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第一篇：市場營銷經(jīng)典案例分析

市場營銷經(jīng)典案例分析

市場營銷是做什么的?市場營銷的經(jīng)典案例有哪些呢?下面小編為大家整理了市場營銷的經(jīng)典案例分析，歡迎大家閱讀參考!

市場營銷經(jīng)典案例分析

品牌公關(guān)式側(cè)翼進攻策略

打造品牌勢能成熟品牌因為強大，注重銷量，恰恰忽略了形象。在品牌突圍中，進取性品牌恰當(dāng)?shù)剡\用品牌形象攻關(guān)，可以達(dá)到品牌造勢的目的，從而擠身強勢品牌之列，引起消費者的好感。

案例

安徽宣城的宣酒在09年進入合肥市場，其總銷量雖然并不大，但其品牌傳播的公式確很明顯。宣酒在宣城是本土成熟品牌，但是其開發(fā)合肥市場，卻面臨著品牌知名度不足的問題，為了能改變并樹立宣酒在消費者心中的形象，并提高認(rèn)知。宣酒先是聘請了李幼斌為期品牌形象代言人，同時在合肥開展多種渠道傳播和品牌傳播活動來進行品牌公關(guān)。雖然，宣酒在合肥市場銷量并不大，但宣酒品牌美譽度相當(dāng)高，足以證明其品牌形象的側(cè)翼進功是成功的，為后期宣酒在合肥市場創(chuàng)造數(shù)億銷售額踢開了一扇門。

細(xì)分區(qū)域側(cè)翼進攻策略

巧妙避開眾品牌的擠壓在區(qū)域市場進攻戰(zhàn)中，眾多企業(yè)都是處在前有狙擊，后有追兵的狀態(tài)中。如果與對手展開直接競爭，往往就是資源資本的直接對抗，而且勝負(fù)難料。如何回避圍攻品牌的擠壓，從目前競爭相對較薄弱區(qū)域或者對手渠道盲點明顯的某個細(xì)分市場做起。只有擺脫成熟品牌競爭的旋渦，保持自身品牌的生命力才能有機會突圍。

案例一

湖北稻花香集團旗下關(guān)公坊品牌，在武漢市場運作之初，品牌力和產(chǎn)品力都不是太強勢，其沒有選擇在武漢城區(qū)與枝江、黃鶴樓、白云邊等成熟品牌直接對抗。而是選擇了武漢周邊的郊區(qū)以農(nóng)村包圍城市的深度分銷策略切入市場。武漢的郊區(qū)市場因為成熟品牌關(guān)注度相對不高，關(guān)公坊牢牢抓住了這個機會，在郊區(qū)市場全面成熟后反撲滲透武漢城區(qū)市場，短短幾年的時間就從名不見經(jīng)傳的小品牌成長為湖北區(qū)域重量級的白酒品牌。

案例二

山東菏澤的花冠酒業(yè)在進攻一個市場，他們會選擇一個餐飲集中的區(qū)域，集中資源打造樣板街道，以此帶動整個市場的發(fā)展。以山東濟寧市的梁山縣為例，2009年時，其市場幾乎被當(dāng)?shù)氐牧荷搅x酒廠所壟斷?；ü诰茦I(yè)進入后，優(yōu)先選擇了20處餐飲集中區(qū)，利用競爭品牌在這些地方粗獷式管理的劣勢，投入自己的優(yōu)勢資源，通過精細(xì)化終端操作和動銷活動的方式，形成品牌優(yōu)勢，從而漸漸帶動了整個梁山市場的發(fā)展。如今的梁山縣，已經(jīng)成為花冠酒業(yè)在濟寧的樣板市場，其年銷售額達(dá)5000多萬。

細(xì)分價格帶側(cè)翼進攻策略

在無人之境中競爭中國白酒的競爭不久是區(qū)域市場的爭奪戰(zhàn)，更是細(xì)分價格帶的搶奪戰(zhàn)。對于進攻性品牌來說一定要研究競爭對手留下價格空隙，如果這個價格帶又潛存者很大的`消費需求，這真是千載難逢最佳進攻機會與突破口。

案例一

安徽金種子酒業(yè)是一家上市公司，可謂財大氣粗的企業(yè)，但面對徽酒競爭(徽酒競爭主要聚焦到60元以上的政商務(wù)價格帶)的激烈，也是不得不避開直接競爭，采取側(cè)翼進攻策略，依托中低端主流價格帶(當(dāng)年祥和35年，柔和50元，現(xiàn)在價格隨消費升級而漲價)，而且聚焦二三級市場的策略，取得了眾多二三級市場絕對壟斷的地位，曾在安徽18個縣銷售額超越1億。

案例二

安徽金裕皖酒在當(dāng)初還是一個新生企業(yè)、新生品牌同樣是抓住了細(xì)分價格帶側(cè)翼進攻策略，快速創(chuàng)造企業(yè)黑馬傳奇，創(chuàng)造企業(yè)從0到3億多的傳奇。金裕皖酒給自己企業(yè)找到一個適合現(xiàn)狀的側(cè)翼進攻的策略，做大企業(yè)不愿意做，小企業(yè)做不了的中低端產(chǎn)品10-30元這個價格帶。因為在這個價格帶，徽酒品牌并無強勢品牌，外來品牌在那時還沒有深入安徽市場，這是一個很好的價格空檔與市場機會點。然后，結(jié)合靈活創(chuàng)新的營銷戰(zhàn)術(shù)，如獨特的包裝設(shè)計，花樣繁多的促銷方式，一地一策、一店一策的營銷打法，讓金裕皖酒很快成為徽酒中一個耀眼的明珠，一度銷售額超越3億。

細(xì)分核心渠道的側(cè)翼進攻策略

發(fā)揮單一渠道操作模式最大效能對于一個進攻性的品牌來說，如果企業(yè)本身可的提供自有資源不是很多，同時可以借助的市場資源也不多，這是只能選擇以退為進的市場策略。固化渠道模式，占領(lǐng)單一渠道，有效地集中資源，在該渠道中做到最好，形成自己獨特的品牌競爭力。

案例一

合肥市場的“迎駕貢酒”來自安徽霍山，當(dāng)年來合肥操作之初，市場上很難看到迎駕品牌光鮮的身影。但是，迎駕進入合肥市場后，就一頭扎進酒店渠道，在酒店渠道將自身資源最大化聚焦，配合其在多個市場操作后相對成熟的酒店盤中盤渠道模式進行細(xì)化管理操作，將酒店渠道牢牢封鎖，密不透風(fēng)，以至于其他品牌兜里揣著錢都沒有酒店做的境況。在此期間，迎駕雖然遭遇口子窖、種子、古井、文王等徽酒品牌的前擠后壓、其一路上過關(guān)斬將、同樣是在短短幾年的時間里，就躍升為銷量第一的徽酒品牌。

案例二

皖酒旗下的百年文章來源于佳釀網(wǎng)皖酒旗下的天青產(chǎn)品是蚌埠某一經(jīng)銷商買斷產(chǎn)品，盡管皖酒品牌在當(dāng)?shù)赜兄鴱姶笃放票尘埃捎谫Y金的限制，在渠道推進方面，該經(jīng)銷商并沒有選擇全面鋪開，而是選擇自身資源相對豐富某個區(qū)，通過渠道細(xì)分，而是集中精力、大力投入公關(guān)團購渠道，成功打入該區(qū)的接待用酒，并選擇性地對一些公務(wù)、商務(wù)活動頻繁的酒店、會所進行輔助操作，經(jīng)過一段時間的精耕細(xì)作后，天青已在意見領(lǐng)袖群中建立起很強的消費口碑，普通消費者主動消費該產(chǎn)品，消費氛圍即將形成，2010年在春節(jié)來臨之際，天青開始向二批、名煙名酒店等常規(guī)渠道滲透，最后大獲成功。

第二篇：市場營銷案例分析詳細(xì)

1.以某一企業(yè)為例，分析其所面臨的微觀和宏觀營銷環(huán)境對該企業(yè)產(chǎn)生了怎

樣的影響（要求：微觀3個，宏觀3個）

家樂福成功入駐中國市場的原因

簡介：

家樂福全球采購中國總部于2002年9月1日正式落戶上海，與設(shè)在其它10個城市的區(qū)域性采購中心（北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州、深圳、昆明）共同構(gòu)成家樂福集團在中國的采購網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)在中國境內(nèi)的直接采購業(yè)務(wù)，推動中國產(chǎn)品納入家樂福全球銷售網(wǎng)絡(luò)。 家樂福全球采購已經(jīng)與1425家中國供應(yīng)商建立起了業(yè)務(wù)往來，分布于全國各省市。不僅通過與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，幫助他們了解市場需求，改進和優(yōu)化他們的生產(chǎn)，間接地為中國制造業(yè)的發(fā)展做了貢獻(xiàn)。

2003年，家樂福在中國綜合采購總額實現(xiàn)21.5億美元，同比增長34%。 該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第一百五十八。該企業(yè)在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第三十二。

宏觀環(huán)境分析

1. 經(jīng)濟環(huán)境

經(jīng)濟環(huán)境是指企業(yè)的經(jīng)營活動所面臨的社會經(jīng)濟條件及其運行情況

和發(fā)展趨勢。

進入21世紀(jì)，我國經(jīng)濟發(fā)展保持持續(xù)快速增長，呈現(xiàn)出高增長、低

通脹、高效益的特點。從經(jīng)營業(yè)態(tài)看，在綜合零售中，百貨商店占

39.3%，超級市場占14.892%，其它綜合零售占45.9%，徹底改變了過

去經(jīng)營模式比較單一的狀況，形成了多層次、開放式的業(yè)態(tài)競爭發(fā)展

新格局。在綜合零售中，超級市場成為主力業(yè)態(tài)。超級市場的銷售額

占據(jù)了相當(dāng)大的市場份額，店鋪數(shù)增長較快，單店銷售規(guī)模持續(xù)提升。在這樣的大好形勢下，憑借先進的管理理念和資本運作能力，成功開

拓新的市場空間，在中國市場大顯身手是很有可能的。

2. 政治環(huán)境

政治法律環(huán)境指企業(yè)市場營銷活動的外部政治形式、狀況以及國家方

針政策的變化對市場營銷活動帶來的或可能帶來的影響。

按照2001年12月11日我國入世的承諾，僅僅3年，外資零售企業(yè)

在中國內(nèi)地開店將不再有股權(quán)比例、開店數(shù)量與開店區(qū)域的限制。

2004年12月11日，我國正式宣布內(nèi)地零售業(yè)全部向外資開方。零

售業(yè)的全面開放，外資零售企業(yè)的發(fā)展進入了前所未有快速增長時期。

3. 技術(shù)環(huán)境

家樂福在大型超級市場經(jīng)營管理中大量應(yīng)用現(xiàn)代科技提高其競爭優(yōu)勢。現(xiàn)代零

售業(yè)應(yīng)用的高技術(shù)為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造新的機會。

微觀環(huán)境分析

1. 顧客分析

家樂福發(fā)展和服務(wù)的根本是更好地滿足和順應(yīng)消費者的購物需求，讓利消費者，

并將其先進的營業(yè)設(shè)備和全新的零售經(jīng)營概念引入中國，積極改善人

們的消費素質(zhì)和生活水準(zhǔn)。

2. 供應(yīng)商分析

家樂福對商品的采購與管理、營銷管理、資產(chǎn)管理、人力資源開發(fā)和財務(wù)管理

等各方面實現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化。

3.社會公眾分析

家樂福進入中國后，作為中國的一員，家樂福還積極參與社區(qū)活動和公益事業(yè)，

以多種形式向災(zāi)區(qū)、希望學(xué)校、社會福利機構(gòu)捐物捐資。

2.以熟悉企業(yè)為例，分析其營銷活動，判斷該企業(yè)奉行了怎樣的企業(yè)哲學(xué)

1.營銷活動：美國汽車大王亨利福特曾傲慢宣稱：“不管顧客需要什么樣的汽

車，我只有一種黑色的”

分析：早期福特公司認(rèn)為“我們企業(yè)能提供什么，就銷售什么的觀念”奉行的

是一種重生產(chǎn)、輕市場營銷的商業(yè)哲學(xué)，是典型的傳統(tǒng)觀念中的生產(chǎn)觀念

2.營銷活動：美國愛爾琴鐘表公司強調(diào)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，因其鐘表精美名

貴從1869年創(chuàng)立到20世紀(jì)50年代一直被認(rèn)為是美國最好的鐘表制造商之一。

分析：愛爾琴鐘表公司認(rèn)為消費者喜歡高質(zhì)量、多功能和具有某種特色的產(chǎn)

品，致力于生產(chǎn)高品質(zhì)的鐘表，并不斷加以改進，奉行的是典型的傳統(tǒng)觀念中的產(chǎn)品觀念。

3.營銷活動：美國皮爾斯面粉公司在20世紀(jì)20年代后為刺激消費者大

量購買本企業(yè)產(chǎn)品提出 “本公司旨在推銷面粉”的口號。

分析：皮爾斯公司為了把產(chǎn)品順利賣出去，開始重視推銷工作，努力銷售產(chǎn)

品，奉行的是典型的傳統(tǒng)觀念中推銷觀念。

4.營銷活動;日本本田公司要在美國推出一種雅閣牌新車，在設(shè)計新車前

派出工程師專程到洛杉磯實地測量道路并在本國修了一條9英里的公路，結(jié)果本田公司的新款汽車一到美國就備受歡迎，被稱為全世界都能接受的好車。

分析:本田公司在經(jīng)營管理中，以消費者為中心，顧客需要什么，企業(yè)就經(jīng)營

什么、顧客是上帝，是典型現(xiàn)代觀念中的市場營銷觀念。

5.營銷活動：經(jīng)濟學(xué)家米爾頓弗里德曼曾說過：“幾乎沒有哪種態(tài)度能像

這種態(tài)度那樣徹底動搖我們社會的基石，那就是企業(yè)主管不是為他們的股東盡可能多的賺錢而是接受別的社會責(zé)任‘’。

分析：米爾頓的這句話反應(yīng)了在繼續(xù)通過滿足消費者需求和欲望爾獲取利益

的同時，更加合理地兼顧消費者眼前利益和長遠(yuǎn)利益的統(tǒng)一，更加周密地考慮滿足消費者需求和社會公眾利益之間的矛盾，強調(diào)綠色環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展，是典型的現(xiàn)代觀念中的社會營銷觀念。

6.營銷活動：奔馳公司生產(chǎn)廠里在未成型的汽車上掛有一塊塊的牌子，

寫著客戶的姓名、車輛型號、樣式、色彩、規(guī)格和特殊要求等。顧客隨時可以關(guān)注整個生產(chǎn)過程。

分析：奔馳公司注重收集每一個客戶以往的交易信息、人口統(tǒng)計信息、心理

活動信息、媒體習(xí)慣信息以及分銷偏好信息等，根據(jù)此確認(rèn)的不同客戶的終身價值，是典型的現(xiàn)代觀念中的客戶觀念。

3.以某一企業(yè)為例，結(jié)合一次具體事件來闡述它的市場營銷策略 阿迪達(dá)斯北京奧運營銷策略分析

1.產(chǎn)品策略

阿迪達(dá)斯奧運會把中國市場細(xì)分為5大消費人群：奧運年參賽者、奧運會迷、

民族情感強烈者、奧運會影響者和一般消費群。針對不同消費者為其提供不同的產(chǎn)品。

奧運參賽者:阿迪達(dá)斯為北京奧運比賽提供了完整的系列產(chǎn)品

奧運會迷：阿迪達(dá)斯為奧運迷開發(fā)和提供了產(chǎn)品帶有北京奧運標(biāo)志的各式各

樣服裝、運動鞋和運動裝備。

民族情感強烈者：阿迪達(dá)斯為其提供帶有中國元素的產(chǎn)品，包括國旗。 普通消費者：提供阿迪達(dá)斯經(jīng)典系列、運動時尚系列、運動表現(xiàn)系列。

2.定價策略

阿迪達(dá)斯在北京奧運會期間在定價策略上采用了差別定價策略，即針對不同

產(chǎn)品系列，根據(jù)其服務(wù)的目標(biāo)市場，定制出相應(yīng)的價格。阿迪達(dá)斯在定價上主要考慮了其在中國的戰(zhàn)略、競爭對手的定價以及市場因素。

3.策略渠道

北京奧運贊助，促進了阿迪達(dá)斯渠道與終端的擴展，而渠道與終端的擴展反

過來又能提高阿迪達(dá)斯本次贊助。阿迪達(dá)斯借助北京奧運贊助達(dá)到中國第一運動品牌的目標(biāo)，離不開渠道和終端的擴展。

阿迪達(dá)斯的渠道包括物流化中心、終端遍地化、渠道成點線面結(jié)合。 首先，阿迪達(dá)斯在蘇州建立其在中國的物流中心；

其次，進行終端快速擴張，通過發(fā)展關(guān)鍵客戶，利用這些客戶的店鋪資源，

迅速開出門店，同時將阿迪達(dá)斯終端深入到三、四線城市，甚至層次更低的城鎮(zhèn)；

最后是在城市中心建立旗艦店，如廣州的阿迪達(dá)斯首家中國旗艦店，北京最

大的旗艦店。由此形成中國多層次的渠道結(jié)構(gòu)。