīng)理、拓展專員、店鋪管理人員的提成標準;

四是明確薪酬異動的標準。寬帶制薪酬下，在同職級中，個人調薪的必需或必備的條件;

5.2.2。合理化。

5.2.2.1目前員工調薪工作主要由人力資源進行事務性手續(xù)辦理;部門負責人極少參與薪酬標準的調整工作，但是執(zhí)行過程中，公司高層個人感性認定所產(chǎn)生的決定，直接否定了公司擬定并執(zhí)行中的操作規(guī)范;形成了單個提出申請的與兢兢業(yè)業(yè)工作的員工對比與落差。因此建議提高部門負責人在薪酬調整過程中的主觀能動性，使之參與進薪酬標準的制訂過程中來，顯得相當迫切。尤其是基層管理人員的薪資調整建議可以自下而上進行。

5.2.3、多樣化。

綜合公司現(xiàn)有市場加盟商與自營區(qū)域終端市場情況，來推算出公司應該設立對應職能部門和崗位。建議公司考慮精簡機構與崗位編制，對于部分合并的崗位，對于身兼多職或有特殊素質、特殊技能的員工，尤其是自營區(qū)域終端管理人員，應在薪酬的設計上留有余地，或設定“兼職”、“技能津貼”、“特別崗位津貼”等;以平衡員工工作重心，并提高員工自我激勵自我提升個人綜合素質。

5.2.4、體系化。

5.2.4.1盡快制定并完善員工獎懲細則，創(chuàng)立“獎金池”;

以積極激勵、相對穩(wěn)定的為目的，并建立部門或區(qū)域內部的合理、有效的補充性做法。

人力資源部:XXX