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第一篇：市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例分析

市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例分析

班級(jí)：動(dòng)醫(yī)

學(xué)號(hào)：

姓名：崔文濤131 1222130105

案例1 寶潔公司和一次性尿布

1956年，寶潔公司開發(fā)部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時(shí)，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責(zé)任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個(gè)最有才華的人研究開發(fā)一次性尿布。一次性尿布的想法并不新鮮。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)美國市場(chǎng)上已經(jīng)有好幾種牌子了。但市場(chǎng)調(diào)研顯示：多年來這種尿布只占美國市場(chǎng)的1%。原因首先是價(jià)格太高；其次是父母?jìng)冋J(rèn)為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布時(shí)使用。調(diào)研結(jié)果：一次性尿布的市場(chǎng)潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個(gè)大得驚人的潛在銷量。寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時(shí)間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)結(jié)果，除了父母?jìng)兊姆穸ㄒ庖姾蛬雰荷砩系酿蜃右酝?，一無所獲。1959年3月，寶潔公司重新設(shè)計(jì)了它的一次性尿布，并在實(shí)驗(yàn)室生產(chǎn)了37000個(gè)樣子，拿到紐約州去做現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)。這一次，有三分之二的試用者認(rèn)為該產(chǎn)品勝過布尿布。降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量，比產(chǎn)品本身的開發(fā)難度更大。到1961年12月，這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入了能通過驗(yàn)收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷階段。公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個(gè)后來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡 10 美分一片尿布的價(jià)格。在 6 個(gè)地方進(jìn)行的試銷進(jìn)一步表明，定價(jià)為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷。寶潔公司把生產(chǎn)能力提高到使公司能以該價(jià)格在全國銷售嬌娃尿布的水平。嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一。

1. 保潔公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力的才能？

如今企業(yè)多從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手角度來思索，停止企業(yè)結(jié)合、兼并，以加 大企業(yè)實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)的才能。模塊組合強(qiáng)調(diào)各模塊相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)作于各自的市場(chǎng)，依據(jù)各自市場(chǎng)來自競(jìng)爭(zhēng)者、顧客等方面的變化停止調(diào)整，而企業(yè)其他各局部能夠無須調(diào)整，從而具有了靈敏、應(yīng)變、抗風(fēng)險(xiǎn)性。經(jīng)濟(jì)全球化條件下，企業(yè)將面臨來自國內(nèi)外的應(yīng)戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要生存開展下去，須具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)才

能。

2.寶潔公司是否把握了現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷的基本精神?

是，因?yàn)楸嵐景盐樟爽F(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷的基本精神才能如此的成功！現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷的基本精神強(qiáng)調(diào)：“在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)、以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格把適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品提供給適當(dāng)?shù)南M(fèi)者”的本質(zhì)，面向市場(chǎng)、注重滿足顧客需求。保潔公司在一次性尿布的開發(fā)過程中一直遵循著現(xiàn)代營(yíng)銷的理念。從市場(chǎng)的需求出發(fā)，并且在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、定價(jià)和促銷等營(yíng)銷策略的定制中始終以潛在用戶的反應(yīng)作為各職能部門的決策依據(jù)。

3.保潔公司開發(fā)一次性尿布的決策是在什么基礎(chǔ)上進(jìn)行的？ 決策的靈感源于公司開發(fā)部主任自己作為一次性尿布潛在用戶的需求，但決策主要基于廣泛的市場(chǎng)調(diào)研。調(diào)研結(jié)果表明，戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期的到來使得該市場(chǎng)規(guī)模巨大，市場(chǎng)上已有的品牌未能解決一次性尿布價(jià)格高和不好用的問題而未能占據(jù)主導(dǎo)地位。如果保潔的產(chǎn)品能克服某些關(guān)鍵障礙，將會(huì)獲得巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。他的決策充分證明了企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)必須真正理解和把握市場(chǎng)需求，還要必須以科學(xué)且充分的市場(chǎng)調(diào)研為基礎(chǔ)。

4.保潔公司的品牌化戰(zhàn)略？

一個(gè)成功的營(yíng)銷與品牌化戰(zhàn)略是分不開的。當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，對(duì)企業(yè)提出了更高的請(qǐng)求，要想在劇烈的市場(chǎng)中立于不敗之地，不只要有適銷對(duì)路的產(chǎn)品，更重要的是要有正確的運(yùn)營(yíng)思想指導(dǎo)。想要使保潔的品牌打亮必須要有一個(gè)廣告基礎(chǔ)，要進(jìn)行大量的宣傳和推廣。在這基礎(chǔ)上更要有硬的質(zhì)量保證，這樣才能贏得更好的口碑。

總結(jié)：如果我是該企業(yè)的負(fù)責(zé)人，我會(huì)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行營(yíng)銷： 一：提高生產(chǎn)工藝，降低生產(chǎn)成本。

二：講誠信，提升品牌形象。

三：擴(kuò)大生產(chǎn)，提高質(zhì)量與品質(zhì)種類

案例2 小油漆廠如何選擇目標(biāo)市場(chǎng)

英國有一家小油漆廠，訪問了許多潛在消費(fèi)者，調(diào)查他們的需要，并對(duì)市場(chǎng)作了以下細(xì)分：本地市場(chǎng)的 60%，是一個(gè)較大的普及市場(chǎng)，對(duì)各種油漆產(chǎn)品都有潛在需求，但是本廠無力參與競(jìng)爭(zhēng)。另有四個(gè)分市場(chǎng)，各占 10%的份額。一個(gè)是家庭主婦群體，特點(diǎn)是不懂室內(nèi)裝飾需要什么油漆，但是要求質(zhì)量好，希望油漆商提供設(shè)計(jì)，油漆效果美觀；一個(gè)是油漆工助手群體，顧客需要購買質(zhì)量較好的油漆，替住戶進(jìn)行室內(nèi)裝飾，他們過去一向從老式金屬器具店或木材廠購買油漆；一個(gè)是老油漆技工群體，他們的特點(diǎn)是一向不買調(diào)好的油漆，只買顏料和油料自己調(diào)配；最后是對(duì)價(jià)格敏感的青年夫婦群體，收入低，租公寓居住，按照英國的習(xí)慣，公寓住戶在一定時(shí)間內(nèi)必須油漆住房，以保護(hù)房屋，因此，他們購買油漆不求質(zhì)量，只要比白粉刷漿稍好就行，但要價(jià)格便宜。經(jīng)過研究，該廠決定選擇青年夫婦作為目標(biāo)市場(chǎng)，并制定了相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷組合：(1)產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)少數(shù)不同顏色、大小不同包裝的油漆。并根據(jù)目標(biāo)顧客的喜愛，隨時(shí)增加、改變或取消顏色品種和裝罐大小。(2)分銷。產(chǎn)品送抵目標(biāo)顧客住處附近的每一家零售商店。目標(biāo)市場(chǎng)范圍內(nèi)一旦出現(xiàn)新的商店，立即招徠經(jīng)銷本廠產(chǎn)品。(3)價(jià)格。保持單一低廉價(jià)格，不提供任何特價(jià)優(yōu)惠，也不跟隨其他廠家調(diào)整價(jià)格。(4)促銷。以“低價(jià)”、“滿意的質(zhì)量”為號(hào)召，以適應(yīng)目標(biāo)顧客的需求特點(diǎn)。定期變換商店布置和廣告版本，創(chuàng)造新穎形象，并變換使用廣告媒體。由于市場(chǎng)選擇恰當(dāng)，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略較好適應(yīng)了目標(biāo)顧客，雖然經(jīng)營(yíng)的是低檔產(chǎn)品，該企業(yè)仍然獲得了很大成功。 1. 市場(chǎng)細(xì)分的主要依據(jù)是什么？

由于消費(fèi)者需求存在差異，就引起了整體市場(chǎng)細(xì)分。細(xì)分市場(chǎng)一般是用過有關(guān)變量來細(xì)分的

細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)的變量一般有4類→地理變量、人口變量、心里變量和行為變量

1，地理變量細(xì)分是按消費(fèi)者鎖處的地理環(huán)境、自然環(huán)境來細(xì)分市場(chǎng) 2，人口變量細(xì)分是按人口統(tǒng)計(jì)變量〔如年齡、性別、家庭模式、收入、職業(yè)、教育程度、

宗教、種族、國籍等〕為基礎(chǔ)細(xì)分市場(chǎng)的

3，心里變量細(xì)分是根據(jù)買者鎖處的社會(huì)階層、生活方式、個(gè)性特點(diǎn)等心里因素細(xì)分市場(chǎng)

4，行為變量細(xì)分是根據(jù)買者對(duì)產(chǎn)品的了解程度、態(tài)度、使用情況及反應(yīng)等作依據(jù)細(xì)分的

2.如何評(píng)價(jià)這家小油漆廠的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略？ 這家小油漆廠的營(yíng)銷組合策略設(shè)置合理科學(xué)。主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：一、產(chǎn)品終端消費(fèi)點(diǎn)距離目標(biāo)顧客進(jìn)，這使得目標(biāo)顧客更易直接購買到本廠產(chǎn)品。二、產(chǎn)品統(tǒng)一定價(jià)，并且不采取降價(jià)等措施促銷。這使得產(chǎn)品具有穩(wěn)定的價(jià)格。顧客會(huì)在潛意識(shí)里認(rèn)定本產(chǎn)品的價(jià)值就是現(xiàn)在體現(xiàn)出來的價(jià)格。三、促銷：以低價(jià)、滿意的質(zhì)量為口號(hào)，可以完全的滿足消費(fèi)者的需求，而不是追求華而不實(shí)的“完美的質(zhì)量”從以上幾點(diǎn)不難看出，本廠的營(yíng)銷組合策略設(shè)置合理科學(xué)。 3 為什么選擇青年夫婦為目標(biāo)市場(chǎng)？

因?yàn)榍嗄攴驄D的能力有限，對(duì)于價(jià)格比較敏感。而且探秘比較收入低，租公寓居住，按照英國的習(xí)慣，公寓住戶在一定時(shí)間內(nèi)必須油漆住房，以保護(hù)房屋，因此，他們購買油漆不求質(zhì)量，只要比白粉刷漿稍好就行，但要價(jià)格便宜。所以，按照這一特點(diǎn)選擇青年夫婦為目標(biāo)市場(chǎng)是一個(gè)正確的選擇。而且把握更大，只要好好把握這一特點(diǎn)就一定能取得很大的成效。

4 市場(chǎng)調(diào)研對(duì)這次成功的作用有多大？

可謂是起到關(guān)鍵性作用！通過對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)：本地市場(chǎng)的 60%，是一個(gè)較大的普及市場(chǎng)，對(duì)各種油漆產(chǎn)品都有潛在需求，但是本廠無力參與競(jìng)爭(zhēng)。另有四個(gè)分市場(chǎng)，各占 10%的份額。對(duì)于這一發(fā)先就確定了其他四個(gè)分市場(chǎng)的目標(biāo)。且從四個(gè)分市場(chǎng)的分析和調(diào)研有確定了青年夫婦的市場(chǎng)。并根據(jù)這一市場(chǎng)出發(fā)取得了很大成果。所以，市場(chǎng)調(diào)研在這次作用是毋庸置疑的，對(duì)于一個(gè)成功的案例市場(chǎng)調(diào)研都是必

不可少的！

總結(jié)：如果我是該企業(yè)的負(fù)責(zé)人，我會(huì)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行營(yíng)銷： 一：加大策劃宣傳

二：能在價(jià)值觀指導(dǎo)下成功的實(shí)踐與驗(yàn)證。

三：多樣化宣傳手段

四：建立多樣推廣渠道

五：能得到員工的廣泛了解及認(rèn)同的價(jià)值觀。

第二篇：市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)鮮樂美案例分析

鮮樂美案例分析

(本案例著眼于解決：鮮樂美的O2O 模式到底遇到了什么問題？生鮮食品真的不適合做 O2O 嗎？轉(zhuǎn)型思路能夠解決問題嗎？還有別的解決問題的思路嗎？)

一、鮮樂美發(fā)展背景

（一）外部環(huán)境

1、現(xiàn)有生鮮O2O模式的企業(yè)并沒有打開國內(nèi)市場(chǎng)

全國4000多家生鮮電商企業(yè)中，只有40多家約1%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了盈利，收支達(dá)到平衡的企業(yè)也只占4%，余下的大部分生鮮O2O企業(yè)或者巨額虧損，或者暫處虧損狀態(tài)。

2、快遞業(yè)發(fā)展助推新生鮮商業(yè)的發(fā)展

屬快遞跨行做電商，有快遞行業(yè)基礎(chǔ)，具備冷鏈物流及快遞優(yōu)勢(shì)。2011年順豐快遞開始布局全國冷鏈物流，跨行殺入生鮮電商領(lǐng)域。

3、政府支持

當(dāng)?shù)卣罅χС殖鞘兄苓叺霓r(nóng)民種植蔬菜，組建了六個(gè)政府認(rèn)證的蔬菜基地。對(duì)于這些基地，政府不但給予政策和信息扶持，而且還優(yōu)先提供低息貸款，幫助解決菜農(nóng)在經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的一些實(shí)際問題。

4、國外已有成功案例的借鑒意義

FreshDirect成立于2002年，為紐約市及周邊地區(qū)提供生鮮在線訂購服務(wù)。FreshDirect因?yàn)樘峁┯袡C(jī)食物及當(dāng)?shù)厮a(chǎn)食物而受到歡迎，同時(shí)被

Marine Stewardship Council認(rèn)證為可持續(xù)海產(chǎn)品供應(yīng)商。FreshDirect在長(zhǎng)島建立了近3萬平方米的倉庫，設(shè)有12個(gè)不同溫度的保鮮區(qū)，其冷凍鏈生產(chǎn)系統(tǒng)及物流配送系統(tǒng)十分先進(jìn)。2002年成立后以紐約曼哈頓為中心慢慢向外擴(kuò)展，直到2010年才向旁邊的新澤西部分地區(qū)拓展業(yè)務(wù)。

（二）內(nèi)部因素

1、鮮樂美的優(yōu)勢(shì)

? 大眾需求

對(duì)于那些沒時(shí)間逛菜場(chǎng)又想吃到新鮮綠色食材的用戶來說，鮮樂美可以讓他

們?cè)谕砩舷仍诰€看好想要的食品食材，購買后鮮樂美會(huì)告知供貨商，讓他們進(jìn)行及時(shí)的采摘和準(zhǔn)備，在第二天定時(shí)定點(diǎn)將食物遞送給用戶。

該地區(qū)的常住人口有 2000 多萬，飲食習(xí)慣以米為主，愛吃火鍋。新鮮蔬菜是火鍋的一種配料，需求量很大。消費(fèi)者很在意蔬菜的新鮮度和食品的安全性。 ? 穩(wěn)定的貨源優(yōu)化內(nèi)部資源配置

周邊的農(nóng)民種植蔬菜，組建了六個(gè)政府認(rèn)證的蔬菜基地。在政府的支持下，鮮樂美與蔬菜基地簽訂了供銷合同，蔬菜基地優(yōu)先為鮮樂美供應(yīng)綠色、無公害蔬菜。

? 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

鮮樂美的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是自由市場(chǎng)和超市。鮮樂美能提供綠色安全新鮮無公害的食品，彌補(bǔ)了自由市場(chǎng)和超市的不足。

? 食品供應(yīng)鏈成本低

鮮樂美實(shí)際上是希望將生鮮食品的生產(chǎn)、銷售和社區(qū)服務(wù)聯(lián)系起來，把生鮮食品直接從地頭搬上社區(qū)居民的餐桌，減少從農(nóng)戶端到消費(fèi)者端的七、八個(gè)環(huán)節(jié)，降低供應(yīng)鏈成本。

2、鮮樂美的困境

? 冷鏈供應(yīng)成為生鮮O2O公認(rèn)第一難題

由于生鮮類產(chǎn)品本身具有很短的保質(zhì)期，因此需要冷鏈倉儲(chǔ)、冷藏車輛等保鮮措施。但是首先自建冷鏈配送的重資產(chǎn)模式，對(duì)中小電商來說，以北京一地為例，冷庫平均租金約在2元／平方米／天，即便是5000平方米的中型倉庫，也意味著每年要付出近400萬租金成本，再加上硬件設(shè)施、人力等因素，每單生鮮品類的配送成本要占比30%以上。除此之外，低成本的冷庫溫度不可控，生鮮的質(zhì)量又會(huì)受到嚴(yán)重威脅，所以做生鮮電商必備的冷鏈供應(yīng)首先就意味著燒錢嚴(yán)重。 ? 實(shí)物與圖片不符，用戶體驗(yàn)成難點(diǎn)

為了吸引用戶，生鮮產(chǎn)品同樣要求圖片質(zhì)量高、吸引人，展現(xiàn)產(chǎn)品的高自然感、高新鮮度，而實(shí)際用戶收到的產(chǎn)品卻不可能像圖片展示的那樣，密封的包裝、層層的節(jié)點(diǎn)運(yùn)輸和食材水分流失，這些都使實(shí)物發(fā)生損耗，實(shí)物的現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)感、新鮮感等自然大打折扣，實(shí)物和圖片的差距很容易降低用戶體驗(yàn)。

? 盈利難和品類局限性

生鮮電商具有明顯的局限性，不能覆蓋所有生鮮商品品類。因?yàn)樽鳛榉菢?biāo)產(chǎn)品的生鮮產(chǎn)品除了冷鏈供應(yīng)和極速物流帶來的高成本之外，其損耗也較大(一般損耗率在25%左右)，若是選擇銷售低端商品，僅物流費(fèi)用這一項(xiàng)成本，電商就難以承受。經(jīng)測(cè)算，只有客單價(jià)(即每位顧客平均購買商品的金額)在人民幣200元以上，電商才能保證該單不賠錢。目前各大電商主要銷售一些高附加值、高價(jià)位的商品，比如進(jìn)口水果。

但高額的價(jià)位必然帶來消費(fèi)者購買數(shù)量的減少，僅僅是嘗鮮而非大量購買的消費(fèi)訴求也會(huì)導(dǎo)致客單價(jià)偏低的現(xiàn)狀在短期內(nèi)很難改變。更何況，嘗試銷售全品類生鮮商品需要更多的上游合作伙伴和更高的冷鏈庫存與配送條件要求，高昂的成本是中小型生鮮電商的噩夢(mèng)。所以銷售高價(jià)位商品――客單價(jià)低――盈利難――不敢銷售全品類（尤其是低價(jià)位產(chǎn)品）商品幾乎成了當(dāng)前我國大部分生鮮O2O企業(yè)難以自拔的泥潭。

? 食品安全也是重中之重

生鮮產(chǎn)品不僅僅是帶有易損耗特點(diǎn)的非標(biāo)產(chǎn)品，其本質(zhì)更是食品，但凡食品都是很容易產(chǎn)生安全性問題的，這就要求生鮮電商必須對(duì)食品安全問題負(fù)責(zé)，要進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈管，更要建立一定的監(jiān)督體系。

? 地區(qū)的不同習(xí)慣差異

不同地區(qū)的飲食習(xí)慣有較大差異，例如在北京單月能賣出近3000只冰鮮雞的某生鮮電商進(jìn)軍華南市場(chǎng)后幾乎一敗涂地，單月銷量銳減至百只，因?yàn)閺V東人“一定要見活的”。

二、鮮樂美市場(chǎng)分析

針對(duì)鮮樂美O2O案例分析，目標(biāo)客戶應(yīng)分為多個(gè)群體。分類如下：

? 公司白領(lǐng)（高質(zhì)量要求，如：綠色有機(jī)）

作為一個(gè)面向年輕白領(lǐng)的食材配送企業(yè)，可以為用戶提供食譜、食材包等訂購和預(yù)訂服務(wù)，解決現(xiàn)代人早、中、晚飯問題。同時(shí)滿足公司白領(lǐng)精致生活的要求，并打出公司品牌。（可根據(jù)實(shí)際情況，分上門送貨和自提兩種方案） ? 老人（無空閑時(shí)間，如：帶小孩）

老人對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)訂購接受能力較差，多年養(yǎng)成去菜市場(chǎng)買菜的習(xí)慣，不建議在有老人的社區(qū)內(nèi)設(shè)立ATM機(jī)，但可以開設(shè)線下實(shí)體店。

? 社區(qū)

如果說農(nóng)村是生鮮電商的源頭的話，那么社區(qū)就是其終點(diǎn)。未來，社區(qū)將進(jìn)一步成為線下流量的重要入口之一。搶占社區(qū)既是生鮮市場(chǎng)獲得目標(biāo)用戶的重要入口，也是解決生鮮O2O最后一公里冷鏈物流配送難題的途徑之一。

鮮樂美應(yīng)打造了“食物社區(qū)”概念，回歸用戶需求和消費(fèi)者本身；同時(shí)開設(shè)線下實(shí)體店，推行的“線上預(yù)訂+現(xiàn)場(chǎng)購買”消費(fèi)新模式，打造一站式服務(wù)的社區(qū)生鮮大廚房。

? 餐飲行業(yè)及企業(yè)食堂（購買量多，對(duì)菜品質(zhì)量要求高）

除了社區(qū)，生鮮市場(chǎng)的另一大目標(biāo)人群就在于廣大餐飲行業(yè)及企業(yè)食堂。由于生鮮產(chǎn)品的各種特性，生鮮O2O不可能獨(dú)善其身，必須與上下游產(chǎn)業(yè)鏈有機(jī)融合，無縫及時(shí)對(duì)接。餐飲業(yè)擁有最集中最優(yōu)質(zhì)的生鮮目標(biāo)用戶，通過有機(jī)整合資源，同樣可以實(shí)現(xiàn) “較輕”的生鮮O2O模式。

該地區(qū)的常住人口有 2000 多萬，飲食習(xí)慣以米為主，愛吃火鍋。新鮮蔬菜是火鍋的一種配料，需求量很大。

三、“鮮樂美”顧客價(jià)值分析

顧客在購買產(chǎn)品時(shí)，總希望把有關(guān)成本包括貨幣、時(shí)間、精神和體力等降到最低限度，而同時(shí)又希望從中獲得更多的實(shí)際利益，以使自己的需要得到最大限度的滿足，因此，顧客在選購產(chǎn)品時(shí)，往往從價(jià)值與成本兩個(gè)方面進(jìn)行比較分析，從中選擇出價(jià)值最高、成本最低，即“顧客讓渡價(jià)值”最大的產(chǎn)品作為優(yōu)先選購的對(duì)象。

“鮮樂美”為了吸引更多的潛在顧客，應(yīng)當(dāng)先分析產(chǎn)品所帶來的顧客價(jià)值。人們買的不是產(chǎn)品，而是期望，只有更好的把握住顧客的需求，才能在市場(chǎng)中立足。首先，消費(fèi)者們?cè)谶x擇“鮮樂美”時(shí)所希望獲得的最關(guān)鍵的就是生鮮食品的安全與新鮮，這不僅包括產(chǎn)品本身的質(zhì)量好還要求在服務(wù)方面能做到及時(shí)配送到家。除此之外，在人員價(jià)值以及形象價(jià)值上沒有過多的期望，這只能說明消費(fèi)者們沒有這方面的意識(shí)，這時(shí)，企業(yè)可以有意識(shí)地提高這兩方面的價(jià)值并且引導(dǎo)消費(fèi)者。另一方面，對(duì)于顧客成本來說，時(shí)間成本和體力成本肯定是較低的，只用坐在家中下單而不用去超市或者菜市場(chǎng)。但貨幣成本稍高大部分消費(fèi)者表示并不介意，精神成本則表現(xiàn)為消費(fèi)者的懷疑和害怕產(chǎn)品與期望不符，或退換貨導(dǎo)致更

多麻煩。

如果能保持如上所說的顧客價(jià)值也還算好，可是在實(shí)際中，顧客總價(jià)值在減少，總成本在增加，這就導(dǎo)致“鮮樂美”走進(jìn)了死胡同。

從上面的表格可以看出，先不看成本，顧客總價(jià)值本身其實(shí)是不高的，消費(fèi)者在達(dá)不到自己期望的同時(shí)，企業(yè)也沒有獲得利益。所以企業(yè)應(yīng)該首先站在消費(fèi)者的角度思考怎樣做才能提高顧客總價(jià)值，盡可能地滿足消費(fèi)者的期望。

因此，企業(yè)可從兩個(gè)方面改進(jìn)自己的工作：一是通過改進(jìn)產(chǎn)品、服務(wù)、人員與形象，提高產(chǎn)品的總價(jià)值；二是通過降低生產(chǎn)與銷售成本，減少顧客購買產(chǎn)品的時(shí)間、精神與體力的耗費(fèi)，從而降低貨幣與非貨幣成本。

第三篇：市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析詳細(xì)

1.以某一企業(yè)為例，分析其所面臨的微觀和宏觀營(yíng)銷環(huán)境對(duì)該企業(yè)產(chǎn)生了怎

樣的影響（要求：微觀3個(gè)，宏觀3個(gè)）

家樂福成功入駐中國市場(chǎng)的原因

簡(jiǎn)介：

家樂福全球采購中國總部于2002年9月1日正式落戶上海，與設(shè)在其它10個(gè)城市的區(qū)域性采購中心（北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州、深圳、昆明）共同構(gòu)成家樂福集團(tuán)在中國的采購網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)在中國境內(nèi)的直接采購業(yè)務(wù)，推動(dòng)中國產(chǎn)品納入家樂福全球銷售網(wǎng)絡(luò)。 家樂福全球采購已經(jīng)與1425家中國供應(yīng)商建立起了業(yè)務(wù)往來，分布于全國各省市。不僅通過與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，幫助他們了解市場(chǎng)需求，改進(jìn)和優(yōu)化他們的生產(chǎn)，間接地為中國制造業(yè)的發(fā)展做了貢獻(xiàn)。

2003年，家樂福在中國綜合采購總額實(shí)現(xiàn)21.5億美元，同比增長(zhǎng)34%。 該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的2006年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第一百五十八。該企業(yè)在2007年度《財(cái)富》全球最大五百家公司排名中名列第三十二。

宏觀環(huán)境分析

1. 經(jīng)濟(jì)環(huán)境

經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所面臨的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件及其運(yùn)行情況

和發(fā)展趨勢(shì)。

進(jìn)入21世紀(jì)，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展保持持續(xù)快速增長(zhǎng)，呈現(xiàn)出高增長(zhǎng)、低

通脹、高效益的特點(diǎn)。從經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)看，在綜合零售中，百貨商店占

39.3%，超級(jí)市場(chǎng)占14.892%，其它綜合零售占45.9%，徹底改變了過

去經(jīng)營(yíng)模式比較單一的狀況，形成了多層次、開放式的業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展

新格局。在綜合零售中，超級(jí)市場(chǎng)成為主力業(yè)態(tài)。超級(jí)市場(chǎng)的銷售額

占據(jù)了相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，店鋪數(shù)增長(zhǎng)較快，單店銷售規(guī)模持續(xù)提升。在這樣的大好形勢(shì)下，憑借先進(jìn)的管理理念和資本運(yùn)作能力，成功開

拓新的市場(chǎng)空間，在中國市場(chǎng)大顯身手是很有可能的。

2. 政治環(huán)境

政治法律環(huán)境指企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的外部政治形式、狀況以及國家方

針政策的變化對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)帶來的或可能帶來的影響。

按照2001年12月11日我國入世的承諾，僅僅3年，外資零售企業(yè)

在中國內(nèi)地開店將不再有股權(quán)比例、開店數(shù)量與開店區(qū)域的限制。

2004年12月11日，我國正式宣布內(nèi)地零售業(yè)全部向外資開方。零

售業(yè)的全面開放，外資零售企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了前所未有快速增長(zhǎng)時(shí)期。

3. 技術(shù)環(huán)境

家樂福在大型超級(jí)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理中大量應(yīng)用現(xiàn)代科技提高其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代零

售業(yè)應(yīng)用的高技術(shù)為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。

微觀環(huán)境分析

1. 顧客分析

家樂福發(fā)展和服務(wù)的根本是更好地滿足和順應(yīng)消費(fèi)者的購物需求，讓利消費(fèi)者，

并將其先進(jìn)的營(yíng)業(yè)設(shè)備和全新的零售經(jīng)營(yíng)概念引入中國，積極改善人

們的消費(fèi)素質(zhì)和生活水準(zhǔn)。

2. 供應(yīng)商分析

家樂福對(duì)商品的采購與管理、營(yíng)銷管理、資產(chǎn)管理、人力資源開發(fā)和財(cái)務(wù)管理

等各方面實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化。

3.社會(huì)公眾分析

家樂福進(jìn)入中國后，作為中國的一員，家樂福還積極參與社區(qū)活動(dòng)和公益事業(yè)，

以多種形式向?yàn)?zāi)區(qū)、希望學(xué)校、社會(huì)福利機(jī)構(gòu)捐物捐資。

2.以熟悉企業(yè)為例，分析其營(yíng)銷活動(dòng)，判斷該企業(yè)奉行了怎樣的企業(yè)哲學(xué)

1.營(yíng)銷活動(dòng)：美國汽車大王亨利福特曾傲慢宣稱：“不管顧客需要什么樣的汽

車，我只有一種黑色的”

分析：早期福特公司認(rèn)為“我們企業(yè)能提供什么，就銷售什么的觀念”奉行的

是一種重生產(chǎn)、輕市場(chǎng)營(yíng)銷的商業(yè)哲學(xué)，是典型的傳統(tǒng)觀念中的生產(chǎn)觀念

2.營(yíng)銷活動(dòng)：美國愛爾琴鐘表公司強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，因其鐘表精美名

貴從1869年創(chuàng)立到20世紀(jì)50年代一直被認(rèn)為是美國最好的鐘表制造商之一。

分析：愛爾琴鐘表公司認(rèn)為消費(fèi)者喜歡高質(zhì)量、多功能和具有某種特色的產(chǎn)

品，致力于生產(chǎn)高品質(zhì)的鐘表，并不斷加以改進(jìn)，奉行的是典型的傳統(tǒng)觀念中的產(chǎn)品觀念。

3.營(yíng)銷活動(dòng)：美國皮爾斯面粉公司在20世紀(jì)20年代后為刺激消費(fèi)者大

量購買本企業(yè)產(chǎn)品提出 “本公司旨在推銷面粉”的口號(hào)。

分析：皮爾斯公司為了把產(chǎn)品順利賣出去，開始重視推銷工作，努力銷售產(chǎn)

品，奉行的是典型的傳統(tǒng)觀念中推銷觀念。

4.營(yíng)銷活動(dòng);日本本田公司要在美國推出一種雅閣牌新車，在設(shè)計(jì)新車前

派出工程師專程到洛杉磯實(shí)地測(cè)量道路并在本國修了一條9英里的公路，結(jié)果本田公司的新款汽車一到美國就備受歡迎，被稱為全世界都能接受的好車。

分析:本田公司在經(jīng)營(yíng)管理中，以消費(fèi)者為中心，顧客需要什么，企業(yè)就經(jīng)營(yíng)

什么、顧客是上帝，是典型現(xiàn)代觀念中的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。

5.營(yíng)銷活動(dòng)：經(jīng)濟(jì)學(xué)家米爾頓弗里德曼曾說過：“幾乎沒有哪種態(tài)度能像

這種態(tài)度那樣徹底動(dòng)搖我們社會(huì)的基石，那就是企業(yè)主管不是為他們的股東盡可能多的賺錢而是接受別的社會(huì)責(zé)任‘’。

分析：米爾頓的這句話反應(yīng)了在繼續(xù)通過滿足消費(fèi)者需求和欲望爾獲取利益

的同時(shí)，更加合理地兼顧消費(fèi)者眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的統(tǒng)一，更加周密地考慮滿足消費(fèi)者需求和社會(huì)公眾利益之間的矛盾，強(qiáng)調(diào)綠色環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展，是典型的現(xiàn)代觀念中的社會(huì)營(yíng)銷觀念。

6.營(yíng)銷活動(dòng)：奔馳公司生產(chǎn)廠里在未成型的汽車上掛有一塊塊的牌子，

寫著客戶的姓名、車輛型號(hào)、樣式、色彩、規(guī)格和特殊要求等。顧客隨時(shí)可以關(guān)注整個(gè)生產(chǎn)過程。

分析：奔馳公司注重收集每一個(gè)客戶以往的交易信息、人口統(tǒng)計(jì)信息、心理

活動(dòng)信息、媒體習(xí)慣信息以及分銷偏好信息等，根據(jù)此確認(rèn)的不同客戶的終身價(jià)值，是典型的現(xiàn)代觀念中的客戶觀念。

3.以某一企業(yè)為例，結(jié)合一次具體事件來闡述它的市場(chǎng)營(yíng)銷策略 阿迪達(dá)斯北京奧運(yùn)營(yíng)銷策略分析

1.產(chǎn)品策略

阿迪達(dá)斯奧運(yùn)會(huì)把中國市場(chǎng)細(xì)分為5大消費(fèi)人群：奧運(yùn)年參賽者、奧運(yùn)會(huì)迷、

民族情感強(qiáng)烈者、奧運(yùn)會(huì)影響者和一般消費(fèi)群。針對(duì)不同消費(fèi)者為其提供不同的產(chǎn)品。

奧運(yùn)參賽者:阿迪達(dá)斯為北京奧運(yùn)比賽提供了完整的系列產(chǎn)品

奧運(yùn)會(huì)迷：阿迪達(dá)斯為奧運(yùn)迷開發(fā)和提供了產(chǎn)品帶有北京奧運(yùn)標(biāo)志的各式各

樣服裝、運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)裝備。

民族情感強(qiáng)烈者：阿迪達(dá)斯為其提供帶有中國元素的產(chǎn)品，包括國旗。 普通消費(fèi)者：提供阿迪達(dá)斯經(jīng)典系列、運(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列、運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列。

2.定價(jià)策略

阿迪達(dá)斯在北京奧運(yùn)會(huì)期間在定價(jià)策略上采用了差別定價(jià)策略，即針對(duì)不同

產(chǎn)品系列，根據(jù)其服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)，定制出相應(yīng)的價(jià)格。阿迪達(dá)斯在定價(jià)上主要考慮了其在中國的戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定價(jià)以及市場(chǎng)因素。

3.策略渠道

北京奧運(yùn)贊助，促進(jìn)了阿迪達(dá)斯渠道與終端的擴(kuò)展，而渠道與終端的擴(kuò)展反

過來又能提高阿迪達(dá)斯本次贊助。阿迪達(dá)斯借助北京奧運(yùn)贊助達(dá)到中國第一運(yùn)動(dòng)品牌的目標(biāo)，離不開渠道和終端的擴(kuò)展。

阿迪達(dá)斯的渠道包括物流化中心、終端遍地化、渠道成點(diǎn)線面結(jié)合。 首先，阿迪達(dá)斯在蘇州建立其在中國的物流中心；

其次，進(jìn)行終端快速擴(kuò)張，通過發(fā)展關(guān)鍵客戶，利用這些客戶的店鋪資源，

迅速開出門店，同時(shí)將阿迪達(dá)斯終端深入到三、四線城市，甚至層次更低的城鎮(zhèn)；

最后是在城市中心建立旗艦店，如廣州的阿迪達(dá)斯首家中國旗艦店，北京最

大的旗艦店。由此形成中國多層次的渠道結(jié)構(gòu)。

第四篇：常用市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析范文

通過案例分析增加信息量，對(duì)先驗(yàn)概率進(jìn)行修正，從而提高決策者對(duì)未來可能性的把握，達(dá)到降低決策風(fēng)險(xiǎn)的目的。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的常用市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析范文，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

常用市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析范文一：

三只松鼠，你為什么學(xué)不會(huì)

我們回顧一下這幾年來三只松鼠“雙11”的戰(zhàn)績(jī)：2013年3562萬元，2014年1.02億元，2015年2.5億元，每一年都實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)，松鼠的搶眼表現(xiàn)，也使其成為各路媒體和專家研究的對(duì)象，例如，針對(duì)2015年“雙11”松鼠的表現(xiàn)，有文章就羅列了其成功“秘笈”：娛樂營(yíng)銷、綜藝營(yíng)銷、明星客服、金手指、智能物流等“高大上”的概念，對(duì)于這些分析，三只松鼠首席品牌官郭廣宇并不認(rèn)同，他指出，一顆小小的堅(jiān)果之所以能產(chǎn)生這么大的能量，不能簡(jiǎn)單歸結(jié)于這種那種打法，而在于三只松鼠長(zhǎng)期以來對(duì)用戶體驗(yàn)的堅(jiān)持和點(diǎn)滴細(xì)節(jié)的積累。三只松鼠取得成功以后，很多人在模仿，例如模仿卡通品牌形象，客服使用“主人體”，包裹里也放果殼袋、濕巾、核桃夾，甚至有人連三只松鼠的短信都在模仿，但學(xué)來學(xué)去都不像，那是因?yàn)樗麄儗W(xué)到的只是表皮，松鼠成功的核心秘密他們并沒有參悟。那么，三只松鼠2.5億元銷售額的背后到底隱藏了哪些秘密?

讓消費(fèi)者成為你的推銷者

三只松鼠品牌運(yùn)作的核心理念是什么?讓消費(fèi)者成為你的推銷者。消費(fèi)者為什么要推銷你的產(chǎn)品?并不是因?yàn)榈昧四愕氖裁蠢妫坷娌┤〉亩际遣婚L(zhǎng)久的。一定是發(fā)自內(nèi)心的喜歡和熱愛，這就要給予消費(fèi)者充分的參與感，充分了解他們的需求，關(guān)注他們的體驗(yàn)。郭廣宇講到一個(gè)例子，在創(chuàng)業(yè)第二年的時(shí)候，三只松鼠遭遇了一次嚴(yán)重的年貨危機(jī)，出現(xiàn)了斷貨情況，很多消費(fèi)者在微博等社交媒體上罵三只松鼠，這時(shí)候就有一批用戶站出來跟這些消費(fèi)者解釋，告訴他們松鼠的產(chǎn)品馬上就到，讓他們?cè)倌托牡纫幌?。這些用戶就是三只松鼠的鐵粉，他們見證了松鼠的誕生和一路成長(zhǎng)，并且參與其中。只有當(dāng)你對(duì)用戶足夠好的時(shí)候，他們才會(huì)轉(zhuǎn)化為你的推銷者，這種好絕不是一些“小恩小惠”，而是真正懂得用戶，無微不至地關(guān)懷用戶。

品牌無界化

這是松鼠的另一個(gè)核心機(jī)密，之所以有這么多粉絲愿意追隨三只松鼠這么多年，就是因?yàn)樗墒竽芨麄兺娴揭黄稹Ｓ霉鶑V宇的話來說，三只松鼠不僅是一個(gè)農(nóng)業(yè)企業(yè)，還是一個(gè)動(dòng)漫企業(yè)，本質(zhì)上做的其實(shí)是一件泛娛樂的事情。不要認(rèn)為賣堅(jiān)果就是農(nóng)業(yè)圈的，要勇于突破自己的品牌邊界，只有這樣才能不斷開拓出新的出路。

尤其是在這樣一個(gè)娛樂至死的時(shí)代，更要會(huì)玩，要跟“80后”“90后”甚至“00后”玩到一起，一個(gè)品牌要有前瞻性，不僅要抓住當(dāng)下的主流消費(fèi)群體，還要研究未來主流人群的特征，只有這樣才能保持不敗，一些品牌老化得很快，跟年輕人玩不到一起，這樣的品牌不出三五年就會(huì)被淘汰。

除了賣堅(jiān)果，三只松鼠還在做動(dòng)漫，例如《萌賤三國》《奮斗吧，松鼠小賤》等等，他們有自己的制作團(tuán)隊(duì)，并與奧飛動(dòng)漫有合作溝通，來提升自身的制作水平，2015年“雙11”的宣傳片，三只松鼠還請(qǐng)來了好萊塢的制作團(tuán)隊(duì)親自操刀。除此之外，三只松鼠還切入動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的上游，制作動(dòng)漫大電影、兒童讀物等，郭廣宇解釋說，小孩子往往會(huì)影響到父母的決策，三只松鼠不僅要搶占白領(lǐng)人群，還要影響未來的消費(fèi)人群。

此外，松鼠還涉足娛樂圈，在2015年“雙11”開始之前，明道、保劍鋒、陳德容、苑瓊丹、田亮、談莉娜6位明星就悄悄潛入松鼠家，客串了一把松鼠。從12月10日晚開始，這些明星有的進(jìn)入客服崗位上崗工作，與消費(fèi)者在線互動(dòng)并回答消費(fèi)者的提問;在物流崗位，明星們會(huì)參與揀貨、打包等環(huán)節(jié)的工作，幸運(yùn)的消費(fèi)者還有可能隨包裹收到明星們的親筆簽名。這些明星各自擁有不少粉絲，這次到松鼠“打工”，無疑刺激到了粉絲的神經(jīng)，也拉動(dòng)了消費(fèi)需求。

郭廣宇透露，這些明星的到訪其實(shí)是安徽衛(wèi)視的一檔真人秀節(jié)目《你好菜鳥》安排的拍攝。除了綜藝合作，三只松鼠還跟樂視展開合作，跟旅游業(yè)展開合作等等?？煜繁举|(zhì)上是一個(gè)泛群體的品類，因此不能太局限，要勇于突破自身的邊界，消費(fèi)者的需求每年都在變，品牌也要不斷進(jìn)化。郭廣宇說，三只松鼠是要去真正影響一代人，賣堅(jiān)果可能只是他們的一個(gè)副業(yè)。

松鼠憲法：不準(zhǔn)讓主人不爽!

在三只松鼠內(nèi)部有一個(gè)紅本文件，類似于國家憲法，任何員工入職都要學(xué)習(xí)并牢記，在這里列舉一下核心的幾條：1.共同承諾，共享價(jià)值(員工承諾愛崗敬業(yè)，企業(yè)承諾跟員工共同成長(zhǎng)，利益分享);2.用雙手創(chuàng)造未來;3.不準(zhǔn)買同行產(chǎn)品;4.不準(zhǔn)讓主人不爽。

尤其是最后一條被視為核心中的核心，從上到下必須無條件執(zhí)行，所有的業(yè)績(jī)考核都跟這一條掛鉤。三只松鼠之所以用戶體驗(yàn)做得這么好，我想跟他們對(duì)松鼠憲法的堅(jiān)持也有很大的關(guān)系。

為了充分了解用戶需求、挖掘用戶痛點(diǎn)，三只松鼠還發(fā)明了一種“全接觸點(diǎn)的用戶體驗(yàn)管理法”，就是讓員工自己變身消費(fèi)者，從消費(fèi)者的角度思考每一個(gè)環(huán)節(jié)，拆解開來體驗(yàn)，然后再將每一個(gè)點(diǎn)連成一條線，問自己的痛點(diǎn)在哪里，哪些地方令自己不爽。

快速與消費(fèi)者建立關(guān)系

談到這一點(diǎn)，郭廣宇說，這兩年互聯(lián)網(wǎng)思維特別火，已經(jīng)講爛了，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)思維的實(shí)質(zhì)還是用戶思維，這是一切商業(yè)的本質(zhì)，不管你是傳統(tǒng)行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都要遵守。這也是三只松鼠與消費(fèi)者建立關(guān)系的出發(fā)點(diǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來的一個(gè)改變就是與消費(fèi)者關(guān)系的改變，品牌通過互聯(lián)網(wǎng)打破了與消費(fèi)者中間的一些隔閡，可以直接與消費(fèi)者一對(duì)一的對(duì)話，這為滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求創(chuàng)造了可能性。

三只松鼠稱呼消費(fèi)者為“主人”，很多人不解，其實(shí)這就是一種互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景的設(shè)計(jì)，與奉顧客為上帝的傳統(tǒng)做法形成區(qū)隔，在松鼠文化的定義中，與顧客的關(guān)系不是買賣關(guān)系，而是朋友關(guān)系，上帝是高高在上的，將上帝變?yōu)橹魅死伺c消費(fèi)者的關(guān)系。

另外，為了與消費(fèi)者建立關(guān)系，松鼠還通過開發(fā)一些周邊產(chǎn)品，全面覆蓋消費(fèi)者的生活空間，這些周邊產(chǎn)品包括前文提到的動(dòng)漫作品，還有一些玩偶、家居用品等等，通過這些周邊產(chǎn)品來解決用戶的一些痛點(diǎn)，起到喚醒和強(qiáng)化記憶的作用。

郭廣宇對(duì)場(chǎng)景營(yíng)銷的理解是：找到一個(gè)有效的場(chǎng)景，用一個(gè)有效的內(nèi)容，與消費(fèi)者當(dāng)下狀態(tài)產(chǎn)生互動(dòng)與共鳴，而后讓其通過手機(jī)入口迅速產(chǎn)生行動(dòng)，從而形成第一次，并逐步產(chǎn)生依賴，過后該場(chǎng)景就會(huì)成為一種誘因。例如，一個(gè)在外奔波的業(yè)務(wù)員，忙完事情回到酒店的時(shí)候已經(jīng)過了飯點(diǎn)，餓得頭暈?zāi)垦＃@時(shí)候走進(jìn)電梯剛好看到“餓了么”的海報(bào)，瞬間就產(chǎn)生了共鳴感，接下來掏出手機(jī)，掃描二維碼，20分鐘后，熱騰騰的飯菜送到了房間門口，從此，當(dāng)他餓了的時(shí)候就會(huì)想到“餓了么”。

不同的企業(yè)文化能帶來不同的戰(zhàn)斗力

三只松鼠的企業(yè)文化也是特立獨(dú)行的，每個(gè)員工都有一個(gè)以“松鼠”或“鼠”開頭的花名，比如章燎原在企業(yè)內(nèi)部的名字為“松鼠老爹”，郭廣宇的花名是“松鼠小瘋”，對(duì)顧客則一律稱呼為“主人”，時(shí)間一長(zhǎng)就會(huì)產(chǎn)生角色代入，郭廣宇說，現(xiàn)在有人叫他的真名反而不習(xí)慣了。在松鼠內(nèi)部連工廠的大媽都會(huì)喊“主人”，這種松鼠文化對(duì)員工的影響是無形的，會(huì)增強(qiáng)他們的集體意識(shí)和服務(wù)意識(shí)。

另外，前文已經(jīng)提到，在松鼠憲法中有一條“共同承諾，共享價(jià)值”，這一條就是為了與員工重建信任關(guān)系(多數(shù)企業(yè)，員工與企業(yè)之間是不信任的，甚至是對(duì)立的)，員工信任企業(yè)了，關(guān)系平等了，才會(huì)發(fā)自內(nèi)心地服務(wù)好主人，主人也才會(huì)成為你的推銷者。

現(xiàn)在，很多人學(xué)三只松鼠，但學(xué)習(xí)不能僅停留在模仿話術(shù)、卡通形象的層次上，如果沒有相應(yīng)的企業(yè)文化與之相匹配，自然是生搬硬套。企業(yè)文化是一個(gè)長(zhǎng)期養(yǎng)成的過程，不同的企業(yè)文化可以帶來不同的戰(zhàn)斗力，這才是你學(xué)不會(huì)三只松鼠的根本原因。

常用市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析范文二：

燒飯飯：私人訂“胃”能否卡“位”?

私人訂制早已不是什么新鮮事，新鮮的是隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，生活應(yīng)用App的市場(chǎng)逐漸深入和細(xì)分，現(xiàn)在一款名為燒飯飯的App已經(jīng)可以為你的胃私人訂味了!

下載這款名為燒飯飯的App，點(diǎn)擊某位廚師的頭像，可以看到他的詳細(xì)信息，包括年齡、籍貫、擅長(zhǎng)菜系、服務(wù)時(shí)間、服務(wù)范圍以及之前服務(wù)過的顧客的評(píng)價(jià)。燒飯飯?zhí)峁┑姆?wù)分為ABC三個(gè)套餐，分別是四菜69元、六菜99元、八菜119元，這個(gè)費(fèi)用不包括食材的費(fèi)用，而是廚師上門的服務(wù)費(fèi)。

燒飯飯從2014年12月5日上線以來，一個(gè)月內(nèi)曾達(dá)到近2萬人次的下載，目前日客單量在100單左右。雖有這樣不錯(cuò)的日客單量，但是據(jù)了解，目前燒飯飯平臺(tái)還處于“燒錢培育市場(chǎng)”的階段。

怎樣才能盡快明晰自己的盈利模式?如何才能快速打消市場(chǎng)疑慮增加用戶基數(shù)?燒飯飯能否守好自己先行者的位置?

掌聲?巴掌聲?

隨著O2O模式在不同行業(yè)踐行，餐飲行業(yè)也出現(xiàn)了O2O模式的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。專業(yè)大廚私人訂制化上門服務(wù)，這一創(chuàng)舉無疑打開了餐飲行業(yè)新的擴(kuò)展陣地。燒飯飯是上海首家廚師上門服務(wù)App軟件，相同類型的App還有“好廚師”等。

這類廚房細(xì)分市場(chǎng)的App面世后就被不同的論調(diào)探討著。一邊是掌聲一片，一邊是巴掌聲不絕。很多人認(rèn)為請(qǐng)專業(yè)廚師上門服務(wù)這種以前只在電視里才能看見的讓人羨慕的場(chǎng)景，現(xiàn)在只需手機(jī)App就能輕松搞定，在很大程度上實(shí)現(xiàn)了高規(guī)格服務(wù)的平民化。同時(shí)這類App也為一些“不飯族”解決了剛需問題，緩解了這部分人的生活壓力和節(jié)奏，應(yīng)該被推崇。但是有些人則不予贊成，認(rèn)為這類App沒有市場(chǎng)后續(xù)力，現(xiàn)在只是消費(fèi)群體圖新鮮的一時(shí)火爆。他們認(rèn)為，對(duì)傳統(tǒng)中國家庭而言，廚房是一個(gè)非常私人化的地方，貿(mào)然把全家的食品安全交給別人，不是很多家庭能夠接受的，并且，讓一個(gè)陌生人來家里做飯，人身安全怎么保證?還有很多我們沒有考慮到的隱患，當(dāng)這些發(fā)生時(shí)該如何解決?

無論什么事物都會(huì)遵循達(dá)爾文的“優(yōu)勝劣汰”定理，究竟燒飯飯要如何留下呢?

“胃”在哪，“位”在哪!

從目前市場(chǎng)上這類App發(fā)布區(qū)域，可以知道前其市場(chǎng)只存在于經(jīng)濟(jì)發(fā)展高規(guī)格的一線城市。所以在接下來的戰(zhàn)役陣地選擇上，就要果斷放棄三、四線城市，重點(diǎn)發(fā)展幾個(gè)一線城市，如北上廣深等。

這類App最初的目標(biāo)人群是“80后”“90后”，但是在市場(chǎng)檢驗(yàn)時(shí)，從平臺(tái)的使用者成分來分析，真正需要私人廚師上門服務(wù)的卻是中高端收入、更加注重生活品質(zhì)的家庭用戶。我們可以把燒飯飯類的目標(biāo)用戶大致分為三大類。

應(yīng)急的胃：從生活理念來說，現(xiàn)如今手機(jī)App已經(jīng)成為很多年輕群體解決生活難題的主要幫手。這些人已經(jīng)習(xí)慣了用新科技來為自己服務(wù);從消費(fèi)理念來看，年輕群體接受新鮮事物的能力強(qiáng)，也愿意支付合理的價(jià)錢來換取相應(yīng)的服務(wù);從需求角度出發(fā)，年輕白領(lǐng)因?yàn)楣ぷ鲏毫Υ鬀]精力、工作單位遠(yuǎn)沒時(shí)間、不會(huì)做飯、外出就餐不安全等問題，也渴求有個(gè)新的消費(fèi)模式來解決這些矛盾，燒飯飯App的出現(xiàn),很好地符合其心理需求，所以更為愿意接受并使用。

高貴的胃：這類人群收入水平和消費(fèi)水平成正比，屬于高端人群。他們有很強(qiáng)的消費(fèi)能力，也有很強(qiáng)的帶動(dòng)消費(fèi)能力。雖然有些本身就有家庭廚師或是家政人員來負(fù)責(zé)飲食，但是燒飯飯平臺(tái)上的廚師都是專業(yè)的廚師，其中不乏錦江、凱賓斯基等大型酒店的廚師，有望湘園這樣中等規(guī)模飯店的廚師，也有一些普通小飯店的廚師，甚至還有民間的烹飪達(dá)人。使用專業(yè)的大廚也符合這些高端人群追求高品質(zhì)生活的理念。

溫情的胃：在最初的人群定位中，因?yàn)榭紤]中老年人對(duì)新事物的接受能力不強(qiáng)等因素，沒有把其作為主要的目標(biāo)人群。但在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，中老年的消費(fèi)能力也是不錯(cuò)的。影響他們的主要因素還是價(jià)格。在燒飯飯平臺(tái)上的套餐價(jià)為四菜69元、六菜99元、八菜119元，這比去酒店用餐的價(jià)格低得多。還有一點(diǎn)很重要，中老年人群普遍有一種家庭情懷，更希望在家聚會(huì)。這正是燒飯飯?zhí)峁┥祥T廚師服務(wù)的好契機(jī)。所以這類群體也是平臺(tái)的主要發(fā)展目標(biāo)。

“衛(wèi)”在哪，“位”在哪!

護(hù)衛(wèi)人身與食品安全，建立信任機(jī)制

在外就餐，食品安全問題一直是社會(huì)焦點(diǎn)問題，現(xiàn)在燒飯飯廚師上門很好地解決了這些問題，可又衍生出其他安全問題，如，上門的廚師是否經(jīng)過認(rèn)證和備案?會(huì)不會(huì)對(duì)戶主產(chǎn)生人身安全問題?由廚師代買材料會(huì)不會(huì)出現(xiàn)食物原料質(zhì)量問題和經(jīng)濟(jì)問題?這是很多觀望用戶的最大疑慮，所以，解決信任安全問題是當(dāng)務(wù)之急。

燒飯飯目前有約200個(gè)兼職廚師，都是通過網(wǎng)絡(luò)招聘上崗的。燒飯飯的廚師必須提交真實(shí)的身份證，但這是絕對(duì)不夠的，所以建議也像實(shí)體餐廳那樣，任職廚師必須持有上崗證、健康證、技術(shù)等級(jí)證等相關(guān)證件。另外，平臺(tái)還需建立統(tǒng)一的審查和反饋機(jī)制，與公安部門聯(lián)動(dòng)，保證每一個(gè)信息的可靠性和真實(shí)性。

守衛(wèi)食物第一制作現(xiàn)場(chǎng)，形成最優(yōu)價(jià)格機(jī)制

目前在燒飯飯平臺(tái)上提供的服務(wù)分為ABC三個(gè)套餐，分別是四菜69元、六菜99元、八菜119元，這個(gè)費(fèi)用并不包括食材的費(fèi)用，而是廚師上門的服務(wù)費(fèi)。雖然這相對(duì)于外出就餐的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)來說是偏低的，但是消費(fèi)者外出就餐不是常態(tài)，如果把上門服務(wù)作為常態(tài)的服務(wù)來看，它的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)還是較為高昂的。要想形成更有競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格體系，就得建立市場(chǎng)聯(lián)運(yùn)機(jī)制，形成一條龍服務(wù)。

也就是說，從預(yù)訂、選材、購買到制作的一條龍全由平臺(tái)來完成。平臺(tái)除了現(xiàn)在的廚師推薦，還可以和其他生產(chǎn)廠家形成合作聯(lián)運(yùn)機(jī)制。燒飯飯除了與現(xiàn)在的綿綿生活合作外，還可以選擇與與其他服務(wù)平臺(tái)合作，從各個(gè)環(huán)節(jié)來引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)行更為合理的消費(fèi)模式選擇。有了強(qiáng)大的行銷聯(lián)運(yùn)平臺(tái)，可以互相引流。另外，平臺(tái)可以對(duì)這些資源進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配和運(yùn)用，降低用戶的使用成本，形成自己的價(jià)格機(jī)制，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

捍衛(wèi)平臺(tái)最佳模式，打造統(tǒng)一且唯一的管理機(jī)制

“私人廚師”的App目前在餐飲行業(yè)屬于較為新穎的商業(yè)模式，它的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化體系的建立目前還是短板。為了良性發(fā)展，燒飯飯要加緊服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化體系的建立，而這其中的核心就是平臺(tái)對(duì)廚師、資源、服務(wù)的絕對(duì)統(tǒng)一管理權(quán)。

首先，平臺(tái)要建立統(tǒng)一的人員管理機(jī)制。“私人廚師”平臺(tái)的核心競(jìng)爭(zhēng)就是廚師的服務(wù)。所以要對(duì)廚師上門服務(wù)包括進(jìn)門禮儀、服務(wù)過程、經(jīng)濟(jì)機(jī)制進(jìn)行嚴(yán)格統(tǒng)一的培訓(xùn)，建立專業(yè)、高效、細(xì)節(jié)完美的服務(wù)品牌形象。

其次，建立采購渠道統(tǒng)一管理體系。不管是廚師代買食材還是消費(fèi)者自己買食材，都可以在平臺(tái)上根據(jù)自己的地理位置選擇有資質(zhì)的供應(yīng)商購買。建議這些商家發(fā)放平臺(tái)統(tǒng)一研發(fā)的會(huì)員卡，可以積分也可以充值，這樣不僅可以刺激多次消費(fèi)，增加消費(fèi)黏度，同時(shí)也便于平臺(tái)對(duì)于采購渠道統(tǒng)一管理，完善食品安全保障。當(dāng)然，這要符合消費(fèi)者個(gè)人意愿。

再次，平臺(tái)可以建立全新營(yíng)養(yǎng)指導(dǎo)系統(tǒng)。普通消費(fèi)者對(duì)于食物的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值沒有充分的認(rèn)知，而平臺(tái)上的專業(yè)廚師對(duì)于食物的搭配和營(yíng)養(yǎng)有充分的認(rèn)識(shí)，這就可以形成平臺(tái)的新業(yè)務(wù)——專業(yè)的營(yíng)養(yǎng)餐指導(dǎo)平臺(tái)，針對(duì)追求高品質(zhì)生活的人群和中老年人群來擴(kuò)展業(yè)務(wù)。

最后，平臺(tái)要建立統(tǒng)一監(jiān)管機(jī)制。燒飯飯是一個(gè)線下操作為主的軟件平臺(tái)，很可能會(huì)形成廚師和客戶熟悉之后，客戶就不通過平臺(tái)預(yù)訂而是私自聯(lián)系廚師的情況。所以平臺(tái)可以建立一個(gè)統(tǒng)一監(jiān)管機(jī)制，一旦發(fā)現(xiàn)私自接單，就要對(duì)廚師做出相應(yīng)的處罰。通過這樣統(tǒng)一的監(jiān)管機(jī)制來發(fā)揮平臺(tái)最大的作用。

“味”在哪，“位”在哪!

作為一個(gè)提供餐飲服務(wù)軟件，食物的味道應(yīng)該是最重要的。這就進(jìn)一步說明了好的廚師對(duì)于平臺(tái)的重要性。

目前燒飯飯還處于“燒錢”培育市場(chǎng)的階段。據(jù)了解，目前上門做菜的收費(fèi)會(huì)全額給廚師，并不從中抽成，而且還會(huì)額外給廚師一些補(bǔ)貼，也就是平臺(tái)給到廚師的錢會(huì)比用戶付給平臺(tái)的錢還要多。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和用戶反饋來看，有相當(dāng)高比例的用戶首次體驗(yàn)感覺相當(dāng)不錯(cuò)，不僅菜做得好，服務(wù)也相當(dāng)?shù)轿?，界限也把握相?dāng)好，自帶飲水杯，不吃客戶任何東西。

更牛的是，當(dāng)不少用戶嘗試著直接跟廚師聯(lián)系邀請(qǐng)上門并把相關(guān)費(fèi)用直接給到廚師本人時(shí)，絕大部分不是被廚師委婉拒絕了，就是被廚師明確地告知：“您還是和平臺(tái)聯(lián)系吧。你們付給我的每單費(fèi)用還不如平臺(tái)付給我們的多呢，而且平臺(tái)還可以保證我們的接單量……”

正是在這種嚴(yán)格的機(jī)制和利益及標(biāo)準(zhǔn)的三重標(biāo)準(zhǔn)下，燒飯飯的口碑力相當(dāng)強(qiáng)，小區(qū)和朋友圈推薦的業(yè)務(wù)幾乎占到三分之一。

當(dāng)然，平臺(tái)模式的核心是先跑量培養(yǎng)用戶習(xí)慣，平臺(tái)搭起來做大做強(qiáng)，再考慮盈利模式，不與廚師和用戶爭(zhēng)利。模式是理想的，但要如何在最短時(shí)間內(nèi)把平臺(tái)做大做強(qiáng)?這也許是燒飯飯們比較糾結(jié)和痛苦的地方。燒錢的模式如何持續(xù)?除非有強(qiáng)大的資本后臺(tái)來供揮霍，快速成為細(xì)分市場(chǎng)第一，否則，先驅(qū)很可能就成為先烈。

如何才能制定出最有效的作戰(zhàn)策略，快速找到用戶市場(chǎng)并做好對(duì)手快攻和猛攻的應(yīng)對(duì)，這是燒飯飯們面臨的難題之一。

而過程中如何始終如一地保持最體貼的服務(wù)，如何體系化地完善服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，以及如何持續(xù)贏得用戶的口碑，在圈地的同時(shí)還必須解決好養(yǎng)馬的問題，否則先行者的位置很容易就拱手讓人了。

第五篇：市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析

市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析

在商業(yè)咨詢領(lǐng)域中，如何才能保證“銷售和市場(chǎng)協(xié)調(diào)一致”已經(jīng)可以說是一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的經(jīng)典話題。在咨詢時(shí)，關(guān)于誰應(yīng)該負(fù)責(zé)，屬于誰的責(zé)任之類的爭(zhēng)吵可以說是永不休止的。

不過，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)告訴我，銷售人員對(duì)于和市場(chǎng)營(yíng)銷“結(jié)盟”沒什么興趣。實(shí)際上，他們始終堅(jiān)持認(rèn)為為了獲得對(duì)話的地位，市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)必須進(jìn)行重大的調(diào)整。

考慮到這一點(diǎn)，在文章中，我列出了從銷售人員那里了解到的認(rèn)為市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中存在的十種問題，以及應(yīng)該如何進(jìn)行改進(jìn)的建議（其中的一些來自我個(gè)人的認(rèn)識(shí)，還有一些來自銷售專家）。

提醒一下市場(chǎng)營(yíng)銷人員：你可能不會(huì)喜歡文章下面的內(nèi)容。

原因之十：市場(chǎng)營(yíng)銷人員總是表現(xiàn)出高高在上的姿勢(shì)。

造成這種情況的原因：通常情況下，市場(chǎng)營(yíng)銷人員往往會(huì)擁有商業(yè)方面的學(xué)位，所以，他們會(huì)認(rèn)為自己比沒有相關(guān)學(xué)位的銷售代表更出色。

讓人痛恨的理由：實(shí)際上，所謂的商業(yè)學(xué)位，講述的就是會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和商業(yè)軼事之類的泛泛之談；所以，在涉及到銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷的具體工作時(shí)間，一般是不會(huì)起什么作用的。

解決這一問題的方法：對(duì)于負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷工作的工商管理學(xué)碩士來說，在開展本職工作之前，應(yīng)該至少從事六個(gè)月以上的銷售工作。

原因之九：市場(chǎng)營(yíng)銷人員試圖在工作中排除銷售。

造成這種情況的原因：在商學(xué)院的學(xué)習(xí)中，市場(chǎng)營(yíng)銷人員被告知，對(duì)于優(yōu)秀的市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)來說，是否配備銷售團(tuán)隊(duì)將變得不重要。

讓人痛恨的理由：除非產(chǎn)品屬于即插即用類別的，否則，銷售團(tuán)隊(duì)就屬于必須的部分。尤其是在企業(yè)到企業(yè)的電子商務(wù)模式里。

解決這一問題的方法：讓市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)明確地認(rèn)識(shí)到，他們的職責(zé)是為銷售團(tuán)隊(duì)提供支持，而不是取代他們。

原因之八：市場(chǎng)營(yíng)銷人員認(rèn)為銷售屬于非常簡(jiǎn)單的工作。

造成這種情況的原因：市場(chǎng)營(yíng)銷人員認(rèn)為自己可以創(chuàng)造出大量需求，而銷售人員的工作就是簡(jiǎn)單的接受訂單。

讓人痛恨的理由：絕大多數(shù)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)并不會(huì)帶來真正的需求，尤其是在企業(yè)到企業(yè)的電子商務(wù)模式里，消費(fèi)者往往并不在意廣告和贈(zèng)品的情況。

解決這一問題的方法：讓市場(chǎng)營(yíng)銷人員通過電話或者前往現(xiàn)場(chǎng)親自從事銷售工作，這樣他們就可以了解到具體工作的真正難度。

原因之七：市場(chǎng)營(yíng)銷人員熱衷于宣揚(yáng)自己的成績(jī)。

造成這種情況的原因：在設(shè)定了推廣方式、制作出說明書和廣告后，市場(chǎng)營(yíng)銷人員就大肆宣傳自己的成績(jī)。而沒有注意到，它們沒有為銷售提供任何幫助。

讓人痛恨的理由：對(duì)于銷售人員來說，沒有業(yè)績(jī)就無法獲得收入，長(zhǎng)期沒有業(yè)績(jī)，就會(huì)被解雇。

解決這一問題的方法：為市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)制定與銷售收入和市場(chǎng)份額相關(guān)的目標(biāo)機(jī)制，確保其工作可以為銷售團(tuán)隊(duì)帶來真正有效的支持和幫助。

原因之六：市場(chǎng)營(yíng)銷人員認(rèn)為自己屬于“銷售推動(dòng)力”。

造成這種情況的原因：市場(chǎng)營(yíng)銷人員將銷售看著宏偉戰(zhàn)略計(jì)劃的戰(zhàn)術(shù)分支。

讓人痛恨的.理由：銷售人員知道到市場(chǎng)營(yíng)銷僅僅屬于輔助團(tuán)隊(duì)工作的服務(wù)項(xiàng)目，因此，他們因無知而表現(xiàn)出來的傲慢讓人非常惱火。

解決這一問題的方法：通過將首席市場(chǎng)官置于首席營(yíng)銷官的領(lǐng)導(dǎo)之下，明確市場(chǎng)營(yíng)銷屬于銷售的支持部分。

原因之五：市場(chǎng)營(yíng)銷人員總是裝作“戰(zhàn)略家”。

造成這種情況的原因：市場(chǎng)營(yíng)銷人員認(rèn)為自己是“品牌經(jīng)理”，可以對(duì)公司里的所有活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)。

讓人痛恨的理由：品牌是產(chǎn)品和服務(wù)情況的反應(yīng)。如果產(chǎn)品和服務(wù)出色，就可以打造優(yōu)秀品牌；如果產(chǎn)品和服務(wù)垃圾，品牌也不會(huì)成功。

解決這一問題的方法：只有在收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)明顯與市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)有關(guān)時(shí)，才給與市場(chǎng)營(yíng)銷人員獎(jiǎng)勵(lì)。

原因之四：市場(chǎng)營(yíng)銷人員造成了資源的浪費(fèi)。

造成這種情況的原因：市場(chǎng)營(yíng)銷人員在花哨的宣傳彩頁、廣告和貿(mào)易巡回展覽等活動(dòng)上花費(fèi)了大量的資金。

讓人痛恨的理由：在市場(chǎng)營(yíng)銷的愚蠢行為上花費(fèi)的資金越多，員工在傭金方面的收入就越少。

解決這一問題的方法：當(dāng)出現(xiàn)營(yíng)銷活動(dòng)花費(fèi)超出預(yù)算的情況時(shí)，將是否取消的權(quán)力交給銷售團(tuán)隊(duì)。

原因之三：市場(chǎng)營(yíng)銷人員假裝自己是工程師。

造成這種情況的原因：市場(chǎng)營(yíng)銷人員試圖對(duì)公司產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)發(fā)展方向進(jìn)行控制。

讓人痛恨的理由：在絕大部分情況中，市場(chǎng)營(yíng)銷人員都從來沒有與客戶進(jìn)行過交流，所以，他們不可能知道實(shí)際的需求是什么。

解決這一問題的方法：讓工程師來開發(fā)基于客戶信息的新一代系統(tǒng)。將市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)排除在計(jì)劃以外。

原因之二：市場(chǎng)營(yíng)銷人員強(qiáng)迫銷售使用新技術(shù)。

造成這種情況的原因：市場(chǎng)營(yíng)銷人員強(qiáng)迫銷售團(tuán)隊(duì)將大量客戶數(shù)據(jù)輸入到客戶關(guān)系管理系統(tǒng)中。

讓人痛恨的理由：銷售團(tuán)隊(duì)清楚地知道，這些數(shù)據(jù)中的絕大部分是不會(huì)為銷售額的提高帶來任何幫助。

解決這一問題的方法：對(duì)銷售使用的技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)和提高，確保它可以為銷售人員的實(shí)際工作帶來有效的幫助。

原因之一：市場(chǎng)營(yíng)銷人員進(jìn)行的推廣效果很差。

造成這種情況的原因：市場(chǎng)營(yíng)銷人員進(jìn)行的推廣不是沒有什么用處的，就是無法滿足實(shí)際需求的。

讓人痛恨的理由：當(dāng)銷售發(fā)出抱怨時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷人員就將它變成人身攻擊，宣稱銷售團(tuán)隊(duì)是為自己的業(yè)績(jī)不佳找替罪羊。

解決這一問題的方法：解雇所有無法協(xié)助銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效推廣，不能完成自身工作的市場(chǎng)營(yíng)銷人員。

好了，這就是文章全部的內(nèi)容。我希望它可以為大家?guī)韼椭?/p>

第六篇：市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)鮮樂美案例分析

鮮樂美案例分析

(本案例著眼于解決：鮮樂美的O2O 模式到底遇到了什么問題？生鮮食品真的不適合做 O2O 嗎？轉(zhuǎn)型思路能夠解決問題嗎？還有別的解決問題的思路嗎？)

一、鮮樂美發(fā)展背景

（一）外部環(huán)境

1、現(xiàn)有生鮮O2O模式的企業(yè)并沒有打開國內(nèi)市場(chǎng)

全國4000多家生鮮電商企業(yè)中，只有40多家約1%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了盈利，收支達(dá)到平衡的企業(yè)也只占4%，余下的大部分生鮮O2O企業(yè)或者巨額虧損，或者暫處虧損狀態(tài)。

2、快遞業(yè)發(fā)展助推新生鮮商業(yè)的發(fā)展

屬快遞跨行做電商，有快遞行業(yè)基礎(chǔ)，具備冷鏈物流及快遞優(yōu)勢(shì)。2011年順豐快遞開始布局全國冷鏈物流，跨行殺入生鮮電商領(lǐng)域。

3、政府支持

當(dāng)?shù)卣罅χС殖鞘兄苓叺霓r(nóng)民種植蔬菜，組建了六個(gè)政府認(rèn)證的蔬菜基地。對(duì)于這些基地，政府不但給予政策和信息扶持，而且還優(yōu)先提供低息貸款，幫助解決菜農(nóng)在經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的一些實(shí)際問題。

4、國外已有成功案例的借鑒意義

FreshDirect成立于2002年，為紐約市及周邊地區(qū)提供生鮮在線訂購服務(wù)。FreshDirect因?yàn)樘峁┯袡C(jī)食物及當(dāng)?shù)厮a(chǎn)食物而受到歡迎，同時(shí)被

Marine Stewardship Council認(rèn)證為可持續(xù)海產(chǎn)品供應(yīng)商。FreshDirect在長(zhǎng)島建立了近3萬平方米的倉庫，設(shè)有12個(gè)不同溫度的保鮮區(qū)，其冷凍鏈生產(chǎn)系統(tǒng)及物流配送系統(tǒng)十分先進(jìn)。2002年成立后以紐約曼哈頓為中心慢慢向外擴(kuò)展，直到2010年才向旁邊的新澤西部分地區(qū)拓展業(yè)務(wù)。

（二）內(nèi)部因素

1、鮮樂美的優(yōu)勢(shì)

? 大眾需求

對(duì)于那些沒時(shí)間逛菜場(chǎng)又想吃到新鮮綠色食材的用戶來說，鮮樂美可以讓他

們?cè)谕砩舷仍诰€看好想要的食品食材，購買后鮮樂美會(huì)告知供貨商，讓他們進(jìn)行及時(shí)的采摘和準(zhǔn)備，在第二天定時(shí)定點(diǎn)將食物遞送給用戶。

該地區(qū)的常住人口有 2000 多萬，飲食習(xí)慣以米為主，愛吃火鍋。新鮮蔬菜是火鍋的一種配料，需求量很大。消費(fèi)者很在意蔬菜的新鮮度和食品的安全性。 ? 穩(wěn)定的貨源優(yōu)化內(nèi)部資源配置

周邊的農(nóng)民種植蔬菜，組建了六個(gè)政府認(rèn)證的蔬菜基地。在政府的支持下，鮮樂美與蔬菜基地簽訂了供銷合同，蔬菜基地優(yōu)先為鮮樂美供應(yīng)綠色、無公害蔬菜。

? 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

鮮樂美的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是自由市場(chǎng)和超市。鮮樂美能提供綠色安全新鮮無公害的食品，彌補(bǔ)了自由市場(chǎng)和超市的不足。

? 食品供應(yīng)鏈成本低

鮮樂美實(shí)際上是希望將生鮮食品的生產(chǎn)、銷售和社區(qū)服務(wù)聯(lián)系起來，把生鮮食品直接從地頭搬上社區(qū)居民的餐桌，減少從農(nóng)戶端到消費(fèi)者端的七、八個(gè)環(huán)節(jié)，降低供應(yīng)鏈成本。

2、鮮樂美的困境

? 冷鏈供應(yīng)成為生鮮O2O公認(rèn)第一難題

由于生鮮類產(chǎn)品本身具有很短的保質(zhì)期，因此需要冷鏈倉儲(chǔ)、冷藏車輛等保鮮措施。但是首先自建冷鏈配送的重資產(chǎn)模式，對(duì)中小電商來說，以北京一地為例，冷庫平均租金約在2元／平方米／天，即便是5000平方米的中型倉庫，也意味著每年要付出近400萬租金成本，再加上硬件設(shè)施、人力等因素，每單生鮮品類的配送成本要占比30%以上。除此之外，低成本的冷庫溫度不可控，生鮮的質(zhì)量又會(huì)受到嚴(yán)重威脅，所以做生鮮電商必備的冷鏈供應(yīng)首先就意味著燒錢嚴(yán)重。 ? 實(shí)物與圖片不符，用戶體驗(yàn)成難點(diǎn)

為了吸引用戶，生鮮產(chǎn)品同樣要求圖片質(zhì)量高、吸引人，展現(xiàn)產(chǎn)品的高自然感、高新鮮度，而實(shí)際用戶收到的產(chǎn)品卻不可能像圖片展示的那樣，密封的包裝、層層的節(jié)點(diǎn)運(yùn)輸和食材水分流失，這些都使實(shí)物發(fā)生損耗，實(shí)物的現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)感、新鮮感等自然大打折扣，實(shí)物和圖片的差距很容易降低用戶體驗(yàn)。

? 盈利難和品類局限性

生鮮電商具有明顯的局限性，不能覆蓋所有生鮮商品品類。因?yàn)樽鳛榉菢?biāo)產(chǎn)品的生鮮產(chǎn)品除了冷鏈供應(yīng)和極速物流帶來的高成本之外，其損耗也較大(一般損耗率在25%左右)，若是選擇銷售低端商品，僅物流費(fèi)用這一項(xiàng)成本，電商就難以承受。經(jīng)測(cè)算，只有客單價(jià)(即每位顧客平均購買商品的金額)在人民幣200元以上，電商才能保證該單不賠錢。目前各大電商主要銷售一些高附加值、高價(jià)位的商品，比如進(jìn)口水果。

但高額的價(jià)位必然帶來消費(fèi)者購買數(shù)量的減少，僅僅是嘗鮮而非大量購買的消費(fèi)訴求也會(huì)導(dǎo)致客單價(jià)偏低的現(xiàn)狀在短期內(nèi)很難改變。更何況，嘗試銷售全品類生鮮商品需要更多的上游合作伙伴和更高的冷鏈庫存與配送條件要求，高昂的成本是中小型生鮮電商的噩夢(mèng)。所以銷售高價(jià)位商品――客單價(jià)低――盈利難――不敢銷售全品類（尤其是低價(jià)位產(chǎn)品）商品幾乎成了當(dāng)前我國大部分生鮮O2O企業(yè)難以自拔的泥潭。

? 食品安全也是重中之重

生鮮產(chǎn)品不僅僅是帶有易損耗特點(diǎn)的非標(biāo)產(chǎn)品，其本質(zhì)更是食品，但凡食品都是很容易產(chǎn)生安全性問題的，這就要求生鮮電商必須對(duì)食品安全問題負(fù)責(zé)，要進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈管，更要建立一定的監(jiān)督體系。

? 地區(qū)的不同習(xí)慣差異

不同地區(qū)的飲食習(xí)慣有較大差異，例如在北京單月能賣出近3000只冰鮮雞的某生鮮電商進(jìn)軍華南市場(chǎng)后幾乎一敗涂地，單月銷量銳減至百只，因?yàn)閺V東人“一定要見活的”。

二、鮮樂美市場(chǎng)分析

針對(duì)鮮樂美O2O案例分析，目標(biāo)客戶應(yīng)分為多個(gè)群體。分類如下：

? 公司白領(lǐng)（高質(zhì)量要求，如：綠色有機(jī)）

作為一個(gè)面向年輕白領(lǐng)的食材配送企業(yè)，可以為用戶提供食譜、食材包等訂購和預(yù)訂服務(wù)，解決現(xiàn)代人早、中、晚飯問題。同時(shí)滿足公司白領(lǐng)精致生活的要求，并打出公司品牌。（可根據(jù)實(shí)際情況，分上門送貨和自提兩種方案） ? 老人（無空閑時(shí)間，如：帶小孩）

老人對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)訂購接受能力較差，多年養(yǎng)成去菜市場(chǎng)買菜的習(xí)慣，不建議在有老人的社區(qū)內(nèi)設(shè)立ATM機(jī)，但可以開設(shè)線下實(shí)體店。

? 社區(qū)

如果說農(nóng)村是生鮮電商的源頭的話，那么社區(qū)就是其終點(diǎn)。未來，社區(qū)將進(jìn)一步成為線下流量的重要入口之一。搶占社區(qū)既是生鮮市場(chǎng)獲得目標(biāo)用戶的重要入口，也是解決生鮮O2O最后一公里冷鏈物流配送難題的途徑之一。

鮮樂美應(yīng)打造了“食物社區(qū)”概念，回歸用戶需求和消費(fèi)者本身；同時(shí)開設(shè)線下實(shí)體店，推行的“線上預(yù)訂+現(xiàn)場(chǎng)購買”消費(fèi)新模式，打造一站式服務(wù)的社區(qū)生鮮大廚房。

? 餐飲行業(yè)及企業(yè)食堂（購買量多，對(duì)菜品質(zhì)量要求高）

除了社區(qū)，生鮮市場(chǎng)的另一大目標(biāo)人群就在于廣大餐飲行業(yè)及企業(yè)食堂。由于生鮮產(chǎn)品的各種特性，生鮮O2O不可能獨(dú)善其身，必須與上下游產(chǎn)業(yè)鏈有機(jī)融合，無縫及時(shí)對(duì)接。餐飲業(yè)擁有最集中最優(yōu)質(zhì)的生鮮目標(biāo)用戶，通過有機(jī)整合資源，同樣可以實(shí)現(xiàn) “較輕”的生鮮O2O模式。

該地區(qū)的常住人口有 2000 多萬，飲食習(xí)慣以米為主，愛吃火鍋。新鮮蔬菜是火鍋的一種配料，需求量很大。

三、“鮮樂美”顧客價(jià)值分析

顧客在購買產(chǎn)品時(shí)，總希望把有關(guān)成本包括貨幣、時(shí)間、精神和體力等降到最低限度，而同時(shí)又希望從中獲得更多的實(shí)際利益，以使自己的需要得到最大限度的滿足，因此，顧客在選購產(chǎn)品時(shí)，往往從價(jià)值與成本兩個(gè)方面進(jìn)行比較分析，從中選擇出價(jià)值最高、成本最低，即“顧客讓渡價(jià)值”最大的產(chǎn)品作為優(yōu)先選購的對(duì)象。

“鮮樂美”為了吸引更多的潛在顧客，應(yīng)當(dāng)先分析產(chǎn)品所帶來的顧客價(jià)值。人們買的不是產(chǎn)品，而是期望，只有更好的把握住顧客的需求，才能在市場(chǎng)中立足。首先，消費(fèi)者們?cè)谶x擇“鮮樂美”時(shí)所希望獲得的最關(guān)鍵的就是生鮮食品的安全與新鮮，這不僅包括產(chǎn)品本身的質(zhì)量好還要求在服務(wù)方面能做到及時(shí)配送到家。除此之外，在人員價(jià)值以及形象價(jià)值上沒有過多的期望，這只能說明消費(fèi)者們沒有這方面的意識(shí)，這時(shí)，企業(yè)可以有意識(shí)地提高這兩方面的價(jià)值并且引導(dǎo)消費(fèi)者。另一方面，對(duì)于顧客成本來說，時(shí)間成本和體力成本肯定是較低的，只用坐在家中下單而不用去超市或者菜市場(chǎng)。但貨幣成本稍高大部分消費(fèi)者表示并不介意，精神成本則表現(xiàn)為消費(fèi)者的懷疑和害怕產(chǎn)品與期望不符，或退換貨導(dǎo)致更

多麻煩。

如果能保持如上所說的顧客價(jià)值也還算好，可是在實(shí)際中，顧客總價(jià)值在減少，總成本在增加，這就導(dǎo)致“鮮樂美”走進(jìn)了死胡同。

從上面的表格可以看出，先不看成本，顧客總價(jià)值本身其實(shí)是不高的，消費(fèi)者在達(dá)不到自己期望的同時(shí)，企業(yè)也沒有獲得利益。所以企業(yè)應(yīng)該首先站在消費(fèi)者的角度思考怎樣做才能提高顧客總價(jià)值，盡可能地滿足消費(fèi)者的期望。

因此，企業(yè)可從兩個(gè)方面改進(jìn)自己的工作：一是通過改進(jìn)產(chǎn)品、服務(wù)、人員與形象，提高產(chǎn)品的總價(jià)值；二是通過降低生產(chǎn)與銷售成本，減少顧客購買產(chǎn)品的時(shí)間、精神與體力的耗費(fèi)，從而降低貨幣與非貨幣成本。